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Schleift die Hierarchien
Die Menschen wollen mehr und mehr Autonomie: Gebt sie ihnen! – Ein Gespräch mit Wafi Al-Baghdadi.
Von Winfried Kretschmer
Warum geht nichts voran? Warum brauchen Veränderungen in Organisationen so unerträglich lange? Klar, die Zauderer, die Zögerer, die Bewahrer des Alten sitzen sicher in den Hierarchien. Applaudieren jeder neuen Managementmode, ziehen aber die Köpfe ein, wenn Wandel droht. Sie kapitulieren vor ihrer Angst, sagt ein Managementberater. Dennoch gibt er den alten Strukturen nur noch wenige Jahre. Denn die Menschen wollen mehr Autonomie, wollen mitentscheiden und mitgestalten. Und dieser Wille lässt sich nicht aufhalten. / 16.01.2008
Dr. Wafi Al-BaghdadiDr. Wafi Al-Baghdadi leitete internationale Projekte, bevor er selbständiger Managementberater, Coach und Seminarleiter wurde. Seit 1989 führt er eine Unternehmensberatung in Hennef (Sieg).
Herr Al-Baghdadi, 360-Grad-Feedback kennen wir bereits. Aber was bitte sind 360-Grad-Teams?
Ein 360-Grad-Team, das ist eine Einheit von Mitarbeitern, die untereinander praktisch alles selbst regeln, die also vollkommen autonom agieren, von der operativen Zielbildung bis hin zur Kontrolle. Sie planen selber, entscheiden selber, organisieren selber. Sie entscheiden, wie sie das Ganze umsetzen und auch wie sie kontrollieren, denn eine gegenseitige Kontrolle ist ja vorhanden, auch wenn es keine Hierarchien gibt. Das sind 360-Grad-Teams.
Das heißt Einführung von Selbstorganisation in Unternehmen?
Ganz genau. Das ist das Ziel: Wir können die Eigenverantwortung, das Autonomiestreben von Mitarbeitern und ihre Selbstorganisation fördern – zum Vorteil der Organisation. Also die Vorteile nutzen, die dadurch entstehen, dass man den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Selbstverantwortung gibt.
Das bedeutet die Zerschlagung der alten Hierarchien. Das Unternehmen muss im Grunde völlig neu erfunden werden?
Ja, es muss völlig neu erfunden werden. Es geht in der Tat um eine völlig neue Organisation, völlig anders als die, die wir bis jetzt kennen. Was mich immer wieder wundert: Überall in den Unternehmen hören wir, dass man prozessorientiert arbeiten muss. Aber man denkt diesen Gedanken bedauerlicherweise nicht konsequent zu Ende – und irgendwann stößt man an Grenzen der eigenen Überzeugung. Ein Beispiel: Ich hatte vor kurzem eine Präsentation in einem mittelständischen Unternehmen von zirka 400 Mitarbeitern, vor der Geschäftsführung und der Bereichsleitung Personal. Sie waren überzeugt, dass es wichtig ist, prozessorientiert zu arbeiten. Aber in dem Augenblick, wo ich die heutige abteilungsorientierte Organisationsstruktur in Frage gestellt habe, fiel denen die Kinnlade runter. Die gesamte Struktur zu ändern, damit hatten sie Probleme ...
... was war die Haltung?
"Ist schon gut, aber das kann man nicht machen!"
Weil es an die alten Strukturen rührt?
Ja. Aber Prozessorganisation bedeutet, dass wir die Abteilungsstrukturen in der heutigen Form aufgeben müssen.
Wenn ich interpretieren darf: Solange Veränderung in Form toller neuer Managementbegriffe daherkommt, ist man begeistert dabei – aber wenn es um wirkliche Veränderung geht, dann gehen die Schotten runter?
So ist es. Solange wir die heutige Aufbau- und Ablauforganisation beibehalten, betreiben wir Makulaturarbeiten. Für mich ist das eine Art von Selbsttäuschung: Wenn man sich für die Prozessorganisation entschieden hat, dann muss man von Prozessen und nicht von Abteilungen ausgehen. Denn Abteilungsstrukturen sind wegen der vielen Schnittstellen, der langen Entscheidungswege, der ständig gefilterten Informationen und wegen der vielen Reglementierungen von oben herab ganz klar Hindernisse auf dem Wege zu einer exzellenten Produktivität und Effektivität. Das Bittere dabei ist, das alle Betroffenen das auch wissen und es in jeder Diskussion unterstreichen, letzten Endes aber vor ihrer Angst kapitulieren – der Angst, ihre bisherige Stellung in der Hierarchie zu Gunsten neuer Funktionen in einer prozessgelenkten Organisation aufzugeben oder aufgeben zu müssen.
