close

changeX Login

Bitte loggen Sie sich ein, wenn Sie Artikel lesen und changeX nutzen wollen.

Sie haben Ihr Passwort vergessen?
Jetzt neu registrieren.
Barrierefreier Login

Einführung in die Rücktrittskultur

"Jeder muss führen" - ein Gespräch mit Hermann Arnold
Interview: Detlef Gürtler

Fähige Führungskräfte werden klassischerweise immer weiter befördert - bis sie scheitern und das Unternehmen verlassen. Der IT-Mittelständler Hermann Arnold arbeitet lieber mit einem anderen Modell: der spiraligen Karriere. Auf Zeit gewählte Vorgesetzte, die zurücktreten können, vom Team aufgefangen werden und später vielleicht wieder einmal Chefs werden.

p_arnold_250.jpg

Wir haben schon Hochkultur und Alltagskultur, Esskultur und Einkaufskultur, Willkommenskultur und Abschiedskultur. Und jetzt, so sagen Sie, sollen wir uns noch eine Rücktrittskultur zulegen? 

Wir wären nicht die Ersten. Das wohl beste Beispiel für Rücktrittskultur sehen wir, wenn wir in die USA schauen: Dort tritt der Präsident als der mächtigste Mann der Welt nach spätestens acht Jahren zurück. Bei Obama wird es jetzt so weit sein, und er wird sich darüber freuen.
 

Weil in den USA gesetzlich festgelegt ist, dass nur zwei Amtszeiten möglich sind. 

Es war auch vor dieser Festlegung schon gelebte Praxis in den USA - nur Franklin D. Roosevelt, der in seiner vierten Amtszeit verstarb, war die Ausnahme von der Regel. Solche Systeme müssen nicht zwingend geschriebenes Recht sein - wie die Regeln gelebt werden, ist entscheidend. In einem Verein ist es völlig normal, dass ein einfaches Mitglied für eine Zeit im Vorstand tätig ist - und dann wieder einfaches Mitglied wird. Wir müssen es schaffen, dass solche Übergänge auch in der Wirtschaft einfacher werden. Derzeit sind diese Übergänge dort sehr häufig Brüche: Wer gut ist, wird immer weiter befördert, bis der Punkt des Scheiterns kommt.
 

Was aber von den Betroffenen eher nicht so gesehen wird - zumindest nicht zugegeben. 

Stimmt. Das liegt dann aber oft daran, dass man die Bodenhaftung verloren hat. Und das ist auch ganz normal: Wenn im Unternehmen für die Beteiligten unauflösliche Konflikte auftauchen, ist es heute üblich, dass der Vorgesetzte den ultimativen Schiedsspruch leistet. Der Chef ist der Einzige, der das aufgrund seiner Rolle leisten kann, und die Leute sind es gewohnt, dies zu akzeptieren. Und wenn man das so häufig miterlebt - Ich gehe in die Sitzung rein, und die Konfliktlösung funktioniert, ich bleibe draußen, und sie funktioniert nicht -, dann macht das etwas mit einem. Am extremsten ist es sicherlich bei Spitzenpolitikern: Zu einem Chef kommen ja überhaupt nur noch die Probleme, die anderweitig nicht lösbar scheinen. Und irgendwann kommt der Punkt, wo man die Bodenhaftung verliert, weil man glaubt, man sei der Beste.
 

Und dagegen soll, wie beim US-Präsidenten, ein freiwilliger Rückzug helfen? 

Es wäre im Interesse aller Beteiligten. Im bisher in Unternehmen üblichen System gibt es einen solchen Mechanismus nicht. Dort wird stattdessen so lange gewartet, bis der Chef richtig gescheitert, persönlich kaputt ist - und dann bricht entweder die Person zusammen und verlässt das Unternehmen, oder wir kündigen, und sie verlässt das Unternehmen. Jemandem, der sehr viel im Unternehmen geleistet hat, bleibt damit faktisch keine andere Möglichkeit, als den Laden zu verlassen; von dem Schaden, den er zuvor angerichtet hat, ganz zu schweigen. Wenn wir es schaffen, ein Verständnis in den Unternehmen zu wecken, das diese Rücktritte natürlich macht, wäre damit kein so großer Gesichtsverlust verbunden, und wir könnten eine gute Person in einer anderen Rolle für das Unternehmen erhalten.
 

