Was wird hier eigentlich gespielt?

Ein Interview mit dem Berater und Autor Peter Grimm.

Von Nina Hesse

Der Vertrieb tut sich schwer damit, in den heutigen Märkten noch Umsatzsteigerungen zu erzielen - zu ähnlich sind sich die einzelnen Produkte inzwischen. Peter Grimms Antwort: Weg von der Fixierung auf Produkte, weg von der so beliebten "Kundenorientierung" und hin zum kunden integrierten Verhalten! Sein Customing �-System kann dabei als dringend benötigter Sollwertgeber im Vertrieb dienen und ist gleichzeitig Wegbereiter für eine Vertriebskultur, in der sich die Führung durch Coaching adelt.

Peter Grimm ist seit über 25 Jahren selbstständiger Unternehmer und geschäftsführender Gesellschafter der Peter Grimm Customing GmbH. Er ist innovativer Unternehmensberater, Quer- und Vordenker sowie Experte für die vertriebsbezogene Entwicklung in Industrie, Handel und Dienstleistung. "Customing �", sein Führungssystem für vertriebsbezogene Unternehmensentwicklung und zukunftsfähigen Verkauf, wird in namhaften Unternehmen in Lizenz eingesetzt. Sein neues Buch Verkauf.Macht.Zukunft ist vor kurzem im Gabal Verlag erschienen.

Sie treten für eine völlige Neubewertung des Verkaufs ein. Wird der Vertrieb denn in vielen Unternehmen falsch gesehen oder positioniert?
Ein Problem ist, dass der Verkauf keine geistige Lobby hat - Sie können Marketing studieren, aber nicht Verkauf. Die archetypischen Grundlagen anderer Berufe fehlen im Verkauf völlig. Diese Archetypen haben wir erst mal herausgearbeitet und definiert. Darauf basieren nahezu alle Customing �-Konzepte.
Wozu führt die bisherige Haltung in den Unternehmen? Schlicht und einfach dazu, dass die Vertriebsarbeit immer noch nach doch sehr groben Mustern definiert wird. Was deshalb am meisten fehlt, ist die systemische Differenzierung. Der Verkauf definiert sich überwiegend aus Zielgruppe, Branche und Angebot - sprich Produkte oder Waren. Ein überaus grobes Raster!

Das funktioniert heute vermutlich nicht mehr. Wir haben ja inzwischen ganz andere Märkte.
In der Nachkriegszeit konnten sich Technologie, Dienstleistung und Produktion in die Unendlichkeit entwickeln. Heute haben die Menschen alles, was sie wirklich brauchen, längst zur Verfügung. Produkte und Dienste wurden und werden zunehmend vergleichbar. Die konzeptionelle Intelligenz, sich und seinem Unternehmen Nachfrage zu verschaffen und alles zu tun, um der Falle "Austauschbarkeit" zu entgehen beziehungsweise da wieder herauszufinden, wird künftig der "Primus-inter-Pares-Faktor" aller Unternehmen sein, die im Wettbewerb liegen.

Das heißt, auch der Vertrieb müsste "Primus inter Pares" im Unternehmen sein?
Absolut. So wird das aber nicht gesehen. "Primus inter Pares" ist nach wie vor Forschung und Entwicklung, manchmal auch die Verwaltung, am meisten aber die Geschäftsleitung. Wenn man heute einem Vorstand sagt, er hat sich in den Dienst des Vertriebserfolges zu stellen, muss man immer noch damit rechnen, auf totales Unverständnis zu stoßen. Noch immer verstehen übrigens die Entwicklungschefs der Unternehmen nicht, dass die von ihnen genial entwickelten Produkte nicht mehr so einfach vom Markt akzeptiert werden.
Wie will denn das Unternehmen seinen Verkauf auf eine neue Ära einstellen, wenn noch immer die Produktverliebtheit und nicht die konzeptionelle Intelligenz den Ausschlag für das Handeln gibt? Es fehlt doch mehr nicht an Waren oder Diensten, es fehlt schlicht und einfach daran, dass der Verkauf noch immer seine Differenzierung aus den Produkten bekommt. Aber in den Produkten allein liegt nicht mehr das Heil der unternehmerischen Zukunft - es liegt in der Art und Weise, welche Botschaft die Produkte den Menschen nahe bringen. Produkte sind künftig nur noch die materielle Umsetzung einer Vision oder die Beweisführung auf dem Weg zu einem mentalen oder materiellen Ziel-Zustand. Ausnahme: reine Bedarfsartikel.