Das Management ist der stärkste Beharrungsfaktor, der stärkste Hemmschuh des Wandels?
So ist es. Man kann es auch so ausdrücken: Das ist eine Lähm- und Lehmschicht im buchstäblichen Sinne des Wortes.
In der Konsequenz heißt das, der Wandel muss noch viel radikaler sein?
Der Wandel muss radikaler sein. Ich finde, es ist so. Ich möchte eindringlich einen sehr, sehr wichtigen Punkt hervorheben: Die gesellschaftlichen Werte haben sich weiterentwickelt. Das wissen wir alle. Wir denken heute nicht mehr wie vor 100, 50 oder 20 Jahren – aber wir müssen auch unsere Organisationen dieser Entwicklung anpassen. Mitarbeiter lehnen mehr und mehr Vorgaben ab. Sie wollen, dass mit ihnen Zielvereinbarungen getroffen werden. Sie wollen sich weniger bevormunden lassen, wollen verstärkt Eigeninitiative übernehmen, wollen ihre Erfahrungen einsetzen, ihre Kreativität nutzen. Sie wollen als Unternehmer denken und handeln. Aber was erleben wir? Vorgesetzte filtern die Ideen ihrer Mitarbeiter durch engmaschige Siebe, die sie selbst in der Hand halten. Dadurch verlieren die Mitarbeiter jegliches Interesse und jegliche Motivation. In jedem Seminar erlebe ich das Gleiche, insbesondere wenn die Teilnehmer aus der mittleren Führungsebene kommen. Sie sagen, unsere Vorgesetzten hindern uns daran, das zu machen, von dem wir glauben, dass es für das Unternehmen das Beste ist – das aber ist unternehmerisches Denken! Warum wollen wir das eigentlich nicht? Warum sollen wir es verhindern?
Dieser Wandel der Menschen ist der entscheidende Treiber?
Richtig. Dahinter stecken veränderte Wertorientierungen, die sich auch weiterentwickeln werden. Auch bei der Vorstellung von Karriere muss ein Umdenken stattfinden. Wir müssen Kunden zufriedenstellen, müssen Marktpotenzial wecken – und dazu brauchen wir motivierte, eigenverantwortlich handelnde, zielorientierte Mitarbeiter. Dies zu erreichen, darin liegt die Herausforderung für Führungskräfte. Nicht darin, stolz darauf zu sein, soundso viele Mitarbeiter zu führen.
Also ist das herkömmliche Modell von Karriere, also eines Aufstiegs, der sich darin ausdrückt, dass man über größere Ressourcen – ein größeres Budget und mehr Mitarbeiter – verfügen kann, im Grunde schon kontraproduktiv?
Ganz genau. Das ist das Denken von gestern und vorgestern. Wir müssen uns heute mehr und mehr den Aufgaben widmen. Was will der Markt? Was will der Kunde? Und wie können wir darin eine Herausforderung finden, für uns als Führungskräfte und für die Mitarbeiter? Führungskräfte, die das annehmen, werden zu Mentoren, zu echten Beratern ihrer Teams.
Das wäre dann das Karriereziel, nicht mehr in einer Hierarchie aufzusteigen?
Ja, zu einem Mentor, der die Mitarbeiter wirklich fördert und fordert, der sie unterstützt und ihnen Initiative gibt. Der motivieren kann, der auch coachen kann. Mediation, strategisches Denken, das sind neue Herausforderungen. Es gibt auch heute noch Führungskräfte, die, so scheint es mir, wie Gefangene Bleikugeln an den Füßen tragen. Nur hindern sie sich selbst am Vorankommen im Sinne der Effektivität und Produktivität. Der Weg dahin fordert von ihnen Loslassen: Sie müssen ihre bisherige Rolle in der Hierarchie des Unternehmens wirklich in Frage stellen. Wenn wir unser Verhalten, unser Vorgehen, die vorhandenen Abläufe nicht ständig in Frage stellen, ändert sich nichts. Und Veränderungen, Weiterentwicklung, das ist es doch, was die Menschen seit Beginn ihres Daseins auszeichnet.
Das bedeutet, Karriere vollkommen neu zu denken. Nicht mehr als Wachstum von Macht und Ressourcen, sondern als persönliches Wachstum, als Wachstum der eigenen Kompetenz und Fähigkeit, in einer Organisation zu agieren?
Ganz genau, Sie sprechen mir aus dem Herzen.
Das neue Karriereziel heißt also, Kompetenz zu gewinnen, in Teams Führung zu übernehmen, Ziele zu definieren, mit seinem Team zu wachsen und einmal dahin zu kommen, der Organisation eine Vision zu geben?
