Neulich geschah es - in der Weiterbildung zum Thema Innovationsmanagement hörte ich (J. M.) mich sagen: "Die alten Konzepte zum Innovieren wirken nicht. Aber zum Glück gibt es die Systemtheorie! Und das systemische Denken. Denn dieses ermöglicht uns, die Wirklichkeit besser zu erfassen und so passendere, komplexitätssteigernde Unterscheidungen zu setzen ..." Ein Kursteilnehmer zuckte erschrocken zusammen. Ein anderer vergrub sich im mobilen Mail-Account. Eine Dritte starrte mit offenen Augen in meine Richtung, dahinter Müdigkeit und Leere.  

Wohl doch mit letzten Resten didaktischer Reflexion begabt, nahm ich einen neuen Anlauf, um das Gesagte in andere Worte zu kleiden: "In den vielen Unternehmen, in denen ich mir das Innovationsmanagement ansehen konnte, durfte ich feststellen, dass dort, wo in Gruppen bereichsübergreifend gearbeitet wurde, die Erfolgsquote viel höher war." Der Mail-Leser blickte auf, die Dritte erwachte und der Verzuckte entspannte sich. Ich war wieder da, wo ich hinwollte: auf der Ebene der Verständigung, des Kollektiven, Gemeinsamen. Ich selber wusste aber eigentlich nicht mehr, was ich nun genau mit "Innovationsmanagement" meinte, mit "Gruppen" oder "bereichsübergreifend", und überhaupt mit "Erfolg". Aber das Risiko ging ich ein - offensichtlich wirkte es.

1 Organisation und Management - verschiedene Verhältnisse

Die oben beschriebene Situation kann als didaktische Schwierigkeit abgetan werden. Ganz praktisch gesagt geht es ja in Weiterbildungsstudiengängen um das Mitnehmen der Zuhörerschaft im Kurs. Doch dahinter steckt mehr: Hier sind Fragen der Anschlussfähigkeit - Niklas Luhmann (1) - und der Wissenstransformation - Patricia Wolf (2) - im Spiel. Und diese sind weder einfach noch trivial. Mit dem zuerst formulierten Satz befand ich mich anschlussfähig zum Wissenschaftssystem. Alle, die Weick, Baecker, Simon, Luhmann, Wimmer et cetera gelesen hatten, würden die Aussage über die Systemtheorie verarbeiten können. Nur ist das in der Regel nicht die Mehrheit meiner Kursteilnehmer - diese kommen aus Unternehmen, sind Sachbearbeiter, gelegentlich unterer bis mittlerer Kader, seltener Geschäftsleitungsmitglieder oder Selbständige. Die Systemtheorie ist in Praktikerkreisen, wenn überhaupt, als kompliziert, praxisfern und entsprechend nicht relevant für den betrieblichen Alltag bekannt.  

Mit dem neu formulierten Satz indes wechselte ich in die Geschäftsalltagssprache. "Erfolg", "Gruppen", "Bereiche": Dies sind Metaphern, die in unseren beruflichen Alltag so eingraviert sind, dass nahezu jeder damit etwas anfangen kann - wenngleich die Zahl von Bedeutungsmöglichkeiten immens ist. Ein Stück weit war die Aussage eine Abstraktion, die aber von der Zuhörerschaft als Konkretisierung angenommen wurde. Ein Paradox … verflixt, schon wieder eins!  

Organisation und Management sind im Alltag mit solchen Paradoxien gespickt. Nur werden diese im kulturell geprägten Umfeld von Organisationen ausgeblendet. Was sich hinter einem "Kostenträger" oder einer "Kostenstelle" verbirgt, weiß man in (fast) jeder Organisation. Nur sind die kulturspezifische Konnotation und die Handhabung in jeder Organisation verschieden. Was bedeutet ein Kostenträger im betrieblichen Alltag? Was die Buchhaltung? Was das Controlling? Sind die Begriffe Sinnbilder für Bürokratie? Für Unabhängigkeit, Genauigkeit, für Lernchancen? All diese Assoziationen wären ja denkbar.  

