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Führung auf Augenhöhe

"Wir haben Führungskräfte ganz abgeschafft. Um Führung zu verbessern" - ein Gespräch mit Bernd Oestereich
Interview: Anja Dilk

Experimentierfreudig, mutig, ungewöhnlich: Der Geschäftsführer eines Unternehmens schafft seine eigene Rolle ab. Und alle anderen Führungsfunktionen dazu. Bis auf einen formal notwendigen Rest. Seither treffen alle 32 Mitarbeiter alle Entscheidungen gemeinsam. Folge 3 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

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Bernd Oestereich ist Gründer der oose Informative Informatik GmbH. Er führte das Unternehmen zehn Jahre lang als Geschäftsführer - bis oose einen radikalen Kurswechsel vollzog. 2012 schaffte das Unternehmen alle Führungskräfte ab und definiert stattdessen Führung als integrativen Bestandteil der Arbeit eines jeden Mitarbeiters. Foto: oose Gmbh
 

Herr Oestereich, 1998 haben Sie Ihr Unternehmen oose gegründet und über zehn Jahre lang als Geschäftsführer geführt. Dann taten Sie einen ungewöhnlichen Schritt: Sie haben diese Rolle abgeschafft. Führungskräfte gibt es bei oose nicht mehr. Wieso das? 

Das hat sich allmählich entwickelt. Irgendwann waren mir Administration und Personalführung allein zu viel. Ich wollte mehr inhaltlich arbeiten. Ich bin leidenschaftlicher Informatiker. Deshalb habe ich ja damals oose gegründet, ein Unternehmen für objektorientierte Softwareentwicklung. Zu diesem Thema der Anfangsjahre sind mittlerweile viele andere dazugekommen - Projektmanagement, Soft Skills, Design Thinking, Systems Engineering und vieles mehr. Es geht uns um Wissensvermittlung und Anwendung dieses Wissens im Arbeitsalltag. Das begeistert mich. Deshalb wollte ich wieder selbst mehr einsteigen und habe mir zunächst mit einem Mitarbeiter der ersten Stunde die Geschäftsführung geteilt, bevor sie dann ganz an ein Geschäftsführer-Trio überging.
 

Wie kamen die Mitarbeiter damit klar? 

Das ist für alle Beteiligten ein Gewöhnungsprozess. Als Gründer bleibt man die graue Eminenz im Hintergrund. Sobald es Kritik an den Entscheidungen der drei Geschäftsführer gab, gingen die Blicke zu mir. Wie ist seine Mimik? Wie findet er das wohl? Nach einem halben Jahr hatten sich alle an die neue Rollenverteilung gewöhnt. Irgendwann verließ einer der Geschäftsführer oose, und es war Zeit für eine Grundsatzfrage: Was halten die Mitarbeiter von der Geschäftsführung? Welche Organisationsform wünschen sie sich?
 

Und dabei kam heraus, dass sie am liebsten ganz auf Führung verzichten würden? 

Nicht unbedingt. Aber sie sahen die Entscheidungen der Geschäftsführung kritisch, fühlten sich nicht richtig bei ihren Bedürfnissen abgeholt und vermissten inhaltliche Visionen. Die Geschäftsführer wiederum sahen die Kompetenz für Visionen bei den Mitarbeitern selbst. Schließlich haben wir uns auf Schulungen spezialisiert, unsere Mitarbeiter sind als Trainer beim Kunden. Sie wissen am besten, wo Bedarf ist, welche Themen besonders gefragt sind, welche strategischen Ziele sinnvoll sein könnten.
 

Das ist reichlich ungewöhnlich. 

Vielleicht, aber das gehört zu unserer Unternehmenskultur. Mir war es immer wichtig, dass die Mitarbeiter viel selbst entscheiden können. Wenn jemand einen neuen Themenbereich aufmachen will - okay, dann los. Von Zielvereinbarungen und Co. haben wir uns schon früh verabschiedet ...
 

... und stattdessen auf Elemente von Selbstorganisation gesetzt ... 

... ja, dass ich nie auf Gewinnmaximierung geschaut habe, sondern mit einer soliden Rendite zufrieden war, hat mich dabei freier gemacht. Deshalb beschlossen wir, diese Selbstorganisation konsequenter anzugehen. Wir haben Führungskräfte ganz abgeschafft - um Führung zu verbessern.
 

Was heißt das? 