Das ist gerade das neue Karriereziel, das moderne Karriereziel. Ich war selbst 17 Jahre lang Führungskraft. Und ich war früher auch sehr stolz darauf, dass ich 18 Mitarbeiter hatte. Und wenn ein Mitarbeiter in eine andere Abteilung abgezogen wurde, da dachte ich: "Mein Gott, man nimmt mir meinen Mitarbeiter weg!" Aber mit der Zeit habe ich gelernt, das mit anderen Augen zu sehen: Es geht nicht um ein persönliches Bereichern, indem man möglichst viele Mitarbeiter hat. Sondern es geht darum, wie wir unsere volle Kraft, unsere Effektivität, unsere Potenziale, unsere Stärken, unser Wissen, unsere Erfahrung im Dienste des Unternehmens einsetzen können. Das müsste doch die Haltung aller Mitarbeiter auf allen Ebenen einer Organisation sein.
Noch mal einen Schritt zurück. Man kann es ja belächeln, dass wir da immer noch mit demselben Organisationsmodell arbeiten, mit dem schon die Pyramiden erbaut worden sind, also Befehl und Gehorsam. Man kann das Argument aber auch umdrehen. Man könnte auch sagen, was so lange Bestand hat, muss ja wirklich gut sein. Was ist falsch an Befehl und Gehorsam?
Wenn wir nur nach Gehorsam arbeiten würden, dann würden wir die Gedanken, die Ideen, die Vorstellungen, die ungeheueren Kreativitätspotenziale und die Ziele unserer Mitarbeiter außer Acht lassen. Aber diejenigen, die in der fachlichen, in der operativen Ebene tätig sind, beherrschen ihr Tagesgeschäft – oft besser als ihre Vorgesetzten. Sie sollen sich deshalb entfalten und ihre fachliche Erfahrung einsetzen. Früher, in den 50er-, 60er- und auch noch in den 70er-Jahren, da haben wir alle Anweisungen bekommen. Und dann kam Management by Objectives, Führung mit Zielvereinbarung und so weiter. Und dann fühlten sich die Mitarbeiter Stück für Stück ernster genommen. Und in dem Augenblick, wo ein Mitarbeiter sich ernst genommen sieht und eingebunden fühlt, beginnt er, sich zu entfalten und sich einzubringen. Diese Ideen und Potenziale nicht zu nutzen beziehungsweise nicht zur Geltung zu bringen, ist für alle nicht förderlich.
Durch die neuen Managementmethoden haben die Menschen ein Stück Selbstverantwortung gespürt – und jetzt wollen sie mehr?
Ja, sie wollen deswegen mehr, weil sie herausgefunden haben, dass dies ein vernünftiger Weg ist. Die Sklaverei mochte man nie. Früher wussten weder die Sklaven noch ihre Herren, wie man es besser macht. Aber heute wissen wir, dass wir die Potenziale der Mitarbeiter entfalten können. Wenn man Mitarbeitern vertraut und ihnen die Möglichkeit gibt, selbständig zu denken, selbständig zu handeln, zu experimentieren, auch Fehler zu machen, dann wachsen sie über sich hinaus. Vielleicht ist es auch ein Ausdruck der Dankbarkeit für die Freiräume, die sie bekommen. Deshalb müssen wir ihrem Drang nach mehr Eigenverantwortung Rechnung tragen. Ich betone aber, dass es um kontrollierte Autonomie geht, damit sowohl strategisch als auch operativ die Ziele des Unternehmens erreicht werden. Kontrollierte Autonomie heißt, dass der Mentor mit den Teams Ziele vereinbart, die dann durch Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Mitarbeiter auch erfüllt werden.
In der Soziologie gibt es das Konzept des Arbeitskraftunternehmers, das richtig beschreibt, dass die Menschen mehr Eigenverantwortung für ihre Organisation von Arbeit übernehmen – nur sagen die Soziologen: übernehmen müssen. Sie beschreiben das als einen Prozess, der von den Unternehmen ausgeht, als eine Verfeinerung von Managementtechniken. Sie beschreiben das genau andersherum: dass die Mitarbeiter es sind, die mehr Autonomie wollen und mehr Verantwortung fordern.
Und verlangen. Ja, ganz genau. Und ich finde, das ist der Weg der Zukunft. Und wenn wir nicht heute darauf eingehen, dann bleiben wir stehen. Für mich persönlich gibt es keinen Weg daran vorbei. Wir müssen den Menschen mehr und mehr diese Autonomie geben.
Und wie lange geben Sie den alten Strukturen noch?
Zehn, maximal 15 Jahre. Je schneller einzelne Unternehmen den Schritt wagen und je mehr wir die Vorteile der neuen Organisation erleben, desto mehr wird das zu einem Selbstläufer. Ich rechne mit einem Dominoeffekt.

changeX 16.01.2008. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Autor

Winfried Kretschmer
Kretschmer

Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer von changeX.

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