Es müssen also Rollenwechsel stattfinden.
Das Verständnis über Vertriebsarbeit schlechthin muss in den Rollenwechsel hinein. Vertrieb wird in seiner heutigen Rolle als ein Art ausführendes Instrument des Marketings gesehen. Und so wird es ja auch definiert, selbst in der Betriebswirtschaftslehre spricht man von der "Speerspitze des Marketings". Ich will Ihnen sagen, wohin das führt: zu Verkäufern, die im Preiskampf des heutigen Vernichtungswettbewerbs nur allzu oft verschlissen werden.

Viele Unternehmen setzen heute stark auf "Kundenorientierung". Das sehen Sie kritisch, wie aus Ihrem neuen Buch hervorgeht. Warum, was ist an diesem Ansatz falsch?
Kundenorientiert wollen alle sein. Aber kundenorientiert heißt in seiner extremsten Ausprägung: Schenks ihnen! Wenn ich kundenorientiert bin, dann heißt das wörtlich: Ich stelle mich auf die Wünsche und Bedürfnisse meiner Kunden ein. Aber das ist zu kurz gedacht. Kein Vater tut ausschließlich das, was seinem Sohn am Herzen liegt. Er muss weiter blicken als sein Sohn zu einer jeweiligen Zeit. Der Verkauf muss in den Zielen, Zwängen und Risiken seiner Kunden denken, also kundenintegriert denken lernen. Nur so kann er in und aus seiner Kompetenz heraus Kunden führen. Alles andere ist reine, künftig internetgeregelte Bedarfsdeckung.

Wie geht das?
Indem er begreift, dass er mit den Zielen, Zwängen und Risiken seiner Kunden mehr vertraut sein muss als mit seinen eigenen Produkten. Wie erwähnt, ist das heute noch sehr selten. Zunächst einmal denken Verkäufer produktverliebt. Das hat man ihnen ja lange genug eingeimpft. So kam es auch, dass man fälschlicherweise Fachwissen gleichsetzte mit Erfolgswissen. Erst jetzt, in der heutigen harten Wettbewerbssituation werden solche Versäumnisse und Defizite in der Vertriebsarbeit offensichtlich. Natürlich hat man früher auch versucht, den Verkauf zu qualifizieren, zum Beispiel über Verkaufstrainings. Diese Verkaufstrainings sind übrigens überwiegend Sanierungsmaßnahmen für nie gelegte Berufsgrundlagen im Vertrieb. Wo es fehlt, muss es halt sein. O. K.

Also eine mehr oder weniger kosmetische Maßnahme, die wenig bringt?
Oft genug. Und manchmal waren es ja auch durchaus wohlgemeinte sozialkaritative Maßnahmen zur Gewissensberuhigung der Geschäftsleitung oder als Daseinsberechtigung für die "Personalentwicklung". Ganz nach dem Modell "... wir haben doch alles getan ...". Das aber wird man sich so künftig immer weniger leisten können. Denn solange der Sollwertgeber, wir sprechen in diesem Zusammenhang vom MarktSpiel �, fehlt oder nicht präzise genug definiert ist, fehlt die Basis dafür, genau zu erkennen, welche kommunikativen, rollenbezogenen oder verhaltensrelevanten Defizite et cetera verhindern, dass erwünschte Ziele zufallsbefreit erreicht werden. Das ist übrigens auch der Grund dafür, weshalb nach solchen Trainings so wenig vom "Gelernten" umgesetzt wird und nach wie vor dann das Erfahrungswissen der Verkäufer deren Verhalten dominiert. Solange aber wirklich präzise definierte Sollwertgeber - wir nennen dies "MarktSpiel �" - und die damit verbundenen Spiel-Regeln in Vertrieb und Verkauf in Wahrheit fehlen, frage ich mich wirklich, was Verkaufstrainer (von den Basistechniken der Kommunikation abgesehen) eigentlich trainieren? Psychologie als Ersatzfeld für mangelnde Klarheit der Regeln im konkreten MarktSpiel �? Nun denn ...

