Es geht doch

"Bullshit", für Markus Baumanns und Torsten Schumacher ist das ein Oberbegriff für all die Managementinstrumente, die Unternehmen schwerfällig und Entscheidungen kompliziert machen. Ihre Kritik gilt der überbordenden Bürokratie in Unternehmen, die deren Wettbewerbsfähigkeit erstickt. 

Torsten Schumacher und Markus Baumanns sind Gründer des Beratungsunternehmens company companions in Hamburg. Gemeinsam haben sie das Buch Kein Bullshit geschrieben, das 2014 bei Murmann Publishers erschienen ist.
 

Herr Baumanns, Herr Schumacher, nach einer Studie der stiftung neue verantwortung stehen Führungskräfte unter Druck, fühlen sich überfordert und sehen sich einer wachsenden Komplexität ausgeliefert. Was steht dahinter? 

Die Studie belegt, was auch Grundlage unseres Buches ist: Prozesse wie die Digitalisierung der Wirtschaft verändern Geschäftsmodelle und Produktionsabläufe im Zeitraffer: Mobilitätsanbieter wie Uber, die auf Vernetzung von Privatpersonen aufbauen, verdrängen Taxi- und in Zukunft auch Transportunternehmen. Carsharing sagt: Weg vom Besitz eines Autos, hin zum Zugang zur Transportlösung. 3-D-Druck verändert Produktionsprozesse mittel- bis langfristig von Grund auf. Die Unternehmen stehen unter großem Druck, ihre Geschäftsmodelle neu aufzustellen. Führungskräfte empfinden solche Zeiten eruptiver Veränderung als besonders komplex und fühlen sich überfordert.
 

Sie schreiben: "Wir spüren dumpf: Irgendetwas stimmt nicht in unseren Unternehmen." Geht das ein bisschen genauer? Was stimmt da nicht? 

Komplizierte Genehmigungserfordernisse, quälend lange Abstimmungsprozesse, Strukturen, die um Personen herum gebaut werden, die Optimierung von Einzelinteressen prägen den Alltag in unseren Unternehmen. Bestehende Hierarchien und Prozesse zementieren den Status quo und verhindern Veränderungen. Wir spüren, dass dies nicht die Antwort auf die Herausforderungen von heute und morgen sein kann. Stattdessen brauchen wir eine hohe Veränderungsfähigkeit und -geschwindigkeit in der Organisation unserer Unternehmen. Wir brauchen keine Abteilungen, die, wie der Name sagt, abteilen, sondern eine neue Form der Zusammenarbeit, um schnell, flexibel und innovativ sein zu können. Jeder wünscht sich eine Organisation, die vor Vitalität und Veränderungsbereitschaft nur so strotzt. Das Gegenteil ist der Fall.
 

Was beobachten Sie? Unternehmenszentralen sind überdimensioniert, zum Teil regelrecht aufgebläht, schreiben Sie, Planung wird bis in den Exzess getrieben ... 

In diesen Zeiten eruptiver Veränderungen erweisen sich Mehrjahresplanungen noch mehr als Bullshit, als sie es auch unter anderen Bedingungen schon sind. Angestachelt von Anteilseignern, Banken und Geschäftsführungen versuchen Controller und Planer jedes Jahr ab Spätsommer, die Geschäftsentwicklung des kommenden Jahres nach allen Regeln der Kunst abzubilden. Je detaillierter und genauer, desto besser. Es werden Zahlenkolonnen für jede Kosten- und Ertragsart erstellt. Mit den dazugehörigen Excel-Tabellen können sie die Wände ihres Büros tapezieren. Die Planungsorgie legt zahlreiche Unternehmensbereiche für Monate lahm. Schon zu Beginn des Folgejahrs treten dann die ersten Abweichungen von den Planungen auf. Die Ursachen für die Abweichungen: Markt und Kunden haben sich anders entwickelt als die Annahmen, die den Planungen zugrunde lagen - Wunschdenken oder der Druck von Gesellschaftern führten zu Traumzahlen. Und wieder setzen sich Heerscharen von Controllern in Bewegung, um die Organisation mit Rechtfertigungsritualen und Neuberechnungen zu lähmen. Noch mehr Planung ist die Folge.  

Das Resultat: Wir stehen im Ist und haben nichts als heiße Luft produziert. Planungen sind der verzweifelte und zum Scheitern verurteilte Versuch, Sicherheit zu suggerieren, wo Unsicherheit an der Tagesordnung ist. Sie gaukeln Scheingenauigkeiten vor, obwohl mit Sicherheit nur eines passiert: Es kommt anders als geplant. Diese sinnlosen Planungsanstrengungen sind ein Faktor, der die Unternehmen zu bürokratischen, unbeweglichen Monstren aufbläht.
 