Wie war denn Ihre eigene Rücktrittskultur bei umantis? Sie waren der Chef …  

… und Mitgründer …
 

… und sind freiwillig aus der operativen Verantwortung herausgegangen.  

Mir war es bewusst, dass es bei vielen Unternehmen, die schnell gewachsen sind, immer wieder organisatorische Krisen gibt. Da wird dann der Gründer zum Flaschenhals - und entweder geht das Unternehmen dann in Konkurs, oder es verändert die Organisationsform und geht zur nächsten Stufe über. Ich habe mich jedes Jahr einmal gefragt, ob ich an meine Grenze gestoßen bin, ob sich das Unternehmen schneller entwickelt als ich. Um dann Maßnahmen zu ergreifen.
 

Passierte das gleitend oder plötzlich? 

Es gab ein Schlüsselerlebnis. Zwei wichtige Projekte mussten praktisch gleichzeitig bearbeitet werden, wir mussten das aufteilen. Marc Stoffel, unser damaliger Vertriebschef, leitete das eine, ich das andere. Dabei habe ich unsere völlig unterschiedliche Führungsweise erlebt, mit einem völlig unterschiedlichen Resultat: Am Ende war "mein" Projekt für alle Beteiligten tatsächlich "meins", während bei seinem Projekt alle gemeinsam das Gefühl hatten, etwas Gutes geleistet zu haben - was ja auch stimmte. Entsprechend wirkte sein Projekt auch in der Organisation nachhaltig positiv und meines nicht. Damit war für mich der Fall klar: Offensichtlich bin ich eher der Pionier, der auch mitten im Urwald, wenn keiner weiß, wo es langgehen könnte, mit der Machete einen Weg freihaut, sodass die anderen folgen können. Aber wenn es dann darum geht, den Weg zu verbreitern oder zu pflastern, braucht es andere. Damit hatte der Prozess begonnen, der schließlich zu meinem Rücktritt und zur Wahl von Marc Stoffel führte.
 

Die Wahl der Führungskräfte ist zum Markenzeichen Ihres Unternehmens geworden. 

Wir werden jetzt von außen als demokratisches Unternehmen bezeichnet - wir haben uns selbst nie so genannt. Aber ich habe immer so gehandelt, dass ich bei allen wichtigen Entscheidungen das ganze Team einbezogen habe. Und wer Geschäftsführer des Unternehmens ist, ist offensichtlich eine solche Entscheidung. Und auch bei anderen wichtigen Entscheidungen wurde so verfahren, etwa beim Unternehmensverkauf an Haufe. Alle im Team haben darüber abgestimmt, jeder hatte eine Stimme.
 

Über den Posten des Geschäftsführers alle abstimmen zu lassen, ist nun mal eine Art Wahl. 

Anfangs haben wir das gar nicht so gesehen. Aber wenige Monate später sind weitere Führungskräfte zu mir gekommen und wollten auch gewählt werden. Obwohl sie damit gar nichts zu gewinnen hatten - sie wollten sich in eine Position wählen lassen, die sie schon hatten. Inzwischen haben wir den Vorgang schon ein paarmal durchgeführt und auch institutionalisiert: Einmal im Jahr muss ich mir als Vorgesetzter Gedanken machen. A: Will ich diesen Job noch? B: Was bedeutet aus meiner Sicht dieser Job im kommenden Jahr? Ich muss das meinem Team gegenüber artikulieren, und auch mein Team muss sich dieselben Fragen stellen. Wir haben Feedback eingebaut, das man sich vorher einholt. Wenn man nach dem Feedback oder aus eigener Überlegung feststellt, dass es nicht mehr passt, kann man schlicht nicht mehr zur Wahl antreten, und inzwischen sind auch schon einige auf diese Weise zurückgetreten.
 

Können Sie da schon Rücktrittsmuster feststellen, oder ist jeder Fall ein Einzelfall? 