Was aber bedeuten dann komplexere Begriffe wie "Organisation" und "Management"? Einfach gesagt, und mit der betriebswirtschaftlichen Klassik gesprochen, geht es bei der Organisation um das Problem der Arbeitsteilung und beim Management um die Handhabung organisatorischer Problemstellungen (Führung inklusive). Im systemischen oder systemtheoretischen Verständnis geht es aber um sehr viel mehr: (3) Die Systemtheorie betrachtet Organisationen als soziale Systeme, die aus Kommunikationen - nicht aus Beziehungen! - bestehen. Sie sichern ihren Fortbestand dadurch, dass sie nach systeminternen Vorgaben (Selektionskriterien) Kommunikationen an vorangegangene Kommunikationen (in Organisationen: Entscheidungen) anschließen. Die Organisation wird zu einem System, das sich selbst als Organisation erzeugt, so Niklas Luhmann. (4)  

Wegweisend für die Auseinandersetzung mit der Funktion, die das Management in sozialen Systemen ausüben kann (und soll), ist Luhmanns Frage: Was tut ein Manager in einem sich selbst organisierenden System? (5) Begreift man die Organisation als eine Struktur von durch lose Kopplungen miteinander verbundenen selbständigen Einheiten, dann ist es die Aufgabe des Managements, eine Kopplungsfunktion in zweierlei Hinsicht wahrzunehmen: zum einen zwischen diesen Einheiten und zum anderen mit der Umwelt. Ziel muss es hierbei sein, erstens die Organisation als Gesamtsinnzusammenhang zu erhalten und zweitens den einzelnen Einheiten eine Orientierung für ihre spezifischen Aufgaben zu ermöglichen: Management ist also "eine Funktion, die darauf konzentriert ist, geeignete Bedingungen zu schaffen, damit die Leute ihre Arbeit erfolgreich erledigen können, also in der Lage sind, sich selbst zu führen", wie Rudolf Wimmer schreibt. (6)  

Aus einem systemtheoretischen Verständnis heraus tun Manager in Organisationen mehreres. Erstens eröffnen sie der Organisation einen Blick auf deren relevante Umwelten und gewinnen daraus die entscheidenden Entwicklungsimpulse für ihren jeweiligen Verantwortungsbereich, zum Beispiel wenn ein Innovationsmanager an einer Fachmesse teilnimmt und dies zu neuen Produktideen führt. (7) Zweitens leisten sie die horizontale und vertikale Verknüpfung von Systembestandteilen (8), um so eine Koordination der beteiligten Subsysteme zu gewährleisten - dies ist die gemeinhin verbreitete Vorstellung von Management. Drittens betreiben sie organisationale Sinnstiftung durch das Formulieren und Verbreiten von lokalen Theorien, Erklärungen und Legitimationen, etwa einer Unternehmensstrategie, einer Leitlinie zur "Corporate Governance" oder einer Erklärung zur "Corporate Social Responsibility". (9) Und viertens geben sie den Organisationsmitgliedern Orientierung, denn diese haben die Möglichkeit der Zurechnung (Personalisierung) von Entscheidungen. So wird ein Mitarbeiter seine Beförderung nicht nur der Organisation, sondern immer auch dem Chef zurechnen - und gleichermaßen gilt dies auch für andere Entscheidungen. (10)  

Verabschieden müssen sich Manager jedoch von der Vorstellung, sie könnten eine Organisation zielorientiert steuern. Denn Organisationen richten sich nur nach ihrer eigenen geschichtlich entwickelten "Melodie": Die Entscheidungen, über die eine Organisation weiter besteht, werden in ihr entsprechend den systemeigenen, besonderen Mustern zur Entscheidungsfindung getroffen. Was immer auch Manager nach dem klassischen Verständnis steuern, geschieht im Rahmen der internen Systemlogik und unter Rückgriff auf diese. (11) Orientiert man sich ernsthaft an diesen Erkenntnissen, dann hat dies weitreichende Implikationen für die Fähigkeit, organisationale Wirklichkeit wahrzunehmen und zu gestalten.  

Die Vorteile eines systemtheoretisch fundierten Organisationsverständnisses sind indes vielfältig:
Zum einen berücksichtigt die systemtheoretische "Brille" die Rückbezüglichkeit sozialen Handelns in Organisationen, also ihre "Zirkularität", denn sie bezieht Selbstorganisation und Selbsterzeugung in ihr Organisationsverständnis mit ein.  

Zudem wird Kommunikation - genauer: die Kommunikation von Entscheidungen - als der zentrale Grundbaustein der Organisation betrachtet. Organisationen sind soziale Systeme, die sich durch systemspezifische Kommunikationen von ihrer gesellschaftlichen Umwelt unterscheiden. Indem sie diese Kommunikation auf Dauer stellen, sie also im Zeitverlauf wiederholen, bringen sie sich immer wieder in ihrer spezifischen Identität hervor. In diesem Sinne sind Organisationen wie alle lebenden Systeme "autopoietische", also sich selbst schaffende und erhaltende Systeme. Personen sind dabei Träger der Kommunikation, als solche aber Umwelt für das System.  