Die Geschichte des Managements lässt sich als eine Folge von Versuchen lesen, die Bürokratie einzudämmen, die es selbst eingeführt hat. Das fängt bereits bei Taylor und Fayol an, setzt sich fort mit den Forderungen nach Dezentralisierung und mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter schon in den 50er- und 60er-Jahren und mündet in Business Reengineering und Lean Management. Stehen wir vor der nächsten Entbürokratisierungswelle in den Unternehmen? 

Das ist unbedingt erforderlich! Überbordende Bürokratie ist Zeichen von Verantwortungslosigkeit und verbreiteter Absicherungsmentalität. Jede Entscheidung will dreimal abgesichert sein. Bürokratie in den Unternehmen wird umso größer, je unsicherer alles erscheint. So erreichen wir nie die Geschwindigkeit, die wir jetzt brauchen.
 

Ihr Buch propagiert nicht eine noch mal neue Managementmethode, kein Reengineering 2.0, sondern liest sich eher als Frontalangriff auf die methodischen Grundlagen der Disziplin. Was genau ist denn "Bullshit"? 

Der Begriff "Bullshit" hat seine Wurzeln wahrscheinlich im altfranzösischen Wort boul, Täuschung. Wir machen uns etwas vor, wenn wir glauben, mit mehr Prozessen und noch detaillierteren Prozessbeschreibungen die erforderliche Dynamik einer Organisation steigern zu können. Oder mit der Einführung von Matrixstrukturen, immer neuen Hierarchieebenen und Schnittstellen Mitverantwortung bei Menschen zu wecken. Es geht darum, uns von den bedeutungslosen Worthülsen der Managementsprache zu verabschieden. Wer Gefasel wie "Sie, liebe Mitarbeiter, sind unser wichtigstes Asset" hört, der spürt, dass es sich hierbei um hohles, sinnbefreites Sonntagsgerede handelt. Manager sollen sagen, was ist. Dann gewinnen sie auch wieder Glaubwürdigkeit.
 

... dabei zielen Sie besonders aufs Benchmarking als Vergleich zwischen Äpfeln und Birnen. Was ist denn falsch daran, sich zu vergleichen? 

Vergleiche hinken immer. Auch hier: Wir glauben, durch Vergleiche mehr Sicherheit für eine Entscheidung zu erhalten. Jedes Benchmarking lässt jedoch Unterschiede in den Berechnungsmethoden, Ergebnisqualitäten, Leistungserstellungsprozessen und strategischen Ausrichtungen ebenso außer Acht wie die jeweilige Entwicklungsgeschichte eines Unternehmens. Wer aus einer Aussage wie etwa "Unsere Vertriebsgemeinkosten liegen bei zwölf Prozent und die des Wettbewerbs bei zehn Prozent" irgendetwas ableiten will, ist auf dem Holzweg. Bis dahin haben Unternehmen sehr viel Geld und Zeit in diesen Unsinn gesteckt. Im Übrigen: Wer sich ständig vergleicht, wird vor allem eines: gleicher. Aber alle suchen nach Differenzierung.
 

Die Innovationsabteilung, das Qualitätsmanagement, Stellenbeschreibungen - was sollten Unternehmen Ihrer Meinung nach denn noch alles abschaffen? 

Nur abschaffen - das wäre uns zu billig. Statt Stellenbeschreibungen, die Aufgabenbereiche auf Kosten der Flexibilität auf Dauer festlegen wollen, empfehlen wir einen sorgfältigen Abgleich der Erwartungen, die Mitarbeiter und Führungskraft aneinander haben. Im besten Fall bereits bei Vertragsabschluss. Und einmal im Jahr verknüpft mit einer Verabredung für die nächsten zwölf Monate. Qualität und Innovation an eine Abteilung wegzudelegieren, leistet dem sicheren Gefühl bei Mitarbeitern Vorschub: "Prima, für Innovation und Qualität sind andere zuständig!" Stattdessen kommt es darauf an, jeden Einzelnen in der Organisation mit dem Bewusstsein einer Mitverantwortung für die Qualitätsansprüche des Unternehmens und seine Innovationskraft regelrecht zu durchtränken.
 