Was versteht man unter MarktSpiel �?
Die erste Annahme ist: Alles, was wir tun, ist ein Spiel. Auch im Markt spielen wir ein Spiel. Und jedes Spiel hat Regeln. Übrigens: Ein Spiel hat auch dann Regeln, wenn ich sie nicht kenne. Diese Regeln sind im Verkauf nie definiert worden. Es dominiert das Erfahrungswissen. Aber wenn ich mich auf die Erfahrung berufe, bleibe ich in der Vergangenheit. Wenn aber - wie in unserer Zeit - die dramatischen Veränderungen mehr als Erfahrungswissen verlangen, werde ich hilflos. Und die Verunsicherung gewinnt. Mehr denn je geht es also darum, präzise zu klären: Wie wird gespielt, was fehlt, um das neue Spiel und meine Rolle darin inklusive der damit verbundenen Regeln zu verstehen. Das ist die neue Definition von Vertriebsarbeit, wie wir sie im Customing �-System zur Grundlage der Vertriebsentwicklung machen. Customing � besteht aus vier Bereichen: MarktSpiel �-System, Führung und Coaching, sowie die vollkommen andere Art der Einbeziehung der Kunden und deren Potenziale im ParkoM-Modell mit seiner differenziellen Erfassung der Entscheidungsprozesse seiner erwünschten Kunden auf der Basis deren Ziele, Zwänge und Risiken. Und ganz bestimmt keine "Zufriedenheitsbefragung". Die ist ohnehin automatisch dabei.

Wie funktionieren das MarktSpiel �-System und kundenintegriertes Denken in der Praxis?
Zunächst einmal geht es um das Offenlegen der unbewussten Sichtweise zum Marktgeschehen. Wir haben hierzu Methoden und Tools entwickelt, mit denen das sofort kristallklar wird. Dabei gehen wir über eine Batterie von "Statements", die jeder zum Beispiel nach einem ganz bestimmten Verfahren ankreuzt. Aus den Antworten errechnet sich dann - per Computer - ein Bild: Wie nimmt man eigentlich seinen heutigen Markt in Bezug auf die Spielfelder, auf denen man sich ja so oder so bewegt, wahr? Über dieses Bild reden wir dann und fragen: Wie erleben Sie denn heute Ihren Markt? Was wollen wir ändern? Was wollen wir bestätigen? Was wollen wir beibehalten? Wenn wir dieses MarktSpiel �-Tendenz-Profil präsentieren und die unterschiedlichen Sichtweisen deutlich werden, sagen die Teilnehmer oft untereinander: "... bisher dachten wir, wir seien im gleichen Unternehmen ...!" Dann sage ich: "Wenn Sie schon so unterschiedliche Blickwinkel haben - was meinen Sie, welche unterschiedlichen Signale dann der Vertrieb bekommt? Nach was soll er sich denn orientieren?"

Ein anderes der Instrumente, die Sie entwickelt haben, ist die Erwartungs-Differenz-Analyse. Was für Aha-Effekte gibt es dabei oft?
Diese Erwartungs-Differenz-Analyse habe ich deshalb geschaffen, damit die Erwartungen von Unternehmen und Kunden systematisch geklärt und Entscheidungsmuster offensichtlich werden. Ein Beispiel aus der Praxis, wie oft aneinander vorbeigeredet wird: Ein Unternehmen versteht sich als Partner seiner Kunden, da es glaubt, seine Kunden zu beraten. Doch die Kunden verstehen das Unternehmen lediglich als austauschbaren Lieferanten. Was wird die Folge sein? Vermeintlich tolle Beratung - für den Kunden aber zählt nur der Preis! Wir gehen aber wesentlich weiter. Mit Hilfe unserer Tools gewinnen wir für unsere Kunden erwünschte neue Kunden und zeigen, wie Potenziale überzeugend und sauber gewonnen werden können. Einfach tun ist nun einmal besser als appellieren. Die erzielten Ergebnisse und die damit verbundenen Erkenntnisse integrieren wir dann in die Vertriebsarbeit unserer Kunden.

