Kein Vergleich
Sechs einschneidende Gründe, warum man auf Benchmarking verzichten kann - ein Bericht von Peter Felixberger.
Benchmarking und andere Management-Methoden können Unternehmen zu Spitzenleistungen verhelfen, glauben Berater, Manager und Wissenschaftler. Alfred Kieser, Professor für Betriebswirtschaftslehre in Mannheim, sieht das anders.
Es war einmal Rank Xerox, Ende der 1970er Jahre. Das US-Unternehmen stand vor dem Abgrund und weinte bitterlich. Die Ursache war der Hauptkonkurrent Canon. Die Japaner verkauften ihre Kopiergeräte zu dem Preis, den Xerox allein für die Produktion aufwenden musste. Die Folge: Canon fuhr dicke Gewinne ein, Xerox hingegen war zu teuer und blieb auf seinen Produkten sitzen. Was blieb den Amerikanern also anderes übrig, als ihren gesamten Geschäftsprozess auf den Prüfstand zu heben?

Kopieren, was andere sehr gut können.


Das war die Geburtsstunde von Benchmarking. Die Idee: Anstatt in den eigenen Reihen nach Verbesserungen zu suchen, sieht man sich bei anderen Firmen um. Das Ziel: Kopieren, was andere sehr gut können, und so wieder wettbewerbsfähig werden. Bei Xerox war man begeistert: Jeder Stein wurde umgedreht und mit einem aus anderen Branchen verglichen. Die Entwicklungsabteilung sah sich bei Hewlett-Packard um, der Vertrieb forschte beim Modehersteller L.L.Bean nach Verbesserungen, und das Marketing wurde bei Procter & Gamble vorstellig. Am Ende des Tages hatte der Xerox-Preis für einen Kopierer mit Canon gleichgezogen. Die Amis waren wieder im Geschäft.
So will es die Legende. Alfred Kieser, einer der führenden Betriebswirtschaftsprofessoren in Deutschland, sieht das völlig anders. "Benchmarking basiert auf Vorurteilen aus der Beraterwelt. Die Geschichte über Xerox war dort der Grundstein für eine neue Heilslehre." Für Kieser ist Benchmarking nicht mehr als eine hohle Managementmode. Noch schlimmer, "es ist für Berater ein billiges Werkzeug, Umsatz zu machen". Diese Aussagen überraschen nicht, denn der 64-Jährige führt seit vielen Jahren einen Feldzug gegen gierige Berater und willfährige Dozentenkollegen, die er verdächtigt, als Verstärker für überflüssige Managementtheorien zu fungieren.
Diesbezüglich kommt es schon mal vor, dass er der baden-württembergischen Landesregierung die Leviten liest, wenn Roland Berger von ihr beauftragt wird, die universitäre Forschung im Lande zu beurteilen. Oder über Wissenschaftskollegen schimpft, die "in lukrativen Nebentätigkeiten die Rolle übernommen haben, diese ganze Arena zu legitimieren" - anstatt zu kritisieren, "wie sich das für Wissenschaftler gehört". Kritik, die ihm nicht nur Anerkennung, sondern auch so manche Anfeindung eingebracht hat. "Teilweise unter der Gürtellinie", wie er heute zugibt. Auf der Konferenz "Grenzen der Strategieberatung" vor zwei Jahren in München, wo prominente Wissenschaftler und Berater einmal richtig miteinander ins Gespräch kommen sollten, versuchten einige Berater von McKinsey & Co. sogar, seine Teilnahme zu verhindern.

Erst Angst schüren, dann die Angst lindern.


