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Das Setting erzeugen

Freiwilligkeit definiert Führung neu - ein Gespräch mit Boris Gloger
Interview: Winfried Kretschmer

Selbstorganisation ohne Führung ist zum Scheitern verurteilt. Was wie eine Provokation klingt, ist keine. Sondern Resultat langjähriger Erfahrung mit selbst organisierten Teams. Scrum-Pionier Boris Gloger sagt: Es muss jemand da sein, der den Rahmen, das Setting definiert. Wie aber die Teammitarbeiter ihre Arbeit organisieren, das bestimmen sie selbst.

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Boris Gloger ist einer der Scrum-Pioniere in Deutschland. Er gilt als der bekannteste Scrum-Berater im deutschsprachigen Raum und ist Autor mehrerer Bücher zum Thema. Sein neues Buch Selbstorganisation braucht Führung (zusammen mit Dieter Rösner) ist bei Hanser erschienen.
 

Herr Gloger, Manager sagen, es stimmt was nicht, berichten Sie in Ihrem Buch. Was ist los? 

Die Manager, mit denen wir zu tun haben, sagen fast unisono, dass sie zunehmend unter Druck kommen. Weil sie merken: Die traditionellen Managementmethoden passen nicht mehr, damit erreichen wir nicht mehr das, was wir erreichen sollten.
 

Ist das eine allgemeine Diagnose? Oder sind das diejenigen Leute, die zu Ihnen kommen, weil sie das merken?  

Sicherlich habe ich eine etwas gefärbte Brille, weil ich viel mit Leuten rede, die schon aufgewacht sind. Aber auch Kollegen, die nicht unbedingt mit Scrum oder agilen Methoden arbeiten, bestätigen, dass sich etwas verändert. Die junge Generation funktioniert nicht mehr so wie noch vor fünf Jahren. Da entsteht gerade was. Es wird klar, dass wir etwas verändern müssen.
 

Wie lautet Ihre Diagnose bezogen auf das alte Managementsystem? 

Das tayloristische Managementsystem, das zwischen 1890 und 1910 entstanden ist und das heute fast überall noch vorherrscht, geht davon aus, dass Mitarbeiter nicht wissen, wie der Job zu tun ist. Es braucht also eine Managerschicht, die die Entscheidungen trifft und die anderen Mitarbeiter dazu bringt, zu arbeiten. Dieses Modell hat ein System erzeugt, in dem es als Leistung gilt, wenn jemand lange im Büro sitzt. Zum anderen ist eine Kaste entstanden, das Management. Management bildet in den Unternehmen eine abgehobene Schicht. Manager kommunizieren mehr untereinander als mit den Mitarbeitern.  

Das Problem ist: Es ist in den letzten Jahren zu wenig vermittelt worden, wie man mit Menschen umgeht, die sehr gut ausgebildet sind und die Sinn in der Arbeit suchen. Das alte Bild von Management und das, was heute gebraucht wird, passen nicht mehr zusammen.
 

Michel Serres hat den Grundzug der alten Systeme, des alten Denkens, auch im Management tayloristischer Prägung, die "Inkompetenzvermutung" genannt - ein sehr passender Begriff, wie ich finde ... 

Ja. Aber das war auch mal korrekt. Als Management entstanden ist, wussten die Heerscharen an Menschen, die man in den Fabriken brauchte, tatsächlich nicht, wie industrielle Fertigungsprozesse funktionieren. Ihnen hat man gezeigt, was sie zu tun haben: den Arbeitern, wie sie Dinge zusammenschrauben, den Telefonistinnen, wie sie die Stecker in die Kontakte stecken müssen. Das konnte man überwachen. Heute ist das aber anders. Heute haben wir Wissensprozesse in der Arbeit. Da braucht es Leute, die selbständig ihren Job machen.
 

Ihre Diagnose ist, dass dieses System ans Ende optimiert worden ist? 

Ja, das ist sehr gut gelungen. In den großen Firmen scheint alles zu funktionieren. Die großen Konzerne machen ja Gewinne - aber die Arbeit wird immer inhaltsleerer. Ich erlebe kaum Leute in den Großunternehmen, die sagen, dass sie da richtig Spaß haben jeden Tag.
 

