Managen, nicht verwalten

Ein Interview mit Rüdiger Wörster über Projektmanagement heute.

Von Nina Hesse

Projekte managen will gelernt sein. Nicht nur dürfen Dauer und Kosten nicht aus dem Ruder laufen, es gilt auch, das Team zu entwickeln und Verträge zu überwachen.

Rüdiger Wörster leitet bei Siemens Business Services eine Gruppe, die sich mit Prozess-Consulting beschäftigt - also von Strategie-Workshops auf Managementebene für einen Geschäftsbereich bis hin zur Umsetzung und der technischen Implementierung. Besonders häufig geht es um kundenspezifische Lösungen zum Thema Projektmanagement.

Hat mittlerweile jedes Unternehmen Erfahrung mit Projektmanagement gesammelt?
Es ist sehr weit verbreitet und ich behaupte jetzt einfach mal, dass jedes Unternehmen in mindestens einem seiner Bereiche Projektmanagement praktiziert. Technisch orientierte Unternehmen sind sehr davon durchdrungen, aber auch andere Firmen, zum Beispiel Banken, packen Themen immer häufiger in Form von Projekten an.
Für mich ist ganz klar - die Bedeutung von professionellem Projektmanagement steigt. Das hat ganz einfache Gründe: Viele Projekte dauern zu lange, das heißt die Zeitschätzungen stimmen nicht. Oft haben sie auch nicht die Qualität, die der Kunde sich vorgestellt hatte, es gibt also Differenzen. Zudem läuft ein großer Teil der Projekte aus dem budgetierten Rahmen. Gutes Projektmanagement heißt, dass man Zeit, Qualität und Kosten genau kontrolliert und unter Kontrolle hält.

Klingt einfach - ist vermutlich aber eine schwierige Aufgabe für den Projektleiter.
Das schon, aber es ist eine Frage der Qualifikation. Wir unterscheiden bei Projektleitern vier Stufen: Auf der ersten Stufe stehen Mitarbeiter, die ein Projekt niederer Größenordnung innerhalb eines Bereichs durchführen. Auf der vierten Stufe Manager, die internationale Projekte leiten und entsprechende multikulturelle Fähigkeiten besitzen sollten. Um die Leute bis zu dieser vierten Stufe hin zu fördern, gibt es in unseren Ausbildungsmaßnahmen entsprechende Trainingsmaßnahmen. Sie beinhalten jedes Mal eine Bewertung des Mitarbeiters - denn man muss natürlich wissen, ob er überhaupt fähig ist, eine höhere Stufe zu erreichen.

Bedeutet es einen kulturellen Wandel im Unternehmen, Projektmanagement einzuführen?
Ja, natürlich. Projektmanagement ist eine sehr flexible Organisationsform und verändert das gesamte Unternehmen. Für die einzelnen Mitarbeiter bedeutet es unter anderem, dass sie anders und zielgerichteter als früher kommunizieren sollten. Sie müssen zum Beispiel Informationen, die über das Projekt entstehen, in einer bestimmten Art und Weise hinterlegen, so dass andere Mitarbeiter darauf zugreifen können und die Information für sie verständlich ist. Man braucht also ein bestimmtes Vokabular und bestimmte Kommunikationsformen; das geht bis hin zur Dateiablagestruktur in IT-Systemen.
Auf der Projektleiterebene bedeutet die Einführung von Projektmanagement sehr viel Eigenverantwortlichkeit. Man hat viel Entscheidungsspielraum, muss aber auch genau entscheiden können, ab wann man Pannen nach oben kommuniziert, ab welchem Risiko das Projekt gefährdet ist. Zum Beispiel, wenn Mitarbeiter krank werden und ersetzt werden müssen.

Was muss das Management beachten? Man hört beispielsweise oft von Konflikten zwischen Linie und Projekt.
Das stimmt, solche Probleme gibt es häufig. Wir empfehlen Unternehmen daher, ein Control Board auf Management-Ebene einzuführen, in der zum Beispiel solche Ressourcenprobleme geklärt werden. Natürlich werden dort keine kleineren Sachen besprochen, sondern nur Dinge, die das Projekt gefährden. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter aus einem Projekt abgezogen und in ein anderes gesteckt werden soll, was aber das erste Projekt deutlich verzögern würde. Das Control Board klärt in diesem Fall, wer für wie lange auf den Mitarbeiter zugreifen kann und was für Auswirkungen das hat. Solche Entscheidungen lassen sich nicht auf Projektmanager-Ebene regeln, das führt nur zu einem Tauziehen zwischen den verschiedenen Projekten. Das Management wird also in einer Projektorganisation stärker in die Pflicht genommen, Entscheidungen zu fällen und Projekte mit hoher Risikostufe zu begleiten. Ideal ist, wenn in vierwöchigem Rhythmus ein Bericht ans Management geht, in dem deutlich wird, ob das Projekt "im Korridor läuft" oder nicht.