Organisationen bilden die für ihre Zielerreichung notwendigen passenden Strukturen, Prozesse, Regeln und Routinen aus. Dabei entwickeln sie sich entlang ihres jeweiligen Eigensinns und sind deshalb von außen nur äußerst bedingt steuer- und kontrollierbar. Sie sind sich selbst Zweck und Mittel zugleich.  

Das organisationsinterne Geschehen fußt auf der Beobachtung von Beobachtungen. Eine solche Beobachtung zweiter Ordnung liegt beispielsweise dann vor, wenn das aktuell praktizierte Lohnsystem eines Unternehmens (Beobachtungen erster Ordnung) in einer Leitungssitzung reflektiert und verändert wird.  

Organisationen sind unvermeidlich mit einem hohen Grad an Eigenkomplexität ausgestattet. Deren kontinuierliche Weiterentwicklung ist notwendig, damit die Organisation in einer noch um ein Vielfaches komplexeren Umwelt bestehen kann. Organisationen reduzieren über Entscheidungen Komplexität und machen sie somit handhabbar.  

All diese Aspekte machen nun deutlich, dass Widersprüche, Irritationen und Paradoxien in Organisationen nicht Ausnahmen, sondern Regelmäßigkeiten sind. In diesem systemtheoretisch fundierten Organisationsverständnis schwingt zudem sehr viel mehr mit als in den zu Beginn des Artikels angedeuteten betriebswirtschaftlich-klassischen Definitionen. Somit eignet sich die systemtheoretische Brille hervorragend zum tiefschürfenden Problemaufriss und zur detaillierten Organisationsanalyse.  

Nur: Welcher Manager will so etwas schon? Mit der Detailanalyse verhält es sich ähnlich wie mit dem Veränderungsoptimismus. (12) Akzeptiert wird eine komplexitätssteigernde und daher unbequeme Analyse nur dann, wenn sie dem "Leitwert" des Systems entspricht. Dieser Wert ist das, was im jeweiligen System wirklich zählt: Geld in Unternehmen, Publikationen in Universitäten, öffentliche Zustimmung in politischen Parteien et cetera. In der Geschäftswelt ist dies die Unterscheidung zwischen Zahlung und Nicht-Zahlung. Ein systemischer Organisationsberater, der diese Brücke nicht bauen kann - also nicht den Bezug zur Effizienz oder Effektivität der Organisation herstellen kann -, wird mit dem Vorschlag einer systemtheoretischen Herangehensweise kläglich scheitern.

2 Von der Organisation zum Innovationsmanagement

Innovation ist heute ein Megathema. Und ebenso das Management derselben; im Organisationsdeutsch also die Technik, mit der man Erneuerung planen, umsetzen, kontrollieren und anpassen kann. Dies ist anspruchsvoll für die Produktinnovation, herausfordernd für die Prozessinnovation, zumutend für die Serviceinnovation und ein intergalaktischer Anspruch für die Systeminnovation. Kurz: Das Innovationsmanagement als Subtheorie des Managements leidet an einer starken "Verunglimpflichung", also Übervereinfachung, Trivialisierung, weil sie aus dem sehr ingenieurwissenschaftlich-technisch getriebenen Bereich des Technologie- und Innovationsmanagements entstanden ist. Und dieser folgt einem naturwissenschaftlichen Paradigma, keinem sozialwissenschaftlichen. Und hat daher mit dem typischen blinden Fleck im Verständnis von Organisationen und Management zu kämpfen, der uns an verschiedenen Stellen dieses Beitrags beschäftigt.  

Produktinnovationen werden seit 150 Jahren und länger thematisiert, Prozessinnovationen seit F. W. Taylor, der sich die Grundprinzipien der fordschen Automobilproduktion nach dem Muster "Modell T" Anfang des 20. Jahrhunderts abschaute. Man kann sagen, dass wir die Grundideen der Innovation gründlich erforscht haben - hätte man nicht die Systemtheorie vergessen. Denn diese bietet nicht nur Erklärungsmehrwert für Organisation und Management, sondern führt im Grunde dazu, dass auch die auf klassischen Grundannahmen beruhende Innovationsmanagementtheorie neu geschrieben werden muss. Apple ist eben kein Produkt- und Prozessinnovator, Dell ebenso wenig, schon gar nicht Google. Die neuen Innovationsformen bauen wesentlich stärker auf Community Building auf Erzeuger- wie auf Nutzerseite, auf die aktive Gestaltung rechtlicher und unternehmenspolitischer Spielregeln sowie die intelligente und dynamische Kombination von Produkten und Dienstleistungen, als es früher der Fall gewesen ist. Sprich: Die wirklichen Erfolgsgeschichten der letzten 20 Jahre können mit den klassischen Theorien nur unzulänglich erklärt werden. Rien ne va plus!  