Wie steht es mit den bewährten Anreizsystemen? Sie sagen, Belohnungen fußen auf Misstrauen und führen zu Leistungsabfall statt zu Leistungsschub. Wie das? Gegen mehr Geld auf der Gehaltsabrechnung hat doch niemand etwas einzuwenden, oder?  

Einen höheren Jahresbonus und die größere Reifenbreite beim Dienstwagen als lockende Karotte anzubieten, ist in zweierlei Hinsicht schädlich. Erstens: Anreizmechanismen fokussieren die Energien des Mitarbeiters auf das Erreichen des Bonus, koste es, was es wolle. Zum Erreichen eines Vertriebsjahresziels scheint es da beispielsweise verlockender, auf den kurzfristigen Abschluss zu setzen als auf einen langfristigen und nachhaltigen Aufbau einer Kundenbeziehung. Denn diese würde ja nicht dem Erreichen des Jahresziels zugerechnet. Der Bonus wird zum Selbstzweck, dem der Bonusempfänger ohne Sinn und Verstand hinterherhechelt.  

Zweitens: Bonussysteme erklären die besten Mitarbeiter zu unmündigen Idioten: "Nur wenn ich dir eine Karotte vorhänge, agierst du im Sinne des Unternehmens." Beim Durchschnitt mag das funktionieren. Die Besten schreckt das ab. Die Besten fragen sich: "Traust du mir etwa nicht zu, dass ich richtig Gas geben und das Unternehmen voranbringen will? Gib mir Gestaltungsfreiraum, damit ich etwas bewegen kann."
 

Misstrauen und eine Haltung der Arroganz - macht das die Grundhaltung des Managements alter Schule aus? Ist das der zentrale Punkt? 

Die Managementpraxen unserer Unternehmen sind völlig überholt. Sie fußen noch auf den linearen Produktionsprozessen der Industrie des 20. Jahrhunderts. Da haben Organigramme, lineare Prozesse, Arbeitsteilung und detaillierte Kontrollen ihre Wurzeln. Dieses Führungssystem beruht auf Kontrolle und Misstrauen. Das hat lange Zeit funktioniert und in der Tat enorme Produktivitätsfortschritte gebracht. Im Zeitalter dynamischer Entwicklungen und hoher Kommunikationsdichte als Folge der digitalen Transformation aller Branchen brauchen wir allerdings einen gänzlich anderen Umgang mit Transparenz, Freiräumen, Experimentieren und letztlich Vertrauen. Deswegen setzen wir anstelle eines Organigramms ein Dynamogramm.
 

Braucht es überhaupt so etwas wie Management? Und wenn ja, wozu? 

Gerade weil Entscheidungen in aller Regel Abwägungen sind, deren Ausgang ungewiss ist, brauchen wir Management. Weniger denn je sollten sich gute Führungskräfte aus dem Reservoir guter Fachkräfte herausbilden. Wir brauchen keine Spezialisten an der Spitze unserer Unternehmen und Arbeitsbereiche, sondern Führungspersönlichkeiten mit schneller Auffassungsgabe und hoher emotionaler Intelligenz. Im Dynamogramm stehen die Geschäftsführer nicht oben wie im Organigramm, sondern in der Mitte. Es ist ihre Aufgabe, die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Aufgabenbereichen als konstruktive Reibung im Sinne des Ganzen zu orchestrieren. Und ganz oben steht der Kunde. Der fehlt bezeichnenderweise im Organigramm völlig.
 

Thema Komplexität. Da wollen Sie der Wahrnehmung von Führungskräften ebenso wenig folgen wie den vielen Analysen, die von einer drastisch gestiegenen Komplexität ausgehen. Aber liegt es nicht auf der Hand, dass Komplexität gewachsen ist und weiter wächst? 

Das Gerede von der hohen Komplexität ist kompletter Blödsinn. Fragen Sie einmal Manager der 90er-Jahre. Die haben natürlich ihre Zeit als komplex erfahren, auch wenn wir heute sagen: "Ach, was war das früher alles einfach und klar." Die Nachgeborenen werden das Gleiche über unsere heutige Realität sagen. Die Zunahme der Geschwindigkeit in der Kommunikation zwischen der transatlantischen Nachrichtenübermittlung, dem Brief per Schiff und dem Telegramm lag bei einem Faktor 4.000. Der Beschleunigungsfaktor von dort bis zur E-Mail und zur Twitter-Nachricht beträgt nur einen Bruchteil davon. Jedem Zeitgenossen erscheint die aktuelle Realität als komplex. Die Einsicht, dass dem nicht so ist und dass es wie immer auf die Konzentration auf das Wesentliche ankommt, ist der erste Schritt, um das Ohnmachtsgefühl abzubauen.
 