Wo sind generell die Probleme und Defizite des Projektmanagements? Wo muss noch etwas getan werden?
Die Methodik professionellen Projektmanagements ist voll und ganz beschrieben, diese Informationen stehen jedem Mitarbeiter zur Verfügung. Aber es wird noch nicht hundertprozentig danach gehandelt. Hier bedarf es noch des Anschubs. Nur ein Beispiel: Zum Arbeiten im Projekt gehört es dazu, dass man Informationen teilt und nicht für sich behält, um sich wichtig und unentbehrlich zu fühlen. Sie weiterzugeben ist schwierig, aber gelebtes Knowledge Management.

Was meinen Sie mit der Methodik? Sind Abläufe und Verfahren des Projektmanagements in den meisten Unternehmen standardisiert?
Ja, das ist festgelegt - und das ist auch notwendig. So kann ein Projektmanager, wenn er in ein anderes Projekt kommt, nach denselben Verfahren arbeiten. Und neue Mitarbeiter müssen dann nicht wieder neue Abläufe lernen, sondern sie wissen, wie es geht und haben ihre Aufgaben gleich im Griff.
Die meisten Unternehmen setzen in diesen Standards ihre eigenen Schwerpunkte. Manche Firmen legen sehr viel Wert auf die Weitergabe von Informationen und vergeben Mitarbeitern, die das besonders gut machen, Pluspunkte. Andere bewerten mehr, ob das Projekt im vorgegebenen Budgetrahmen geblieben ist und solche Dinge.

Was ist denn eigentlich für Sie ein guter Projektmanager?
Ich persönlich entscheide immer zwischen Personen, die ein Projekt verwalten, und solchen, die es wirklich managen. Diejenigen, die es verwalten, achten darauf, ob alles im Rahmen liegt, alle anstehenden Aktivitäten erledigt worden sind und so weiter. Ein wirklich guter Projektleiter tut das ebenfalls, er informiert seine Mitarbeiter aber auch immer wieder über Sinn und Zweck des Projekts, er motiviert sie und sorgt dafür, dass das Team harmonisch zusammenarbeitet. Er sollte aber auch aktiv Veränderungen auf Kundenseite aufnehmen und ins Projekt zurückspiegeln. Er prüft also ständig, ob die Entwicklungen für sein Projekt relevant sind und ob er darauf reagieren muss, ob sie Auswirkungen haben sollten.

Aha, es steckt also doch mehr dahinter, als nur Zeit, Kosten und Qualität im Auge zu behalten.
Genau. Wichtig sind, wie eben schon angedeutet, auch das Contract, Claims und Risk Management. Beispiel Contract und Claims Management: Jedes Projekt ist durch einen Vertrag abgesichert. Ändern sich nun Kundenwünsche oder ergeben sich Änderungen, muss sauber geregelt werden, ob das außerhalb des Vertrags liegt und in welcher Form sich dann die Bedingungen ändern. Da der Projektmanager im Thema "drin" ist, muss er bewerten, welche Leistungen vertragsgemäß zum Projekt gehören, was außerhalb des Vertrags ist und wie das Ganze innerhalb des Budgets bleibt.
Zum Risk Management: Bei uns wird ein Projekt schon in der Anfangsphase eingestuft, wir entscheiden, wie viel Risiko es für uns hat. Mit dieser Bewertung sind natürlich auch die Qualifikation des Projektleiters und das Controlling verbunden - je höher das Risiko, desto schärfer das Controlling. Kurz, es wird alles getan, um dieses Projekt möglichst ohne große Probleme durchführen zu können. Im Idealfall sollte schon im Vorfeld geprüft werden, wo könnten die Ecken und Haken sein und wie könnte man sie ausgleichen. Denn Nacharbeiten sind meist teuer und unbefriedigend.

Wie ist es mit Software für das Projektmanagement?
Das ist ein heiß diskutiertes Thema. Es gibt große Anwendungen, die aber kompliziert sind und sich nur für sehr große Projekte nutzbringend einsetzen lassen. Für kleinere Projekte reicht Microsoft Project aus. Es kann natürlich sein, dass der Kunde eine entsprechende Software zur Verfügung stellt und damit gearbeitet werden soll, weil sie bei ihm im Hause Standard ist. Wir müssen so flexibel sein und uns in diese Programme einarbeiten.

Wie könnte die Zukunft des Projektmanagements aussehen?
Was wir brauchen, ist auf jeden Fall eine größere Tool-Unterstützung. Zur Zeit beruht noch vieles auf Erfahrungswerten des Projektmanagers. Solches Wissen kann man natürlich kaum weitergeben - wenn der Mitarbeiter geht, ist es für das Unternehmen verloren. Es wird versucht, das über die Schulungen und das Coaching auszugleichen. Dennoch benötigen wir Verfahren, die das integrieren und anderen Mitarbeitern, die nicht das geniale Händchen für solche Projektplanung habe, zur Verfügung gestellt werden können.

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

Kontakt:
Solutions/Prozess-Consulting:
Rüdiger Wörster
ruediger.woerster@siemens.com

Projektmanagement-Ausbildung:
Alf Mittelstaedt
alf.mittelstaedt@siemens.com

www.siemens.com/learning

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Nina Hesse

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