Aber andersherum ist eben auch Fakt: Wer im Unternehmen Innovationsmanagement machen will (oder, wie eingangs beschrieben, das Fach unterrichten möchte), der muss zuallererst einmal Konzepte für die Produkt- und Prozessinnovation parat halten. Ansonsten: Rien ne va plus!  

Oder anders ausgedrückt: "Komplexität? Willkommen! Es ist einsam hier …", weil nämlich nur wenige einen Störenfried und Komplexitätssteigerer ohne Bezug zu den klassischen Rezepten akzeptieren. Ein systemisches Innovationsmanagement muss sich also durchaus klassischer Methoden bedienen, um überhaupt anschlussfähig bei Entscheidern und Organisationsmitgliedern zu sein. Jedoch - und hier liegt die Krux - greift ein klassischer Ansatz allein heute allzu oft zu kurz.  

Ein schönes Beispiel findet sich im Bereich der Open Innovation, die genau aus der Spannung zwischen inner- und außerhalb der Organisation ihre Energie bezieht. Hier spielen Community-Management und Kontextgestaltung eine wesentliche Rolle - und das bedeutet, Macht abzugeben. Modernes Innovationsmanagement muss mit dieser Verringerung des Machtpotenzials der Hierarchie auskommen und Machtstrukturen zur Disposition stellen können. Das läuft dem Wesen der Macht jedoch zuwider. Noch ein Paradox … - und dennoch funktioniert es, wie man am Beispiel von Lego Mindstorms sehen kann. (13) Hier öffnete Lego sein Produktwissen für die Nutzergemeinschaft, nachdem die Community die Robotiksoftware der Firma zuvor eigenmächtig verändert hatte.

3 Was nun? Was tun?

Neues ist potenziell unkontrollierbar, denn es liegen per se keine konkreten Erfahrungswerte vor, sondern bestenfalls abstrakte Erfahrungen aus der Vergangenheit. Hier ist guter Rat teuer. Abhilfe versprechen all die vielen Bücher auf dem Markt mit zum Teil so differenziert ausgearbeiteten und bis zur Perfektion vorbereiteten Checklisten und Leitlinien. Doch diese mit Akribie ausgearbeiteten Handlungsempfehlungen fußen wiederum auf dem verkürzten mechanistischen Organisations- und Managementverständnis. Sie thematisieren Organisationen eben nicht als Systeme und erliegen somit dem hier angesprochenen Kurzschluss. Wo aber kann man Hilfe finden, die diesen vermeidet? Schauen wir uns drei modernere Handlungsempfehlungen genauer an, die hier eine Hilfestellung geben können. (14)  

Es komplizierter machen
Wir orientieren uns vorerst am Organisationsforscher Karl Weick, der in Anbetracht von organisationalem Wandel einige Hilfestellungen formulierte, um handlungsfähig zu bleiben. (15) Der vorangegangene Abschnitt entsprach bereits Weicks Aufforderung zum "Complicate yourself!", also dem Ruf danach, von den übervereinfachten Vorstellungen und Projektionen der eigenen Person Abstand zu nehmen und weitere, neuartige Facetten von sich als Akteur und Beobachter zu erkunden. Und Weicks Hinweis, Organisationen als evolutionäre Systeme zu begreifen, folgt das systemische Denken ohnehin. Interessant und hilfreich sind aber zusätzlich die drei folgenden Leitlinien:  

Chaotisches Handeln ist einer geordneten Passivität vorzuziehen. Weick glaubt daran, dass Menschen und Organisationen nur dann von- und miteinander lernen können, wenn das Feedback auf die Handlungen sehr kurzfristig sichtbar ist. Aus dieser Perspektive bietet chaotisches und experimentelles Handeln die besten Lernmöglichkeiten. Denn dann offenbart sich schneller, was wie funktioniert und wie eine Lösung optimal umgesetzt werden kann.  