Das heißt also, das Wichtigste ist, Klarheit über sein Spiel und die Rollen im Spiel zu gewinnen.
Natürlich. Sie gehen ja auch in keinen Theaterabend, bei dem Sie nicht wissen, wie das Stück heißt - denn davon hängt ab, wie sich die Rollen verteilen. Stellen Sie sich mal vor, Sie gehen ins Theater und Sie erwarten Hamlet, gespielt wird aber Romeo und Julia.

Nur, dass man das im Geschäftsalltag nicht herausfindet, in welchem Spiel man sich wirklich befindet, wenn man nicht gezielt darauf achtet.
So ist es auch! Darin Klarheit zu schaffen ist die Aufgabe des MarktSpiel �-Systems. Es hilft den Verkäufern endlich zu verstehen, welche Rolle sie in diesem Spiel in Wahrheit spielen - und wie sie was ändern können, wenn es sinnvoll ist. Stellen Sie sich vor, einer versteht seine Rolle als Beziehungsmensch und ist stolz auf seine Kontakte. Aber seine Kunden benutzen längst die Kontakte zu ihm, um ihn zu Nachgiebigkeiten zu veranlassen. Oder ein Verkäufer versteht sich als Berater, aber nirgends ist auch nur die geringste Spur echter Beratungserfordernis feststellbar. Ein anderer wird zum Beispiel als Berater nicht ernst genommen, weil er die Gesetze der Beratung und der damit verbundenen Kommunikation nie gelernt hat, weil es diese in der von mir für Customing � entwickelten, ausgeprägten Form so bisher auch nicht gab.

Die jeweiligen Spielregeln hängen sicher auch davon ab, mit wem der Verkäufer im Unternehmen zu tun hat, ob mit dem Einkäufer oder dem Management. Das sprechen Sie in Ihrem Buch ja auch an.
Man darf nicht vor dem falschen Fenster singen! Da in unseren Köpfen der Einkauf an den Verkauf gekoppelt ist, besuchen die Verkäufer überwiegend den Einkauf. Aber wenn Sie eine konzeptionelle Idee haben, kann der Einkäufer Sie möglicherweise dann gar nicht verstehen, wenn er nur konditionsorientiert, ja preisjägerfixiert eingesetzt ist. Er versteht gar nicht, von was Sie reden. Sie müssen also zum Inhaber des Problems, das Sie lösen können. Der Einkäufer versteht primär nur eines: Preise drücken! Dafür wird er belohnt. Das wird ihm anerkannt. Wenn er aber sagt: "Ich habe gerade ein Konzept eingekauft, das uns in den nächsten Jahren soundso viel Geld sparen kann", dann hat er ein Problem. Damit kann er sich mit Sicherheit dann nicht profilieren, wenn seine Order heißt, dass die Einkaufspreise um fünf Prozent gesenkt werden müssen.
Stellen Sie sich mal vor, Sie spielen Schach und der andere meint, Sie spielen Mühle. Der Rest ist Chaos.

Welche Anforderungen stellen sich dadurch an die Führungskräfte?
Bleiben wir im Thema und nehmen wir als Beispiel die Führungskräfte des Verkaufs. Sie sind häufig immer noch in einer hierarchischen Welt gefangen. Diese Welt war gekoppelt an den Vorsprung an Information (und damit verbunden an disziplinarische Macht). Doch heute sind Informationen 365 Tage im Jahr und 24 Stunden am Tag über Internet oder PC verfügbar. Dass noch immer Führungskräfte endlose Zahlenkolonnen vergangener Umsatz-Quartale an ihre gelangweilten Verkäufer übertragen, ist ein restlos überholtes Ritual. Aber was sollen sie sonst machen? Sie haben nicht gelernt, ihre Verkäufer wirklich zu coachen und coachend zu führen. Coaching und Wissensmanagement werden gern externen Trainern überlassen. Dafür sorgt dann schon die Personalentwicklung. So bleiben die Führungskräfte von der Verantwortung für die eigentliche Entwicklung ihrer Verkäufer freigestellt. Die hat ja der Trainer. Das ist doch schön.