Natürlich ist jeder Fall ein Einzelfall, weil es immer um Menschen, um Persönlichkeiten geht. Aber je öfter dieser Fall vorkommt und je natürlicher, normaler das ist, desto einfacher fällt es den Betroffenen und desto einfacher kann auch die Organisation damit umgehen - denn es geht nicht nur um die Reife der Führungskraft, sondern auch um die Reife der gesamten Organisation.
 

Was muss die lernen? 

Auffangen. Die Personen, die zurücktreten, sollen vom Team aufgefangen werden, und das klappt auch immer besser. Auffangen ist ein schöner Begriff: Auffangen kann man nur von unten - nie von oben. Als Vorgesetzter eines Vorgesetzten kann ich nie so helfen, wie es das Team kann.
 

Sind alle Zurückgetretenen vom Unternehmen aufgefangen worden? Oder waren Rücktritte auch mit Kündigungen verbunden? 

Auch hier liegt die Weisheit im Wort: Rücktritt heißt nicht Abtritt. Aber ja, wir hatten auch zwei Fälle, bei denen die Betreffenden das Unternehmen verlassen haben, weil sie diesen Prozess nicht ausgehalten haben. Aber das waren jeweils Personen, die vorher nur sehr kurz bei uns waren - entweder schon als Führungskraft eingestellt oder hineingewählt wurden. Aber für die Leute, die wir jetzt haben, wird es normaler, zurückzutreten und dann im Unternehmen zu bleiben. Und das verbessert die Führungsqualität. Denn diejenigen, die zurücktreten, haben in ihrer Rolle massiv gelernt und können später viel besser wieder Verantwortung übernehmen. Wir nennen das "Spiralkarriere". Rauf, runter, lernen, rauf, runter, lernen.
 

Den Begriff der "spiraligen Karriere" habe ich das erste Mal Mitte der 90er-Jahre gelesen - und zwar in der Frauenzeitschrift Brigitte. Dort wurde der Begriff verwendet, um den Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Karrieren zu beschreiben: die einen eher geradlinig, die anderen eher spiralig. 

Echt? In der Brigitte? Das ist ja interessant!
 

Yep. Und jetzt taucht der Begriff bei Ihnen wieder auf. Das klingt so, als ob es sich bei Ihnen um eine eher weibliche Variante der Führung handelte. 

Es ist tatsächlich so, dass bei uns Frauen in diesem Bereich die Vorreiter sind. Und es ist auch so, dass es Männern schwerer fällt, so etwas zu machen. Aber auch Männer treten bei uns zurück oder werden abgewählt. Ich glaube, dass ein Team in seiner Gesamtheit weniger geschlechtsspezifisch urteilt, als es ein einzelner Vorgesetzter machen würde.
 

Sie sind in den letzten Jahren mit Ihrem Unternehmen relativ stark gewachsen. Gibt es eine Größenordnung, bei der Ihrer Meinung nach Ihr System nicht mehr funktioniert? 

Die Größenfrage wird sehr häufig gestellt. Wir sind inzwischen um die 200 Leute, das ist schon nicht mehr ganz die Garage - allerdings auch noch weit vom Großkonzern entfernt. Aber die Vorstellung, dass das in großen Strukturen nicht ginge, teile ich inzwischen überhaupt nicht mehr. Denn in jedem Unternehmen wird heute jeder Vorgesetzte jeden Tag von Neuem gewählt. Wir sind alle Wissensarbeiter, das ist das tägliche Leben. Die krasseste Form der Abstimmung ist die "durch Füße": Wenn ein Vorgesetzter nicht gut ist, dann gehen die Leute einfach. Dadurch, dass wir diese Wahlprozesse transparent machen und an die Oberfläche holen, können wir sie auch nutzen: für eine Aussprache zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, welche Erwartungen man an den anderen stellt. Und damit verbessern wir den Diskurs.
 

Brauchen aber auch mehr Zeit. 

Das glaube ich nicht mehr. Schließlich wird nicht nur in jedem Unternehmen gewählt, es gibt auch in jedem Unternehmen Wahlkampf. Bei uns ist der auf zwei Monate im Jahr beschränkt und wird mit offenem Visier geführt - in anderen Unternehmen findet er das ganze Jahr über statt. Und zwar mit geschlossenem Visier, in Hinterzimmern und mit Ellenbogen. Durch Offenheit und Transparenz nutzen wir auch die Vorteile - und haben nicht nur die Nachteile dieses Zeitinvestments.
 