Die Karte ist das Terrain. Gegenüber der klassischen Ansicht, dass die Karte nicht das Terrain sei, verweist Weick auf deren Eigennutzen. Er meint damit, dass allein der Plan zur Handlung bereits den zu beschreitenden Pfad durchs Terrain vorzeichnet. Die Karte steht stellvertretend für die mentalen Modelle der Organisation und ihrer Mitglieder, welche ihren Vorstellungen folgend handeln. Diese Sinnstiftungsprozesse zu beachten, gehört sicher zu den schwierigsten Anforderungen, die ein Innovationsmanager mitbringen muss. Zum Beispiel muss der Innovationsmanager eine Innovationsstrategie (die "Karte") ausarbeiten, obwohl er weiß, dass diese in der täglichen Praxis (dem "Terrain") nicht eingehalten werden wird. Das Erstellen der Strategie als Entscheidungsakt an sich ist die eigentliche Leistung, die dann Konsequenzen auf die Innovation im Unternehmen haben wird. Und wie die ausfallen wird, ist aufgrund der komplexen Systemwirkungen unklar.  

Man tut niemals etwas ganz allein. Weick verweist darauf, dass die für uns relevante Welt eine soziale ist, in der es im sozialen Sinn nie ein "Davor" gibt. Nichts beginnt bei null; im gesellschaftlichen Ereignisstrom gibt es immer eine Vorgeschichte, welche die aktuelle Kommunikation beeinflusst. Aus dem sozialen Gefüge gibt es keinen Ausbruch; dementsprechend besteht auch kein Konzept als reine, einsame Theorie. Es ist immer gebunden an Beziehungshandeln und in sich rückbezügliche soziale Interaktionen. Bei so manchem Innovationsmanagementmodell in Organisationen gewinnt man nicht unbedingt den Eindruck, dass es um Personen ginge. Es ist jedoch dieses sozial orientierte Bewusstsein, das über Erfolg und Nicht-Erfolg von Innovation entscheidet.  

Aus der Zukunft lernen
Die zweite Hilfestellung stammt von Claus Otto Scharmer, Forscher am Massachusetts Institute of Technology in Boston und Mitbegründer der Gesellschaft für Organisationales Lernen SOL. Er stellt sich die Frage, wie man von der Zukunft her lernen kann, im Gegensatz zur Vergangenheit, dem "Download" von bereits erprobten Mustern. Hierfür entwickelte er seine "Theorie U". (16) Darin gibt er drei grundsätzliche Momente dieses Lernens vor:  

Hinsehen, Hinspüren und Presencing. Die meiste Zeit verbringen Mitarbeiter Scharmer zufolge im Modus des Downloadings, das heißt im Kontext bestehender Systeme, in denen man reagiert und wo Überraschungen bestenfalls auf einer sehr oberflächlichen Ebene vorkommen. Dieses reaktive Verhalten wird erst bei einem aktiven "Hinsehen" unterbrochen. Zuerst geht es darum, wirklich und unvoreingenommen hinzusehen und eine Veränderung überhaupt erst einmal zu erkennen. Dann geht es um den emotional-intellektuellen Nachvollzug des Erkannten, das "Hinspüren", um die tiefer liegende Veränderung zu erkennen und Konsequenzen für das eigene Handeln abschätzen zu können. In der Stufe des "Presencing", der Vergegenwärtigung (obwohl Scharmer selbst eine solche Übersetzung unterlässt), wirkt die Bedeutung des heraufziehenden Neuen dann handlungsleitend. Der Dreh- und Angelpunkt für diese Wahrnehmungsstufen besteht in der Dialogtechnik, in der es um das exakte und empathische Zuhören und die entsprechende Verständigung geht.  

Das innere Wissen hervortreten lassen. Für den Veränderungsprozess ist es notwendig, dass die Betroffenen sich bewusst werden, welches Wissen in ihnen zutage treten will, was also Gestalt annehmen möchte. Dieses Wissen resultiert aus der Beobachtung der Zukunft, wie sie gerade entsteht; es ist also radikal neu und unbekannt. Es ist schon eine gehörige Kompetenz der Selbstwahrnehmung notwendig, um diesen Prozess zu realisieren - diese Kompetenz wird jedoch in den meisten Lehrgängen unserer Welt nicht geschult und vermittelt. Im Gegenteil: In der meist so steril-klinischen Managementrealität der Konzerne und Bürokratien gerät Selbstwahrnehmung schnell in den Verdacht des Esoterischen - und Esoterik und Emotionalität werden ohnehin höchst kritisch beäugt. Emotionsbezogen zu handeln und zu denken gilt oft als Effizienzbremse und Produktivitätskiller. Es ist dieses Vorurteil, an dem das Innovationsmanagement konsequent arbeiten und das es revidieren muss.  