Kieser ist ein treuer Diener der Betriebswirtschaftslehre. 1968 promovierte er, 1973 habilitierte er in Köln. Nach drei Jahren an der FU Berlin wechselte er nach Mannheim. Seit 1977 ist er dort tätig. C4-Professur, Lebensstellung. Keine Zeit für die großen Honorare in Unternehmensberatungen. Die Professorenstube wärmt auch. Immer wenn Kieser im Interview sanft zu lächeln beginnt, wird es brenzlig. Dann ist es wieder Zeit für eines seiner messerscharfen Urteile. Ganz trocken kommen sie daher: "Der Wissenschaftler sucht die Wahrheit, der Berater das nächste Budget." Diese Gegensätze bringt Kieser auf den Punkt wie kaum ein zweiter Wissenschaftler hierzulande. Was das Grundprinzip von Beratern ist? "Berater schüren Angst. Und dann bieten sie Lösungen an, die Angst zu lindern." Mit modischen Managementtheorien wie Balanced Scorecard, Business Reengineering oder Benchmarking werde Furcht erzeugt. Dann reagieren nicht wenige Geschäftsführer und Vorstände mit der bangen Frage: "Brauchen wir das nicht auch?" Das Versprechen: In einer Welt voller Vorurteile und Unsicherheit gibt der Berater Halt und Orientierung.
Dafür werden Wissenschaftler wie Kieser, und das wurmt ihn, kaum herangezogen. Der Grund ist für den Mannheimer Professor klar: "Aus wissenschaftlicher Sicht ist es kaum möglich, festzustellen, was die beste Lösung für ein Problem ist." Eindeutige Erfolgsfaktoren gebe es nicht. "Die Wirtschaftswelt ist viel zu komplex. Die kann man nicht mit einfachen Fragestellungen erschlagen", sagt Kieser. Berater hingegen leben von Techniken, die beim Auftraggeber den Eindruck erwecken, man bekomme die Unsicherheit in den Griff.

Beratung beruht auf Vereinfachung.


Alfred Kieser weist seit vielen Jahren auf den zweifelhaften Ruf von Erfolgsfaktoren wie Benchmarking hin. Seine Artikel und Vortragstexte füllen ganze Regalwände. Mehr aber nicht, denn in der populären Wirtschaftspresse ist bisher wenig angekommen. Kiesers Kritik an Managementmoden strandete fast ausschließlich in wirtschaftswissenschaftlichen Fachmedien. "Obwohl ich nicht abgeneigt gewesen wäre, in der populären Wirtschaftspublizistik mitzumischen", fügt er leicht zähneknirschend hinzu. Bis heute hat er dies nicht ganz verwunden. Vielleicht hat er deshalb auch zielstrebig erforscht, wie der Einfluss von Universitätsprofessoren in der Wirtschaftsmagazinpresse über Jahrzehnte dramatisch gesunken ist. Im Jahr 2000 wurde beispielsweise kein einziger Wissenschaftler mehr in einer Titelgeschichte des manager magazins erwähnt.
Dieses kleine Trauma hat ihn dazu geführt, heute mehr denn je darüber nachzudenken, warum Wirtschaftswissenschaften und populäre Unternehmensberatung zwei Welten geblieben sind. Und letztlich bleiben werden, weil sie sich unversöhnlich gegenüberstehen. "Beratung ist eben keine Wissenschaft, sie beruht einzig und allein auf Vereinfachung." Bei einem seiner wenigen Vorträge bei einer bekannten Unternehmensberatung sagte Kieser einmal: "Die wissenschaftliche Evidenz ist kontrovers." Daraufhin bekam er vom Geschäftsführer zur Antwort: "Sagen Sie das nie mehr." Ausdrücken wollte er damit aber nur: "Wissenschaftler leben von der skeptischen Kontroverse, Berater von eindeutigen Ergebnissen. Wissenschaftler müssen sich in Frage stellen, Berater kritisieren sich nicht selbst." Überdies haben Manager Angst vor Kontrollverlust. "Sie haben Angst davor, dass sich die Komplexität ihres Unternehmens als unbeherrschbar erweisen könnte und dass sie ihre Fähigkeit zur Steuerung verlieren könnten. Gute Praxis oder Best Practices - und nichts anderes ist Benchmarking - kommt daher besser an als skeptische Theorie."

Die Luft ist raus.


