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Stätte der Begegnung

Ein Gespräch mit Reinhard Schwarz über XENIA - ein Leitkonzept für komplexe Innovations- und Veränderungsprozesse.

Fusion gescheitert. Mitarbeiter lehnen IT-System ab. Neues Produkt kommt zu spät auf den Markt. Forschungsergebnisse zeigen: Über 70 Prozent aller betrieblichen Veränderungsprozesse bringen nicht den gewünschten Erfolg. Somit ist die Fähigkeit, Veränderungen in Unternehmen kompetent und ergebnisorientiert zu managen, ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. XENIA ist eine Methode, Unternehmen und kommunale Organisationen bei Change-Projekten zu unterstützen.

Reinhard Schwarz ist Leiter des Lern- und Innovationsprojekts XENIA und Mitglied des People Excellence/Culture Change Teams von Siemens Business Services.

Wenn man sich hier in München-Perlach im "Atelier für Innovatoren" von Siemens Business Services umsieht, hat man spontan den Eindruck: "Hier komme ich gerne her und arbeite gerne" - ist das der Hauptansatz Ihrer XENIA-Methode?
Nicht der Hauptansatz natürlich, aber eine von zwei wichtigen Dimensionen: Das Konzept von XENIA, dieser von uns entwickelten Moderationsmethode, berücksichtigt, dass die Arbeitsumgebung, das Ambiente, menschengerecht und nicht nur funktional zu sein hat, wenn man will, dass Menschen kreativ sind. Denn Kreativität, Mut zum Wandel und der Wille zur Zusammenarbeit werden in Zeiten der ständigen Veränderung für Unternehmen überlebenswichtig.

Das ist wahr, und dem wird wohl niemand widersprechen.
Widersprechen nicht, aber es wird auch nicht sonderlich ernst genommen. Das kann man leicht an der Investitionsbereitschaft ablesen: Die Arbeitsumgebung steht nicht besonders hoch auf der Prioritätenliste. In 90 Prozent aller Fälle sind Besprechungs- und Workshopräume gerade mal so groß, dass jede Person einen Sitzplatz mit Tisch für Unterlagen und Kaffeetasse hat. Schon ein Platzwechsel ist ein Problem, weil man sich zwischen Wand und den Kollegen durchschlängeln muss. Man hat den Eindruck, dass diese Räume übrig geblieben sind, als Büro nicht taugen, aber als Kopiererraum zu schade sind, weil sie Fenster haben.

Ich habe aber schon sehr großzügige Besprechungsräume gesehen.
Natürlich gibt es die. In den Managementetagen schaut es besser aus, da werden schließlich Besprechungen mit Kunden gehalten. Allerdings sind diese Räume meist so edel, die Tische so unverrückbar, dass man sie als Workshopraum schlecht verwenden kann.

Sie workshoppen gerne?
Wie gesagt, es ist für Unternehmen überlebenswichtig, sich notwendigen Veränderungen zu stellen. Das gelingt ihnen nur, wenn sie Mitarbeiter rechtzeitig ins Boot holen. Dazu muss man diese zu Workshops zusammenrufen. Für mich ist es bei Workshops immer wieder faszinierend zu beobachten, wie viel kreativer die Menschen werden und wie sehr ihre Bereitschaft steigt, das gemeinsam Erarbeitete auch umzusetzen.