Im Moment handeln. Scharmers dritter Aspekt beinhaltet zwei Unterstufen: Kristallisieren und Prototyping. Gemeint ist - ähnlich wie bei Weick -, dass die an die Wahrnehmungsphasen anschließenden Handlungen weniger im intellektuellen Überbau stattfinden, sondern anwendungsorientiert und sehr situativ. Eine Idee sollte schnell in einem Konzept kristallisieren und zu einem Prototyp, also einem Modell führen, damit sie besser - und vor allen Dingen kollaborativ - bearbeitbar ist. Diese Aufforderung wendet sich gegen die häufig zögerliche Haltung gegenüber Neuerungen. Besonders in der europäisch-westlichen Welt gilt unternehmerisches Scheitern immer noch als fehlerhaft, als Makel - eine Grundhaltung, die das Zögern vieler Innovatoren vor einer Unternehmensgründung erklärt.  

Innovationskultur gestalten
Die dritte Hilfestellung geht konkreter auf die Gestaltung einer Innovationsorganisation und -kultur ein. Sie besteht in den zwölf Gestaltungsratschlägen des britischen Advanced Institute of Management Research, die mit dem hier umrissenen systemischen Denken in Einklang stehen, indem sie sich von einem breiteren Ansatz im Verständnis von Organisationen leiten lassen. (17) Diese zwölf strategischen Ratschläge sind weitestgehend selbsterklärend und lauten:
:: Innovationsscouts aussenden
:: Verschiedene Zukünfte und Szenarien erkunden
:: Das Internet als Informationsquelle und Instrument nutzen
:: Mit aktiven Nutzern arbeiten
:: Studieren, was Kunden wirklich tun
:: Ausprobieren und lernen
:: Den Mainstream mobilisieren
::"Ventureunits" schaffen: Organisationseinheiten mit Freiheitsgraden und genügend Ressourcen
:: Unternehmertum und Intrapreneurship fördern
:: Netzwerker und Brückenbauer nutzen
:: Diversität entfesseln
:: Ideengeneratoren (motivierende Kreativitätstechniken) einsetzen  

Was tun!
Die Ratschläge von Weick, Scharmer und von Bessant et al. können dazu beitragen, Innovation auf den Radar der Organisation zu heben. Dennoch sei immer unterstrichen, dass im System Organisation ohne Anschlusskommunikation an vorangegangene Entscheidungen keine Innovation stattfinden wird. Es ist Aufgabe aller an der Innovation Beteiligten, die organisationsspezifischen Momente und Kommunikationsmuster zu suchen, die Hebel für Innovation sein oder aber neue Ideen behindern können, bevor diese überhaupt geäußert werden. Diese Suche kann nicht auf einen Innovationsmanager, die Geschäftsführung oder andere Managementpersonen abgewälzt werden. Vielmehr muss sie bei jedem einzelnen Mitarbeiter ansetzen, da ja jeder Einzelne als Träger des Kommunikationssystems seine Funktion zum Erhalt des gesamten Zusammenhangs leistet. In dieser Hinsicht ist die Aufgabe des Innovationsmanagements mit dem Jonglieren mit unzähligen Bällen vergleichbar. Aber es gäbe auch keinen Grund, weshalb diese Aufgabe auch anders sein sollte als andere Managementfunktionen. Das tröstet.

4 Zum balancierten Verhältnis von altem und neuem Innovationsmanagement

Systemisches Innovationsmanagement muss sich also durchaus klassischer Methoden und Begriffe bedienen, um überhaupt anschlussfähig zu sein. Damit allein greift der Ansatz jedoch zu kurz. Wie soll man nun alt und neu, klassisch und systemisch, integrieren? Hier drei Vorschläge:  