Selbstorganisation war bei uns im Laufe der Zeit zur Selbstüberlassung geworden. Jeder wurschtelte vor sich hin, wir brauchten mehr Struktur. Selbstorganisation sollte zum systematischen Organisationsprinzip des Unternehmens werden, nicht Beiwerk sein.
 

Was haben Sie geändert? 

Wir wollten Führung nach einem holokratischen und marktorientierten Konzept: Führung sollte von den Leuten ausgehen, die im Markt stehen, nicht von irgendwelchen Chefs. Im kleinen Kreis haben wir eine Organisationsform dazu entwickelt, die zwei Prinzipien folgt. Erstens: offene Kreise statt geschlossener Abteilungen. Zweitens: Führungsarbeit statt Führungskräfte.
 

Wie also sah dann die Organisation konkret aus? 

Wir haben eine hierarchische Struktur miteinander verbundener Entscheidungskreise geschaffen. Auf der obersten Ebene steht der Gesellschafterkreis, in dem auch Mitarbeiter als Repräsentanten der darunter liegenden Kreise Mitglied sind, darunter kommt unter anderem der Strategiekreis für die "inhaltliche Geschäftsführung", darunter sind fünf, sechs Themenkreise mit vier bis maximal zehn Leuten angesiedelt. Geschäftsprozesse, Softwarearchitektur oder Analyse und Design zum Beispiel. Wer in welchem Themenkreis vertreten sein will, entscheidet jeder Mitarbeiter selbst. Jeder Themenkreis schickt einen Repräsentanten in den Strategiekreis. Neben dem Strategiekreis gibt es noch einen Kontorkreis, dem unter anderem noch ein "Geschäftsführer" angehört - den brauchen wir als GmbH formal. Auch Buchhaltung, Marketing, Personalwesen sind dort organisiert. Um den Austausch zwischen den Kreisen zu gewährleisten, gibt es teilweise Überkreuzverbindungen, sodass je zwei Mitarbeiter in zwei gleichen Kreisen vertreten sind.
 

Klingt kompliziert. Wie fallen denn in so einem Organigramm Entscheidungen? 

Soziokratisch, das heißt, jeder, der einen Einwand hat, kann sein Veto einlegen. Dann müssen wir diese Einwände integrieren und gemeinsam nach einer neuen Lösung suchen, die einwandfrei ist. Das heißt auch, wir suchen nicht nach der besten, sondern nach einer passenden Lösung.
 

Zum Beispiel? 

Als wir im letzten Jahr unsere Themen-Mindmap um das Thema Industrie 4.0 beziehungsweise verteilte Systeme erweitern wollten, gab es den Einwand: "Wieso einen eigenen Zweig für das Thema? Das ist doch gerade ein interdisziplinäres Themenfeld." Also haben wir nach einer neuen Lösung gesucht. Seitdem haben wir parallel zu der Mindmap noch übergreifende Themen, neben Industrie 4.0 auch noch unsere berufsbegleitenden Master-Studiengänge. Denn die passten auf einmal auch gut ins neue Bild.
 

Die meisten Unternehmen halten die Suche nach der besten Lösung für die optimale Strategie und wollen sich nicht mit einer passenden oder konsensfähigen zufriedengeben. Braucht ein erfolgreiches Unternehmen nicht die beste Lösung? 

Keineswegs, ich halte das für ein Missverständnis. In Deutschland kranken wir an der Suche nach dem nächsten großen Wurf. Das lähmt. Entscheidend ist doch: Ist die neue Lösung besser als das, was wir bisher hatten? Dann kommen wir in jedem Falle weiter. Ich halte die Entwicklung in kleinen Schritten für einen äußert effektiven Ansatz. Unternehmen, die diesen Weg gehen, wagen mehr Experimente und haben eine größere Bereitschaft, zu scheitern - denn kleinere Entscheidungen bergen ein kleineres Risiko.
 

Wie gut sind die Entscheidungen, die auf eine solche Weise zustande kommen? 

In jedem Fall nicht schlechter als Entscheidungen, die ein einzelner abgehobener Manager trifft. Doch der wichtigste Unterschied ist: Sie sind besser im Unternehmen verankert.
 

Reibungslos läuft das aber sicher nicht ab. 