Dann spräche ja alles für eine flächendeckende Einführung, oder? 

Ich halte es für keine gute Idee, solch ein Wahlsystem flächendeckend einzuführen. Man muss das an irgendeiner Ecke beginnen und dann wachsen lassen - wie einen Virus. Die anderen sollen sagen: Ich will das auch. Es soll ihnen nicht aufgedrückt werden.
 

Obwohl es doch, wenn ich Sie richtig verstanden habe, so viel Positives bewirken kann. 

Ich vergleiche das gerne mit einer Produktinnovation. Wenn im freien Markt etwas Neues passiert, gibt es diejenigen, die das sofort haben oder machen wollen. Und dann gibt es die nächste Gruppe, ein wenig später, und dann noch ein paar mehr. Aber wir sind da immer noch im Bereich der frühen Anwender, der early adopters. Die wissen, dass nicht immer alles gleich am Anfang funktioniert, die haben Spaß und geben Feedback. Je besser ein Produkt oder Prozess dann etabliert ist, desto mehr Leute machen mit. Aber wenn ich jetzt im Unternehmen sage: "Ab heute muss jeder seine Chefs wählen", dann erreiche ich damit nicht die frühen Anwender, sondern die Nachzügler, die late adopters. Und dann habe ich erstens einen noch lange nicht optimalen Prozess und es dabei zweitens mit Leuten zu tun, die das gar nicht wollen.
 

Ob es dann Kreise zieht im Unternehmen oder in der Branche, hängt vor allem davon ab, ob es entsprechende early adopters gibt. 

Genau.
 

Gibt es die denn? In Ihrem Unternehmen offenbar ja, Sie machen das auch schon ein paar Jahre. Aber da draußen? 

Die ganzen Vorteile der Wahlen, die wir heute sehen, haben wir anfangs praktisch nicht gesehen. Und wir hatten auch keinen Prozess, der die Vorteile richtig nutzte. Wir haben gesagt, dass es für uns passt, aber hatten nicht gewusst, warum andere das machen sollten. Erst seit wir uns so intensiv damit beschäftigen, haben wir eine Art missionarische Vorstellung entwickelt. Wir haben verstanden, welche Vorteile das gegenüber anderen Systemen hat. Und warum es für andere Unternehmen vorteilhaft sein kann, das zu machen.
 

Und jetzt wandern Sie als Demokratie-Consultant durch die Weltgeschichte und richten Wahlsysteme ein? 

Nicht als Demokratie-Consultant. Ich bezeichne mich gerne als Ermutiger und vielleicht auch noch als Missionar. Wir sehen das als ein Instrument und auch nicht unbedingt als das wichtigste. Wir glauben, dass Unternehmen heute vor massiven Herausforderungen stehen, dass Führung neu gedacht werden muss. Ich habe anfangs den Begriff Digitalisierung der Unternehmensführung ganz schlecht gefunden, weil ich das für total platt hielt. Aber es steckt so viel Wahrheit darin. Nehmen Sie zum Beispiel die Tourismusbranche, die ja schon relativ stark digitalisiert ist.
 

Aber nicht Ihre Branche, oder? 

Meine Eltern hatten ein Hotel, deshalb habe ich das miterlebt - ich habe ihnen ihre erste Homepage gebaut. Cool war das, dass wir die Prospekte nicht mehr drucken mussten. Später kam ein Eingabefeld für Anfragen, dann das Veröffentlichen freier Zimmer und inzwischen die Buchungs- und Bewertungsplattformen wie Booking.com oder TripAdvisor. Wenn wir den Prozess der Digitalisierung der Unternehmensführung analog dazu betrachten: Wir sind gerade dabei, unsere Prospekte ins Internet zu stellen und bestenfalls eine Eingabemaske zu haben. Wir machen genau die Prozesse, die wir bisher gemacht haben, jetzt elektronisch: schneller, effizienter, agiler. Aber die Potenziale der Digitalisierung liegen ganz woanders. Und bisher schaffen wir es nicht, beispielsweise die Mitmach-Potenziale zu denken oder die Auflösung ganzer Management-Schichten. Was wir da sehen, muss am Schluss heißen: verteilte Führung. Wir teilen ja heutzutage schon alles, von Katzenvideos bei Facebook bis zu unserem Schlafzimmer bei Airbnb. Nur Führung ist noch unteilbar: Es kann nur einen Chef geben, und der muss alles können. Aber wir müssen dahin kommen, Führung arbeitsteiliger zu verstehen. Führung in Zukunft heißt: Jeder muss führen. Und jeder muss folgen. Und jeder sollte wissen, wann was angebracht ist.
 