Und das allein wegen des ansprechenden Ambientes?!
Nicht nur deswegen. Wie erwähnt, macht die Arbeitsumgebung nur eine der zwei besonderen Dimensionen des XENIA-Konzepts aus. Die zweite besteht in der Methodik, die natürlich auch mit dem Ambiente zu tun hat. XENIA nutzt die Eigenschaft von uns Menschen, dass wir Erinnerungen ganzheitlich abspeichern, also zum Beispiel eine bestimmte Erfahrung koppeln mit der Umgebung, in der wir sie gemacht haben, mit den Geräuschen, Gerüchen und so weiter.
Diese Erkenntnis macht sich die XENIA-Methode bewusst zunutze. Ihr liegt das Modell einer Stadt zugrunde. In Anlehnung an das Bild einer Stadt schaffen wir bei Workshops zunächst eine gemeinschaftliche Arbeitsumgebung, die so genannte XENIA WerkStadt. Manchmal bauen wir die imaginäre Stadt sogar mit Kulissen auf. In dieser Stadt, dieser Arbeitsumgebung hat jeder seinen Platz. Man hat Orientierung und weiß, dass sich die Kollegen im gleichen Raum bewegen und jederzeit erreichbar sind.
Angesichts der komplexen Themen, die wir in XENIA Workshops behandeln, ist ein weiterer Punkt wichtig: dafür zu sorgen, dass nicht, wie es in Diskussionen häufig passiert, alle Teilnehmer über alles reden. In der XENIA WerkStadt betrachtet und bearbeitet jede Person das gemeinsame Thema aus einer ihr zugewiesenen Perspektive. Das erreichen wir dadurch, dass wir die Gesamtgruppe in acht Untergruppen einteilen. Angelehnt an die Stadtmetapher stellen diese Gruppen acht Stadtteile dar. Und wie in einer realen idealtypischen Stadt unterscheiden sich diese Stadtteile voneinander. Jeder Stadtteil hat ein eigenes Flair, erfüllt eine besondere Funktion und Aufgabe - zum Beispiel Führung, Märkte, Wertschöpfung, Ressourcen, Inszenierung, Zukunft. Und weil wir alle aus Erfahrung wissen, wie eine Stadt strukturiert und organisiert ist, fällt es den Teilnehmern leicht, sich in die spezifische Perspektive "ihres" Stadtteils hineinzuversetzen. Aus den verschiedenen Blickwinkeln der Stadtteile beziehungsweise Gruppen heraus wird dann das gemeinsame Thema des Workshops bearbeitet. Nehmen wir an, das Thema heißt: "Wir bauen aus den Firmen x und y ein neues Unternehmen auf." Dann setzt sich die Gruppe im Stadtteil der Führung mit den Prozessen, Strukturen und dem Führungsverhalten dieses neuen Unternehmens auseinander. Der Stadtteil Inszenierung beleuchtet das Thema aus einer ganz anderen Sicht: Analog zu den Orten der Inszenierung in einer wirklichen Stadt befassen sich seine Bewohner beziehungsweise die Teilnehmer dieser Gruppe mit den Aspekten Image, Leitbild und Kommunikation.

Das hört sich an, als sei in einer solchen WerkStadt viel los. Wie verhindern Sie, dass die Stadtteilgruppen sich inhaltlich voneinander entfernen? Besteht nicht die Gefahr, dass sie, je intensiver und länger sie an ihren Aufgaben arbeiten, desto weiter auseinander driften?
Dem beugen wir von vornherein vor. Zum einen dadurch, dass jede Stadtteilgruppe von gut vorbereiteten Moderatoren gesteuert wird. Zum anderen bearbeiten alle Gruppen gleichzeitig Fragen wie: "Was ist geschehen?", "Was wollen wir überhaupt?", "Was werden wir tun?" Darüber hinaus wechseln alle Teilnehmer während des Workshops ein- bis zweimal die Gruppe.

Was geschieht mit den Ergebnissen des Workshops?
Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Aufgrund der guten, intensiven und offenen Arbeitsatmosphäre identifizieren sich die Teilnehmer sehr stark mit den Workshop-Ergebnissen. Das ist jedenfalls unsere durchgängige Erfahrung. Trotz dieser hohen Identifikation und Motivation besteht die Gefahr, dass die "Schockwelle" des Alltags die gefassten Vorsätze und angestrebten Maßnahmen überrollt und ihre Umsetzung behindert. Deshalb begreifen wir XENIA nicht als Methode für Ein-Tages- oder Ein-Wochen-Veranstaltungen, sondern als Begleitprogramm für Veränderungsprozesse.

Für welche Themen eignet sich XENIA besonders?
Für alle komplexen Themen wie zum Beispiel Merger, Integrationsprogramme, Veränderungsprojekte, Strategieentwicklung und Innovationsmanagement. Für Vorhaben also, die von wenigstens einem Power Promoter aus dem Top-Management begleitet und gestützt werden müssen.