Und was ist die Herausforderung heute? 

Die Herausforderung heute ist, dass sich die Welt und der Markt da draußen unglaublich verändert haben. Wir brauchen neue Wege und neue Formen der Produktinnovation ...
 

... welche? 

Die sind bekannt: Wir lassen die Menschen an der Peripherie eines Unternehmens kleine, passende Lösungen finden. Aber wir müssen diese neuen Wege auch umsetzen. Doch wenn es in einem großen Unternehmen eine Entscheidungskette gibt und letztlich doch nur das Komitee und im Zweifelsfall dann noch ein Komitee oben drüber eine Entscheidung treffen kann, dann werden wir langsam, ganz klar.
 

Sie beschreiben in Ihrem Buch Ihren persönlichen Lernprozess im Hinblick auf die Selbstorganisation in Teams. Wie sah der aus? 

Ich bin geprägt von den Ideen der 90er-Jahre: partizipatorisches Arbeiten und Mitgestaltendürfen. Alle müssen beteiligt werden und so weiter. Scrum habe ich als eine Methode entdeckt, wie man das umsetzen kann. Die Haltung war: Die Teams sollen nur selbst organisiert arbeiten und werden dann schon liefern. Das haben wir enthusiastisch und mit Leidenschaft praktiziert. Heute aber arbeiten wir mit großen Unternehmen zusammen, und dort heißt es dann: "Jetzt machen wir eben mal Scrum!" Doch das funktioniert nicht. Weil dort nur ganz wenige Leute sind, die das mit Leidenschaft wollen. Sondern es wird eine Methode angewandt.
 

Was bedeutet das für Selbstorganisation? 

Damit sich etwas selbst organisiert entwickeln kann, braucht es einen Raum, einen Rahmen - also muss es auch einen geben, der diesen Rahmen aufspannt, den Raum öffnet. Das ist der Manager, die Führungskraft. Die muss sich als Persönlichkeit einbringen und sagen, ich möchte das.
 

Das heißt, das, was Sie das Paradigma einer möglichst hierarchiefreien Selbstorganisation genannt haben, funktioniert nicht? 

Faszinierenderweise braucht es eine Hierarchie. Allerdings nicht die, die wir alle im Kopf haben, wenn wir ein Org-Chart anschauen: mit lauter kleinen Kästchen, die alle untereinander angeordnet sind. Sondern wir brauchen eine netzwerkartige Hierarchie, in der es Knotenpunkte gibt und Regeln, wie in einem Netzwerk kommuniziert werden kann. Das ist auch eine Art von Hierarchie. So wie ein Moderator in einem Meeting ja auch eine Form von Hierarchie erzeugt. Er ist es, der den Rahmen setzt und quasi als Gastgeber dieses Meetings fungiert. Er sagt, das ist der Zeitrahmen, das sind die Kärtchen, das ist die Struktur.
 

Dieser Hierarchiebegriff ist also wesentlich weiter gefasst als das, was wir als Hierarchie in Organisationen kennen? 

Es ist ein systemischer, ein strukturierender Begriff. Es gibt einen alten Spruch: Das rigidere System gewinnt immer. Also der, der die Regel erzeugt, hat gegenüber demjenigen, der keine Regel erzeugt, einen Vorteil. Weil er die prägende Kraft in dem System ist. Weil er eine Ordnung schafft, um die sich nach und nach die freien Elemente gruppieren. Das ist dann Selbstorganisation.  

Genau das ist Aufgabe von Führung: Sie setzt den Rahmen und gibt die Richtung vor. Aber wie sich die Teammitglieder organisieren, um das zu erreichen, das bleibt ihnen überlassen. Würde das auch noch festgelegt, wären wir wieder beim Mikromanagement.
 

Wenn Sie schreiben, ohne Führung kann es keine Selbstorganisation geben, ist das als Provokation gemeint? 

Nein. Das ist so.
 