Ist Benchmarking folglich nicht viel mehr als geschicktes Ballyhoo um Nichts? Könnte sein, denn auch bei Rank Xerox, der angeblich besten Benchmarking-Geschichte aller Zeiten, war nicht alles Gold, was glänzte. Laut Aussage von Xerox-Planungschef Robert Camp lagen die jährlichen Produktivitätssteigerungen danach nur bei drei bis fünf Prozent. Egal, dem weltweiten Hype um Benchmarking tat dies keinen Abbruch. Die amerikanische Industrie stieg im großen Stil ein, und selbst in Deutschland war ab den frühen 1990er Jahren kein Halten mehr. 1996 bilanzierte eine impulse-Studie: "100 Prozent der Automobilhersteller, 80 Prozent in der Elektroindustrie und 50 Prozent im Bereich Maschinen/Anlagebau haben bereits Benchmarking-Erfahrungen."
Alfred Kiesers Benchmarking-Check fällt zehn Jahre später nüchtern aus. "Die Luft ist raus." Für Kieser liegt der Hauptgrund auf der Hand: "Es hat sich in vielen Unternehmen glücklicherweise die Einsicht durchgesetzt, Äpfel nicht mit Birnen vergleichen zu können." Noch drastischer formuliert es Kiesers ehemalige Mitarbeiterin und heutige Harvard Businessmanager-Redakteurin Cornelia Hegele: "Es handelt sich um ziemlich alten Wein in neuen Schläuchen." Früher hieß Benchmarking nämlich Betriebsvergleich. Man verglich in erster Linie Daten aus dem Rechnungswesen: Löhne, Wareneinkauf, Logistik. "Seit Beginn der industriellen Revolution waren in Frankreich bereits Vergleiche zwischen Manufakturen üblich", bestätigt Gunnar Siebert, Leiter des Deutschen Benchmarking Zentrums in Berlin. Irgendwann wurde dann aus einfacher Recherche Benchmarking. Wissenschaftlich wird es bis heute nicht beachtet. Alfred Kieser nennt die sechs größten Vorurteile im Benchmarking beim Namen, "klar und ohne Plastikwörter aus der Beraterbranche".

Was kann man beim Benchmarking lernen? Nicht viel.


Erster Einwand: Was kann eine Firma beim Benchmarking lernen? "Nicht viel", sagt Kieser, "denn jede Firma ist einzigartig und gar nicht angelegt, von anderen lernen zu müssen." Der Wirtschaftswissenschaftler hat in eigenen Forschungen festgestellt, dass es in strategischen Allianzen eher darauf ankommt, das Lernen voneinander zu minimieren. "Die gängige Lehre behauptet, möglichst viel voneinander zu lernen. Doch es ist völlig unökonomisch, wenn der eine Spezialist alles lernt, was der andere bereits weiß. Im Gegenteil: Man sollte nur Lösungen von anderen übernehmen, wenn man sie nicht verstehen muss." Kieser glaubt sogar, dass Spezialisten einander gar nicht verstehen müssen. Jeder solle sich vielmehr auf seinen Kernbereich konzentrieren und dort Lösungen schaffen. Es gilt das Ostfriesenprinzip: Keiner im Team muss alles wissen. Es genügt, jemanden zu kennen, der dieses Wissen hat.
Zweiter Einwand: Benchmarking verhindert das Neue, weil man immer nur auf Lösungen trifft, die bereits realisiert sind. "Eine revolutionäre neue Geschäftsidee ist durch Benchmarking noch nie entstanden", sagt Kieser. Nehmen wir als Beispiel IKEA: Die Idee, dass Kunden ihre Möbel selber zusammenbauen, war eine revolutionäre Geschäftsidee von Ingvar Kamprad. "Damit hat er etwas völlig anderes getan als seine Wettbewerber." Das heißt im Klartext: Zündende Ideen entstehen immer im Kopf von Unternehmern. Benchmarking hingegen bezieht sich immer auf Lösungen, die schon in der Welt sind. Kieser hat überdies herausgefunden: "Besonders erfolgreiche Unternehmer brechen mit den vermeintlich gültigen Regeln der Branche."
Dritter Einwand: "Ein Wettbewerbsvorteil kann von Konkurrenten gar nicht kopiert werden. Dann wäre er keiner mehr. Jeder Wettbewerbsvorteil verschwindet in der Sekunde, in der er beim Konkurrenten auftaucht." Was wiederum zur Folge hat, dass nur das schwache und suchende Unternehmen einen klaren Vorteil aus dem Benchmarking ziehen kann. Stellt sich die Kardinalfrage aller Benchmarking-Prozesse: "Warum soll der Stärkere seinen Erfolg an andere überhaupt weitergeben?" Das Ziel von Unternehmen besteht unter anderem auch darin, Wettbewerber an der erfolgreichen Positionierung im Markt zu hindern.

Unternehmen sollen einander immer ähnlicher werden.