Erst müssen also die Führungskräfte lernen, coachend zu führend.
Ja, das ist ein außerordentlich wichtiger Bereich. Bei den Führungskräften muss ein Bewusstseinswechsel stattfinden, sie werden die Rolle des Coachs lernen müssen. Ohne diesen Wechsel macht auch externes Training keinen Sinn, weil isolierte Insellösungen ohne Nachhaltigkeit bleiben müssen, wenn die Führungskraft sich nicht als Knoten im Netzwerk für die Entwicklung der Potenziale seiner Mitarbeiter versteht. Hierfür braucht es überzeugende Konzepte und genau die Tools, die wir in Verbindung mit Customing � mit dem Ziel entwickelten, die innere Autonomie eines Unternehmens auch und gerade in der Vertriebsentwicklung und in der Förderung seiner vertriebsbezogen eingesetzten Mitarbeiter zu leisten.

Wie sehen Sie jetzt eigentlich die Zukunft des Verkäuferberufs? Gerade haben Sie das Internet angesprochen - schafft es der Verkäufer, sich gegen diese Konkurrenz zu behaupten?
Es war bisher immer so, dass die Einführung einer neuen Technologie oder Entwicklung von Kassandra-Rufen des Untergangs für irgendwas oder irgendwen begleitet wurde. Als die E-Mail aufkam, erwartete man das papierlose Büro - passiert ist das genaue Gegenteil. So wird auch das Internet den Verkäufer ganz sicher nicht wegrationalisieren. Die Sehnsucht des Menschen nach menschlichem Kontakt ist ein verlässliches Grundbedürfnis. Passieren wird aber dies: Das Internet ist die Vorinformationsbühne, die dem Verkäufer endlich erlaubt, ergänzend zu seinem Fachwissen verstärkt Erfolgswissen einzusetzen. (Das ist nämlich beileibe nicht das Gleiche.) Denn darüber wird er künftig seine Kunden überwiegend führen und beraten. Über die fachlichen Details kann sich der Kunde mühelos vielfach schon heute im Internet informieren. Und schon sehen sich die Verkäufer zum Beispiel im Autohaus zunehmend dem bestens informierten Kunden gegenübergestellt, der sich längst im Internet alle technischen Daten angesehen hat und nun menschliche Entscheidungshilfe statt fachlicher Belehrung sucht.

Erfolgswissen ist also sehr viel mehr als fachliches Know-how.
Fachwissen ist das Wissen über Sachzusammenhänge, Produkte und deren Konstruktion. Erfolgswissen ist das Wissen über Chancen, Potenziale, Entscheidungsabläufe und deren Blockierungen im Spiel des Marktes und seiner Einflussfaktoren. Erfolgswissen beschäftigt sich mit der Konzeption und der Systematik seines MarktSpiels � und denkt in den Zielen, Risiken und Zwängen, die die jeweiligen Kunden wirklich bewegen mit der systemisch untermauerten Absicht, seinen Kunden zu helfen, erfolgreich(er) zu sein. Erfolgswissen hat zum Ziel, den Erfolg vom Zufall zu befreien.

Ihr Customing �-System bietet die Systematik und die erforderlichen Tools für dieses Erfolgswissen. Sie verbreiten es über Lizenzen - wie funktioniert das?
Customing � ist konsequent als multiplizierbares System aufgebaut und beinhaltet das gesamte Know-how und völlig neue Tools für die vier Customing �-spezifischen Kernthemen:

  • MarktSpiel �-System
  • Führung und Coaching
  • Kunden- und Potenzialgewinnung
  • Basics: Erfolgswissen für den Verkauf

Mit den damit verbundenen Inhalten machen wir Führungskräfte, Trainer, Berater vertraut und leisten das Supervising für die Umsetzung. Customing � lässt niemanden allein. Schon gar nicht seine Partner und Kunden. Customing � ist ein freundliches, überaus durchgängiges System für eine neue Ära in der unternehmens- und menschenbezogenen Vertriebsentwicklung.

Lesen Sie dazu auch Den Erfolg vom Zufall befreien - über das neue Buch von Peter Grimm: Verkauf.Macht.Zukunft.

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

www.customing.de

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Peter Grimm Customing GmbH

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