Unterschiede suchen, die einen Unterschied machen: Aus Sicht der praxisbasierten Management- und Organisationslehre bleibt als erste Möglichkeit, nach den grundlegenden Unterscheidungsmustern zu suchen. In der Organisation kommt es darauf an, genau hinzuhören, worüber die Organisationsmitglieder reden, wenn es um Innovation geht. Was sind wichtige Begebenheiten, Rollen, Helden, Vorkommnisse? Warum sind diese wichtig, und wovon werden sie unterschieden? Diese Unterschiede können sich auch in ganz außerbetrieblichen (aber innersystemisch wirksamen) Aspekten verbergen: ein aktueller Zwist in der Familie eines Familienunternehmens, die Malaise eines in der Wertschöpfungskette weit vorgelagerten Zulieferers, die bösartigen Korruptionsvorwürfe um den größten Wettbewerber und Marktführer, die öffentliche Debatte um hohe Managergehälter bei der Hausbank et cetera …
Wenn bei solchen anscheinend außerhalb der Organisation liegenden Themen innerhalb der Organisation etwas angeregt wird, liegt Anschlussfähigkeit vor. Im letzten Beispiel der Managementgehälter beispielsweise könnte die Unterscheidung von gerechter/ungerechter Ressourcenverteilung innerhalb der Organisation wichtig sein. Das Innovationsmanagement müsste diese Ausprägung daher gesondert berücksichtigen, zum Beispiel im Ideenmanagementprozess oder bei der Beteiligung am intellektuellen Eigentum im Falle einer Erfindung et cetera.  

Organizational Slack Renewal: Organisationaler Slack sind Ressourcen, welche die Organisation mit keinem direkten Zweck-Mittel-Einsatz versehen hat. Es ist schon verblüffend, dass das Schlagwort nach Jahrzehnten der Lean-Management-Ansätze nun wieder gefragt ist. Aber die Bedeutung hat sich verändert. Die auf Höchstleistung getrimmten Global Players stellen nun fest, dass sie teilweise über das Ziel hinausgeschossen sind. Weil nach all den Reorganisationen keine zeitlichen Freiräume mehr übrig sind, bringen Mitarbeiter sich nicht ein, der Grad an innerer Kündigung steigt zunehmend weiter, die psychologischen Verträge sind brüchig. Gerade hochinnovative Unternehmen wie beispielsweise Google, Microsoft, IBM, 3M und andere (auch nicht technologieorientierte) haben es geschafft, die Freiräume wieder einzuführen. (18)
Damit ging eine Wissenstransformation einher: Der Freiraum hat nun nicht mehr den Charakter der Beliebigkeit, sondern der Produktivität. Von dem 20-Prozent-Freiraum bei Google verspricht man sich natürlich Engagement und Austausch der Mitarbeiter in anderen spannenden und erfolgsträchtigen Projekten der Organisation. Den Slack zu rekultivieren ist eine sinnvolle Maßnahme für das Innovationsmanagement. Weil das bei den Innovationskulturführern, also hochinnovativen Unternehmen, durchgängig so beobachtbar ist. (19)  

Ambiguitätstoleranz schulen: Und schließlich kann man noch eins machen: den Umgang mit Unsicherheit systematisch schulen. Noch ein Paradox! In der Praxis kann dies schlicht in der regelmäßigen Aufforderung an die Mitarbeiter "Macht etwas anders!" geschehen. Was dann anders gemacht wird, sollte allerdings auch thematisiert werden, um die Unterscheidungen, auf deren Grundlage (neu anders) gehandelt wird, zu erfassen. Ebenso kann dies auch in der Antwort an die Mitarbeiterschaft umgesetzt werden: "Jetzt machen wir es eben anders. Was meinst du dazu?" Wichtig scheint an dieser Stelle die Einladung zur Mitwirkung, um den Eindruck des übermäßigen Machtgebrauchs gar nicht aufkommen zu lassen.  

Unter dem Strich geht es immer um die Steigerung von Komplexität, um im Anschluss daran die Kommunikation um neue organisatorische Lösungen und Produkt-Dienstleistungs-Kombinationen spinnen zu können. Dass dies bei den in den letzten Jahrzehnten so gewaltig gewachsenen Palastorganisationen (und den damit entstandenen Macht- und Entscheidungsstrukturen) manchmal als undurchführbar und aussichtslos erscheint, ist mehr als verständlich. Verblüffend ist dabei, dass diese eigentlich nicht neue Erkenntnis vom Crescendo der unzähligen Innovationsrufe und -bekenntnisse aller denkbaren Organisationen immer wieder übertönt wird. Dass ein Complicate it! aber funktional und effektiv sein kann, unterstreichen die zahllosen Fallbeispiele aus der Praxis, die man den verschiedensten Lehrwerken zur modernen Organisations-, Management- und Innovationslehre entnehmen kann. Sie zeigen, dass es sich lohnt, Organisationen als komplexe Systeme zu begreifen, sich auf ihre Widersprüchlichkeiten einzulassen und regelmäßig für ordentlich(e) Verwirrung zu sorgen. Erfolgreiche Praktiker wissen, dass es bei diesem Unterfangen enorm hilft, andere Beteiligte gemäß Immanuel Kant nicht nur als Mittel, sondern gleichermaßen als Zweck zu behandeln. (20)  