Vierter Einwand: Es gibt weltweit so viele unterschiedliche Unternehmen und damit verschiedene Erfolgsmodelle wie Sand am Meer. Kieser, der weltweiten Ruhm genießt, verweist in diesem Zusammenhang auf die völlig unterschiedlichen Organisationskulturen - etwa in Großbritannien und Deutschland. "Zwei Welten. Die Engländer verstehen Management als People �s Management. Führungskräfte müssen ein Händchen haben, Leute zu führen. Fachwissen kann man sich aneignen. Man rotiert zwischen Funktionen und Abteilungen. In Deutschland ist es genau umgekehrt. Fachkenntnisse stehen über allem. Es ist geradezu inakzeptabel, wenn der Mitarbeiter mehr weiß als der Vorgesetzte. Deutsche Unternehmen sind deshalb sehr viel stärker durch Regeln geprägt. Man fängt im Marketing an und stirbt im Marketing." Mit Unternehmenskultur und Tradition aber beschäftigt sich Benchmarking überhaupt nicht. Ja, es leugnet deren Wichtigkeit. Die Folge: Im vergleichenden Kennzahlenfetischismus geht die spezifische Firmenkultur unter. In der Organisationsforschung hingegen weiß man, dass diese eine immer größere Rolle spielt.
Fünfter Einwand: Benchmarking hat im Grunde genommen nur das eine Ziel: Unternehmen sollen einander immer ähnlicher werden. Nach dem Motto: Jeder in der betroffenen Branche kann so gut wie Microsoft, Porsche oder General Electric sein. Cornelia Hegele meint: "Es erscheint eher unwahrscheinlich, dass die Kopie ihr Original übertrifft. Mehr als langfristig zum guten Durchschnitt zu gehören dürfte mit dieser Methode kaum zu erreichen sein." Erfolgreiche Unternehmen haben das längst verinnerlicht. ALDI beispielsweise betreibt überhaupt keine Marktforschung, geschweige denn irgendein Benchmarking. Niels Pfläging, erfolgreicher Unternehmensberater in São Paulo, bestätigt: "ALDI hat einfache Informationssysteme, wenig Bürokratie und keine jährliche Planung. Es verzichtet außerdem auf die Zusammenarbeit mit Unternehmensberatern und auf externe Marktforschung." Das wiederum gefällt Kieser. "Es ist eine gute Strategie, sich nicht darauf einzulassen, denn es würde nur den Spielraum für eigene Innovationen begrenzen. ALDI hat doch völlig recht."

Keiner konnte so schuften wie Schmidt.


Sechster Einwand: Stellt sich die Frage, warum es Unternehmen nicht bei der Analyse der eigenen Prozesse belassen. Der eigentliche Grund, so Kieser, liege darin, die internen Spezialisten unter Druck zu setzen. "Sie sollen herausholen, was herauszuholen ist." Diese Denkfigur geht auf das Scientific Management des amerikanischen Ingenieurs Frederick Winslow Taylor zurück. Der verglich vor über 100 Jahren ganz genau, wie lange Arbeiter zum Verladen von Roheisen brauchen dürfen. Das Problem: Die Vergleichsgröße war ein deutscher Schrank namens Schmidt, der für drei arbeiten konnte. So kam natürlich zwangsläufig heraus, dass die Kollegen viel zu wenig Leistung erbrachten. Taylor war überzeugt, dass es ein Optimum für jede Höchstleistung am Arbeitsplatz gibt. Deshalb ermittelte er für jede menschliche Tätigkeit die allein richtige Bewegungsfolge. Erfolg wurde reduziert auf wissenschaftlich exakt messbare Faktoren. "Doch es ist kein realistischer Vergleich, wenn man seine Leistung am Besten ausrichten muss. Für Taylor war der Paradearbeiter Schmidt die Vergleichsgröße. Das war geschummelt. Keiner konnte so schuften wie er", sagt Kieser.
Und so lehrt und arbeitet Kieser weiterhin mit seinen knapp 100 Studenten in Mannheim, wo man auf wirtschaftswissenschaftliche Unabhängigkeit pocht. Jenseits verlockender Beratungsarbeit in der Praxis und lukrativer Vorträge in den Chefetagen der deutschen Wirtschaft. Er hat sich eigentlich, sagt er etwas kleinlaut, nie richtig angefeindet gefühlt. "Es war halb so schlimm." Ein unbequemer Kritiker will der 64-Jährige dennoch bleiben. "Die heutige unkritische Studentengeneration braucht den Fingerzeig", lacht er. "Ich muss ihnen wenigstens sagen, wann sie kritisch sein müssen." Zum Beispiel, dass "Benchmarking nichts anderes als eine bessere Recherche ist, die auch mit gesundem Menschenverstand zu leisten ist".

Peter Felixberger ist Geschäftsführer bei changeX.

© changeX Partnerforum [01.11.2006] Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Eine Reportage von Peter Felixberger. zum Report

Autor

Peter Felixberger

Peter Felixberger ist Publizist, Buchautor und Medienentwickler.

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