Sie wollen also Führung in diesem systemischen Verständnis in selbst organisierte Teams hereinholen? 

Ja. Ich würde gerne Managern einen Platz in diesem neuen Hierarchieverständnis geben. Die Diskussionen in der agilen Community haben den Manager gewissermaßen rausdekliniert, so als bräuchte es ihn gar nicht. Autoren wie Nils Pfläging schreiben, Management sei eine schlechte Idee. Ist es ja auch, wenn man es so versteht, wie es seit 1910 oder 1920 verstanden wird. Aber Management als Führung im Sinne eines Gärtners, der seinen Garten nach seinen eigenen Vorstellungen anlegt, das wird es geben müssen.
 

Management unter dem Paradigma der Inkompetenzvermutung ist eine schlechte Idee? 

Selbst das Management, das davon ausgeht, dass die Leute, die man eingestellt hat, sehr wohl Kompetenz haben, ist rückfallgefährdet. Ein langjähriger Manager weiß viel und hat verdammt viel gesehen. Er sieht dann auch, dass ein Mitarbeiter an seine Grenzen stößt. Dann ist die Gefahr groß, in die Inkompetenzannahme zurückzufallen und sich bestätigt zu fühlen: "Ja, der kann es nicht! Also muss ich ihm sagen, was zu tun ist."  

Wer aber von der Kompetenz des Mitarbeiters ausgeht, der wird es als seine Aufgabe als Manager sehen, ihn zu coachen und ihm zu helfen, die Erfahrung zu erwerben, die er braucht.
 

Und dazu schickt man ihn dann zu einem Seminar oder einem Training ... 

Manager laufen Gefahr, die Wissenskompetenz auszulagern und sich auf verwaltendes Management zurückzuziehen, also auf reines Facility Management. Doch dann verliert der Mitarbeiter den Respekt vor dem Manager. Er ist ja ein hochgradig ausgebildeter Mensch - und trifft nun auf einen Chef, der immer nur den organisatorischen Rahmen setzt, aber nie mit Rat zur Seite steht. Der nie sagt: "Ich habe das so und so gemacht, das ist ein Angebot, vielleicht könnt ihr was damit anfangen." Dieses anleitende Element ist verloren gegangen.
 

Wo ist der Unterschied zwischen diesem anleitenden und dem vorschreibenden Moment? 

Beispiel Erziehung: Wer einem Kind etwas beibringen will, macht es am besten vor, und das Kind probiert es aus. Man muss es selber machen lassen. Das ist Anleitung. Zu sagen, wie genau etwas zu machen ist, die Hausaufgaben zum Beispiel, das ist Vorschreiben. Dann aber hat das Kind schnell keinen Spaß mehr an der Tätigkeit und macht nur das, was ihm gesagt worden ist. Und das Denken ist weg.
 

Und Gleiches gilt bei der Arbeit: den anderen nicht anschaffen, was sie zu tun haben, sondern sie machen lassen? 

Einige Firmen praktizieren das mittlerweile sehr erfolgreich: Sie sagen den Mitarbeitern überhaupt nicht mehr, was sie tun sollen. Der Inhalt der Arbeit wird nicht mehr durch die Manager bestimmt, sondern sie helfen ihren Mitarbeitern, die Aufgaben zu erfüllen, die sie selber herauszufinden haben.
 

Ist es das, was Sie mit "Führung als Haltung" meinen? 

Führung als Haltung heißt erst einmal, sich darüber im Klaren zu sein, dass man als Führungskraft führt. Das hört sich wie eine Tautologie an, aber als Führungskraft brauche ich das Bewusstsein, dass ich das Recht habe, zu führen. Nur dann kann ich für etwas einstehen und aus dieser Haltung heraus Gelassenheit ausstrahlen, auch in einer Krise. Das ist eher eine Art von Gefühl: Sicherheit vermitteln und Orientierung geben.
 

Und das tut man, indem man vorangeht? 

Ich glaube daran, dass man viele Dinge einfach ausprobieren muss, dass man einfach machen sollte. Durch das Feedback merkt man dann, ob es das Richtige war. Wenn man dabei kleine Schritte wählt, können auch keine gigantisch großen Fehler entstehen.  