Lassen Sie mich zusammenfassen: Das Besondere an XENIA ist das Ambiente und die Methodik, unabhängig vom Thema ...
... und unabhängig von der Zusammensetzung der Gruppe. Wir haben beispielsweise nicht nur WerkStädte mit Managementteams zur Strategieentwicklung durchgeführt, sondern auch mit Studenten zur Zukunft von Berlin.
Es gibt noch eine weitere Besonderheit: Wegen der Methodik eignet sich XENIA ausgezeichnet für Großgruppen. Wir haben beste Erfahrungen mit zweitägigen Veranstaltungen für 230 Teilnehmer gemacht. Und es können ohne weiteres noch mehr sein.

Was spricht für Workshops mit so vielen Teilnehmern? Ist der Aufwand nicht viel zu hoch?
Je mehr Mitarbeiter von Anbeginn an einem Veränderungsprozess beteiligt sind, desto weniger Überzeugungsarbeit muss geleistet werden. XENIA ist Entwicklungs-WerkStadt und Kick-off in einem. Das spart enorm Kosten und vor allem Zeit - beides Faktoren, die immer gewichtiger werden. Sicherlich: Im Vergleich zu der häufigen Vorgehensweise, dass ein kleiner Kreis von Strategen Konzepte entwickelt, ist die Anfangsinvestition höher. Doch das zahlt sich bereits in der Designphase mehr als aus. Außerdem entstehen praxisnähere Konzepte.

Die hohe Anfangsinvestition ist für den Einsatz von XENIA wohl eine ziemlich hohe Hürde.
Da gebe ich Ihnen Recht. Aber tief greifende Veränderungsprozesse, die Emotionen aufwühlen, kosten nun einmal Geld und Zeit. Oft genug sind sie gescheitert und haben damit Zeit-, Geld- und Energieressourcen verschwendet, weil das Management kurzfristige Billiglösungen suchte.

Sie sagen, dass möglichst viele Mitarbeiter an Veränderungsprozessen beteiligt werden sollten. Daraus schließe ich, dass Sie die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter hoch einschätzen.
Allerdings! Ich bin der Überzeugung, dass 70 bis 80 Prozent des Wissens und der Fähigkeiten, die man für einen erfolgreichen Veränderungsprozess braucht, im Mitarbeiterpotenzial vorhanden sind. Die Mitarbeiter sind die Experten, sie kennen ihren Arbeitsalltag. Doch vielfach haben sie eine zu geringe Wertschätzung ihres Wissens, nicht zuletzt, weil sie mit Ideen und Vorschlägen schon oft gegen die Wand gelaufen sind und ihnen zu hohe "politische" und hierarchische Hürden im Weg standen.

Ist der Ansatz, die Mitarbeiter statt teure Berater hinzuzuziehen, nicht zu simpel?
Manchmal sind die besten Lösungen tatsächlich so einfach! Berater erübrigen sich damit außerdem nicht. Aber man braucht sie in geringerem Ausmaß und eher als Prozessbegleiter denn als Input-Geber.
Und schließlich heißt "einfache" Lösung nicht, dass man mit XENIA einen Schalter umlegt und das Ziel der Veränderung ist erreicht. Als "Stadt des Wissens und Stätte der Begegnung" ist XENIA aber sehr wohl ein Ort und eine Methode, an dem und mit der sich erforderliche Veränderungsprozesse anstoßen und begleiten lassen, und zwar mit Elan und auf Basis der Wertschätzung der Mitarbeiter.

Eine letzte Frage: Was heißt eigentlich XENIA?
Der Begriff kommt aus dem Griechischen. Er bezeichnet einen Prozess, der sich folgendermaßen auf den Punkt bringen lässt: Ich komme als Fremder, werde wie ein Gast behandelt und gehe als Freund. Genau das wollen wir auf rationaler wie emotionaler Ebene in unserer Stadt des Wissens und Stätte der Begegnung, nämlich erstens: sich befassen mit einem unbekannten, häufig sogar angstbesetzten Thema wie zum Beispiel einer angestrebten Veränderung und der Zukunft des Unternehmens, zweitens: positive Gefühle gegenüber dem Thema und neue Ideen entwickeln und drittens: freundschaftlich gestimmt und motiviert an die Umsetzung gehen.

www.xenia.de
www.siemens.com/learning
schwarzreinhard@siemens.com

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Reinhard Schwarz

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