Auf der anderen Seite schreiben Sie von turbulenten Wettbewerbsmärkten, von Zeiten, in denen wir immer stärker lernen müssen, Unsicherheiten auszuhalten - aber das sind ja nichts anderes als Umschreibungen von Komplexität. 

Wir konnten noch nie die Zukunft vorhersagen, heute ebenso wenig wie früher. Sicher leben wir in einer Zeit der eruptiven Veränderung aller Branchen und Geschäftsmodelle. Solche Phasen gab es in der Wirtschaftsgeschichte aber immer wieder. Denken Sie nur an die Einführung des Buchdrucks oder an den Wechsel von der Manufaktur zur industriellen Massenproduktion.  

Außerdem sehen wir ja zurzeit, wie ein Teil unserer Wirtschaft gut mit dieser scheinbar gesteigerten Unsicherheit und erhöhten Geschwindigkeit umgehen kann. Das sind genau die Branchen und Geschäftsmodelle, die sich die Digitalisierung zu eigen machen. Und interessanterweise verstehen die Menschen, die dort Verantwortung tragen - meist, aber nicht nur eine jüngere Generation -, das Gejammer über angeblich steigende Komplexität gar nicht. Es geht also.
 

Der Planungswahnsinn in den Unternehmen, den Sie eingangs so treffend beschrieben haben, schafft selbst Komplexität. Sind es Managementtools und Planungsinstrumente, die jene Komplexität erzeugen, die Manager dann als überfordernd erleben? Ist die Komplexität ein Stück weit hausgemacht? 

Genau so ist es! Manager verheddern sich in den Systemen, die sie sich selbst einbrocken. Wer beispielsweise ein Bewertungsschema zur Einordnung von Gehaltsstufen einführt, sollte sich nicht wundern, dass Führungskräfte einen großen Teil ihrer Zeit damit verbringen, sich in endlosen Meetings über die kleinsten Stellschrauben des Systems zu streiten. In dem vergeblichen und völlig unsinnigen Versuch, Leistung objektiv messbar machen und kategorisieren zu wollen, schaffen wir komplizierte Selbstbeschäftigungstherapien, die uns keinen Schritt weiterbringen und für die kein Kunde zahlt. Die vermeintliche Komplexität, die wir erleben, ist zu einem großen Teil hausgemacht. Die gute Nachricht: Weil das so ist, können wir sie selbst deutlich reduzieren.
 

Wie löst man das nun? Wie sieht Ihr Ansatz aus? 

Die Lösung liegt darin, mit welcher Haltung wir den beschriebenen Veränderungsphänomenen begegnen. Wir sollten die erforderlichen Veränderungen nicht als lästiges Übel betrachten. Sondern als eine Selbstverständlichkeit und als Fundament, auf dem die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen aufbaut. Auf dieser Grundlage müssen wir deren Veränderungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit drastisch erhöhen. Eine dynamische Strategie für das Unternehmen entwickeln, die einmal im Jahr wieder auf den Prüfstand gestellt wird. Entscheidungen nach sorgfältigem Abwägen konsequent umsetzen und erforderliche Revisionen von Entscheidungen nachvollziehbar kommunizieren. Ein Führungsverständnis leben, das auf Vertrauen aufbaut, Gestaltungsfreiräume gibt, Experimentierfreude belohnt. Und das Wichtigste: solche Persönlichkeiten in Führungsverantwortung lassen, die notorisch neugierig sind und spürbare Freude daran haben, mit Menschen zu arbeiten.
 

Zu den Interviewpartnern:  

Torsten Schumacher, promovierter Kaufmann mit Studium in Mannheim und Köln, absolvierte einen MBA an der ESADE, Barcelona. Er blickt auf über 20 Jahre zurück, in denen er für drei internationale Beratungshäuser tätig war. Unter anderem leitete er den Strategiebereich von Accenture, der weltweit größten Beratungsgesellschaft.  

Markus Baumanns ist promovierter Historiker mit Studium in Köln, Oxford und Wien. Er begann seine Karriere als Diplomat, baute als Geschäftsführer mit der Bucerius Law School eine internationale Eliteuniversität in Hamburg mit auf und war drei Jahre lang Vorstandsmitglied einer der größten privaten Stiftungen in Deutschland. Markus Baumanns gründete 2010 gemeinsam mit Torsten Schumacher die company companions in Hamburg.  

Das Interview haben wir per E-Mail in einer Frage- und einer Nachfrage-Runde geführt.