Eins wüsste ich dann doch noch gerne: Wie ist das bei der Rücktrittskultur mit dem Geld? 

Üblicherweise reden wir mit den Zurückgetretenen, was sie meinen, in Zukunft zu verdienen. Und das liegt in der Regel über dem, was im Team verdient wird, aber unter dem, was sie vorher verdienten.
 

Hm. Gehaltskürzung? Nicht einfach. 

Dachte ich auch. Aber in unserem Unternehmen funktioniert das freiwillig im Dialog. Auch rechtlich geht das: Ich habe mich mit einem Arbeitsrechtler unterhalten, der dafür eine ganz einfache Lösung gefunden hat: Man kann der Person, wenn sie gewählt wird, eine Führungszulage geben, so wie es ja auch Auslandszulagen gibt. Und wenn die Person abgewählt wird, ist die Zulage wieder weg. Für bestehende Verträge geht das natürlich nicht, aber für neue Verträge ist das eine supersaubere Lösung.
 

Muss eine Zulage für Vorgesetzte überhaupt sein, so wie Sie Führung praktizieren? 

Heute: ja. Perspektivisch: nicht unbedingt. Wenn Führung nicht überhöht wird, sondern ein arbeitsteiliger Prozess ist wie viele andere auch, verdiene ich nicht zwingend mehr, wenn ich da mit dabei bin. Sondern ich verdiene mehr, wenn ich einen größeren Beitrag leiste. Auch Gehaltssysteme müssen agiler werden. Aber das ist noch mal ein ganz anderes, nicht weniger spannendes Thema.
 


Zitate


"Wer gut ist, wird immer weiter befördert, bis der Punkt des Scheiterns kommt." Hermann Arnold: Einführung in die Rücktrittskultur

"Irgendwann kommt der Punkt, wo man die Bodenhaftung verliert, weil man glaubt, man sei der Beste." Hermann Arnold: Einführung in die Rücktrittskultur

"Führung in Zukunft heißt: Jeder muss führen. Und jeder muss folgen. Und jeder sollte wissen, wann was angebracht ist." Hermann Arnold: Einführung in die Rücktrittskultur

"Auch Gehaltssysteme müssen agiler werden." Hermann Arnold: Einführung in die Rücktrittskultur

 

changeX 11.11.2016. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

gdi_impuls

Wissensmagazin GDI Impuls

Weitere Artikel dieses Partners

In Zukunft: ganz ohne uns

Die letzte Ausgabe: GDI Impuls 4 . 2016 zum Bericht

Radikale Dezentralisierung

Blockchain ist das Titelthema der aktuellen Ausgabe von GDI Impuls zum Bericht

Von Knappheit zu Überfluss

Debatten der Konferenz "Future of Work" am GDI Gottlieb Duttweiler Institute zum Report

Ausgewählte Links zum Thema

Quellenangaben

Zum Buch

: Wir sind Chef. Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert. Mit Illustrationen von Jakob Hinrichs. Haufe-Lexware Verlag, Freiburg 2016, 336 Seiten, 24.95 Euro, ISBN 978-3-648-08205-8

Wir sind Chef

Buch bestellen bei
Amazon
jpc
Managementbuch
Osiander

Autor

Detlef Gürtler
Gürtler

Detlef Gürtler, Wirtschaftsjournalist, Buchautor und Kolumnist, ist seit Herbst 2008 Chefredaktor der Zeitschrift GDI Impuls. Er schreibt als freier Autor für changeX.

nach oben