Führung als Haltung heißt aber zuallererst: Ich kann nur jemanden führen, der sich von mir führen lässt. Das ist eine Entscheidung, die der andere getroffen hat. Das ist das Wichtigste.
 

Und in diesem Augenblick, wo jemand sich entscheidet, Führung zu akzeptieren, entsteht ein Stück Hierarchie? 

Ja.
 

Ist das ein bisschen wie Social Media: Jemandem auf Twitter zu folgen, heißt: Ich halte ihn für so kompetent, dass ich lesen mag, was er schreibt - und deshalb folge ich ihm? Ist es Aufgabe von Führung, eine solche Art von Followership zu schaffen? 

Genau, das ist eine freiwillige Entscheidung. Eine Führungskraft hat etwas zu erzeugen, wobei andere mitmachen möchten. Von selbst. Er kann ein Meeting anordnen, aber es wirkt viel besser, eine nette Einladung zu schreiben und Interesse zu wecken. Genauso ist es mit Projekten. Ich kenne viele Projekte, wo die Mitarbeiter sagen: "Das funktioniert sowieso nicht." Dann aber ist das ganze Projekt sinnlos. Führungskräfte müssen Projekte initiieren, bei denen die Mitarbeiter mitmachen wollen!
 

Freiwillig gilt zunehmend auch für die Jobwahl: Die Entscheidung, in einem Unternehmen zu arbeiten, ist eine freiwillige Entscheidung. Man kann auch woanders arbeiten.  

Ja. Und diese Freiwilligkeit definiert Führung neu. Und sie ist zugleich Grundlage von Selbstorganisation.
 

Sie tun etwas sehr Spannendes: Sie bringen agile Arbeitsweisen zusammen mit neuen Methoden der Moderation, Stichworte Open Space, Appreciative Inquiry, Dynamic Facilitation. 

Die Ideen der Moderation und selbstorganisierender Systeme sind ja schon älter, und sie sind in Europa und Deutschland entwickelt worden. Und viele, viele Unternehmen verfügen über diese Kernkompetenzen schon lange. Ob das Open Space sein muss oder ob ich eine klassische Moderationstechnik aus den 80er-Jahren nehme, ist fast egal. Es sind dieselben Grundideen, die dahinterstecken. Man muss sie nur aus einer anderen Haltung heraus nutzen: nämlich, die Leute freiwillig hereinzuholen.
 

Gemeinsam ist diesen Methoden, dass sie einen starken Moderator haben, der zugleich den Leuten sehr wertschätzend gegenübertritt. 

Die Kunst ist es, auf der einen Seite deutlich zu sagen, welches die Regeln sind, und diese auch sehr klar durchzusetzen, auf der anderen Seite aber Selbstorganisation zuzulassen, wie etwa im Open Space: Es passiert, was passiert; jeder kann dahin gehen, wohin er gehen möchte. Bei der Dynamic Facilitation ist der Moderator noch stärker. Er ist sehr klar und direkt, er unterbricht Leute mitunter auch. Da ist nix von "alles lieb und nett hier". Gar nicht. Spannenderweise erzeugt eben das die Sicherheit in der Gruppe, die notwendig ist, um sich zu öffnen und arbeiten zu können.
 

Es ist die Aufgabe von Facilitation, respektive Führung, die Bedingungen zu schaffen, damit Selbstorganisation entstehen kann? 

Genau: das Setting zu erzeugen.
 

Für mich sind drei Elemente in der heutigen Diskussion zentral. Die agile Methodik und Facilitation bringen Sie zusammen. Der dritte Punkt ist Design Thinking. Spielt das für Sie eine Rolle?  