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Quellenangaben und Literatur zum Weiterlesen
(1) Vgl. Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen, Westdeutscher Verlag.
(2) Vgl. Wolf, P. (2011): Wissenstransformation. Unveröffentlichte Habilitationsschrift an der ETH Zürich.
(3) Vgl. Wimmer, R.; Meissner, J. O.; Wolf, P. (Hrsg.) (2009): Praktische Organisationswissenschaft. Lehrbuch für Studium und Beruf. Heidelberg, Carl-Auer Systeme, S. 28.
(4) Vgl. Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen, Westdeutscher Verlag, S. 45.
(5) Vgl. Luhmann, N. (1990): "Was tut ein Manager in einem sich selbst organisierenden System?" GDI Impuls 8 (1): 11-16, S. 11.
(6) Vgl. Wimmer, R. (1996): "Die Zukunft von Führung. Brauchen wir noch Vorgesetzte im herkömmlichen Sinn?" OrganisationsEntwicklung 96 (4): 46-57, S. 52.
(7) Ebenda, S. 56.
(8) Ebenda, S. 53 sowie Baecker, D. (2003): Organisation und Management. Frankfurt am Main, Suhrkamp Verlag.
(9) Siehe Weick, K. E. (1995): Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, Sage sowie Hilse, H. (2000): Kognitive Wende in Management und Beratung: Wissensmanagement aus sozialwissenschaftlicher Perspektive. Wiesbaden, Deutscher Universitäts-Verlag, S. 226.
(10) Vgl. Wolf, P. (2003): Erfolgsmessung bei der Einführung von Wissensmanagement. Eine Evaluationsstudie im Projekt "Knowledge Management" der Mercedes-Benz Pkw-Entwicklung der DaimlerChrysler AG. Münster, Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat, S. 68.
(11) Ebenda S. 67.
(12) Vgl. Wimmer, R. (1999): Wider den Veränderungsoptimismus. Zu den Möglichkeiten und Grenzen einer radikalen Transformation von Organisationen. Soziale Systeme 5. Köln, Universität Witten/Herdecke.
(13) Siehe LeaderLab.com (2010): "Connie Kalcher on LEGO Mindstorms, LEGO Design By Me and LEGO Universe. Social Business Innovation Leadership Network". Quelle: http://www.youtube.com/watch?v=Ml51gH5KUns. Zugriff am 18.05.2011.
(14) Vgl. Meissner, J. O. (2011): Einführung in das system(theoret)ische Innovationsmanagement. Heidelberg, Carl-Auer Compact, S. 112 ff.
(15) Vgl. Weick, K. (2000): "Emergent change as a universal in organizations". In: Beer, M.; Nohria, N. (Hrsg.): Breaking the code of change. Boston, Harvard Business Press, S. 223-241.
(16) Vgl. Scharmer, C. O. (2009): Theorie U - Von der Zukunft her führen. Presencing als soziale Technik. Heidelberg, Carl-Auer Verlag.
(17) Vgl. Bessant, J.; Stamm, B. von (2010): "Is discontinuous innovation on your corporate radar? Twelve search strategies that could save your organisation". London, Advanced Institute of Management Research, verfügbar unter: http://www.aimresearch.org/uploads/File/pdf/Executive%20Briefing/AIM%20Strategies%2032pp%20final.pdf [14.01.2011].
(18) Vgl. die detaillierte Darstellung von Garud, R.; Gehmann, J.; Kumaraswamy, A. (2011): "Complexity Arrangements for Sustained Innovation: Lessons from 3M Corporation". Organization Studies 32(6), S. 737-767.
(19) Vgl. Wolf, P.; Kaudela-Baum, S.; Meissner, J. O. (2011): "Exploring Innovating Cultures in SME: Findings from Central Switzerland". In: International Small Business Journal, OnlineFirst 8 March, http://isb.sagepub.com/content/early/2011/02/21/0266242610386666.
(20) Vgl. Kant in: Türk, H. J.; Trutwin, W. (Hrsg.) (1978): Philosophisches Kolleg 4, Anthropologie, Düsseldorf, Patmos Verlag, S. 32 ff.