Design Thinking gehört klassisch in die Produktentwicklung, aber das ist vielleicht zu kurz gegriffen. Denn es lässt sich auch auf die Organisation übertragen: Dann geht es darum, als Manager herauszufinden, was die Mitarbeiter brauchen, damit sie hochproduktiv arbeiten können, und gemeinsam mit ihnen herauszufinden, was funktioniert und was nicht funktioniert. Prototypisch und iterativ. Es ist freilich eine ziemlich befremdliche Situation, wenn man als Chef eingesteht, selbst nicht zu wissen, wo die Reise hinführt. Und zu sagen: "Wir machen es einfach mal." Dafür braucht es noch mehr Mut.
 

Sie machen den schönen Vorschlag, Anreizsysteme durch Anerkennungssysteme zu ersetzen. Was heißt das? 

Das ist eigentlich eine ganz simple Idee. Es braucht irgendeine Form von Feedback, damit Mitarbeiter wissen, woran sie sind. Früher hat man das mit den Anreizsystemen gemacht, Bonuszahlungen und so weiter. Aber was die Menschen eigentlich brauchen, um sich wohlzufühlen, ist Anerkennung. Anerkennung in Form von "Das hast du gut gemacht". Manager in Deutschland fühlen sich damit richtig unwohl, aber das brauchen die Leute. Es ist einfach menschlich.
 

Wie sind denn die Reaktionen im Management, wenn Sie mit solchen Ideen kommen?  

Ganz unterschiedlich. Einerseits habe ich ganz tolle Erfahrungen gemacht. Einem Abteilungsleiter in einem großen Consulting-Unternehmen, einem alten Bekannten, habe ich empfohlen, die Meetings freiwillig zu gestalten. Da hat er mich ganz groß angeguckt, hat behauptet, das ginge doch gar nicht, dann aber hat er es doch ausprobiert. Und sagte dann: "Das war das beste Meeting, das wir je hatten." Aber ich mache auch andere Erfahrungen. Als ich einem Manager geraten habe, doch erst einmal zuzuhören, bevor er selbst etwas sagt, da hätte der mich fast rausgeschmissen. Weil er für sich ganz klar das Bild hat: "Als Chef sage ich, wie es geht und was zu tun ist. Zuhören ist nicht meine Aufgabe." Ich bekomme also solche und solche Reaktionen.
 

Und wie beurteilen Sie die Chancen, dass das Management den Turnaround schafft? 

Passieren wird er auf jeden Fall, dann nämlich, wenn die ältere Managergeneration in Rente geht und eine jüngere nachrückt. Die Frage ist nur: Wollen wir bis dahin warten? Oder gestalten wir die Veränderung aktiv mit? Ich habe die Hoffnung, dass die jüngeren Manager den Wandel aktiv mitgestalten. Dann können sie ganz viel über sich lernen, können tolle Arbeitsbedingungen für unsere wirklich gut ausgebildeten Leute schaffen. Und gleichzeitig entstehen damit die hoch effektiven Organisationen, die wir brauchen.
 


Zitate


"Führung als Haltung heißt, sich darüber im Klaren zu sein, dass man als Führungskraft führt." Boris Gloger: Das Setting erzeugen

"Wir brauchen eine netzwerkartige Hierarchie, in der es Knotenpunkte gibt und Regeln, wie in einem Netzwerk kommuniziert werden kann. Das ist auch eine Art von Hierarchie." Boris Gloger: Das Setting erzeugen

"Ich kann nur jemanden führen, der sich von mir führen lässt. Das ist eine Entscheidung, die der andere getroffen hat." Boris Gloger: Das Setting erzeugen

"Eine Führungskraft hat etwas zu erzeugen, wobei andere mitmachen möchten. Von selbst." Boris Gloger: Das Setting erzeugen

"Freiwilligkeit definiert Führung neu. Und sie ist zugleich die Grundlage von Selbstorganisation." Boris Gloger: Das Setting erzeugen

"Führung setzt den Rahmen und gibt die Richtung vor. Aber wie sich die Teammitglieder organisieren, bleibt ihnen überlassen." Boris Gloger: Das Setting erzeugen

 

changeX 05.12.2014. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Zum Buch

: Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. Hanser Verlag, München 2014, 263 Seiten, 34.99 Euro, ISBN 978-3-446-43828-6

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Autor

Winfried Kretschmer
Kretschmer

Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer von changeX.

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