Oh nein, natürlich gibt es Konflikte, aber das ist gut, weil sich die Mitarbeiter dann intensiver mit dem Thema auseinandersetzen und ihre eigenen Gestaltungsmöglichkeiten handfest erleben. Zudem lassen wir uns bei wichtigen und übergreifenden Fragen und Entscheidungen immer wieder durch externe Moderatoren unterstützen.
 

Was, wenn die Mitarbeiter keine Entscheidung finden? 

Anfangs waren wir nicht in der Lage, übergreifende Entscheidungen zu treffen. Zum Beispiel: Wie sollen Gehaltserhöhungen verteilt werden? Was ist angemessen? Wer kann oder möchte überhaupt beurteilen, welcher Mitarbeiter wie viel verdient?
Seit wir ein 75-Prozent-Quorum für die Abstimmung über übergreifende Themen im gesamten Mitarbeiterplenum eingeführt haben, geht das besser.
 

Und, hat das Plenum eine Lösung gefunden? 

Nein, die Frage nach den Gehaltserhöhungen haben wir jetzt erst wieder aufgegriffen. Es hat sich ein Kreis von Kollegen und Kolleginnen gefunden, der ein Verfahren zur Gehaltseinschätzung erprobt. Die Idee: Jeder äußert sein Wunschgehalt im Verhältnis zu Kollegen, die in etwa Vergleichbares machen. Zum Beispiel: "Ich finde, dass ich so viel wie X, aber weniger als Y und mehr als Z verdienen sollte." Wenn man alle Selbsteinschätzungen auswertet, ergibt sich durchaus ein aussagekräftiges Bild. Jeder sollte sich subjektiv fair behandelt fühlen. Aber wie gesagt, wir erproben das erst mal im kleinen Kreis.
 

Und wenn ein Mitarbeiter partout nicht mitgehen kann? 

Im Plenum gibt es zwar kein Vetorecht, aber wer mit einer Entscheidung definitiv nicht leben kann, darf und soll das in der großen Runde äußern. Nur dann sind sich alle im Klaren, welche Konsequenzen ihre Entscheidung haben könnte - im Extremfall, dass ein Kollege das Unternehmen verlassen würde.
 

Ihre Mitarbeiter dürfen nicht nur über ihre eigenen Gehaltserhöhungen, sondern auch über Einstellungen oder Investitionen entscheiden. Die meisten Unternehmer würden wohl sagen: Wie gewagt! 

Dabei ist es das gar nicht. Wir müssen Mitarbeitern mehr zutrauen, wenn sie zu Mitunternehmern werden sollen. Und sie gehen absolut verantwortungsvoll, ja eher zu vorsichtig mit diesem Recht um, weil sie Respekt davor haben, Verantwortung zu übernehmen.
Bei oose darf jeder so viel Geld ausgeben, wie er will. Für einen Computer, Bücher, um eine Konferenz zu besuchen. Allerdings muss er dies gegenüber seinen Kollegen offenlegen und sich, je nach Größenordnung, Meinungen einholen, sie konsultieren. Er muss sich also möglicher Kritik stellen und überlegen, ob er tatsächlich eine Ausgabe für sinnvoll und notwendig hält. Egal ob es um 1.000 Euro geht oder um 100.000. Dann stellt sich ganz schnell raus: Budgets brauchen wir gar nicht. Das reguliert sich automatisch. Entscheidend ist: Ist die Investition sinnvoll?
 

Aber bestimmt wird doch auch mal zu viel Geld verpulvert? 

Klar. Im letzten Jahr sind beispielsweise unsere kostenlosen Abendvorträge etwas ausgeufert. Statt zehn, 20 im Jahr gab es 2013 etwa 70 solcher Veranstaltungen, 300 bis 1.000 Euro pro Event kostete das. Irgendwann wies eine Mitarbeiterin aus dem Veranstaltungsmanagement darauf hin. Das hat uns alle umgehauen. Aber nun konnten wir auf einer realistischen Grundlage neu entscheiden: Ist es für das Unternehmen sinnvoll, dieses Geld auszugeben, oder bringt das zu wenig? Auf das Problembewusstsein kommt es an.
 

Die Umstellung auf konsequente Selbstorganisation ist sicher ein langer Prozess, bei dem man wieder nachjustieren muss. Was steht als Nächstes an? Kann man auf Führung ganz verzichten? 

Es geht nicht darum, auf Führung zu verzichten, im Gegenteil. Aber wir müssen immer wieder neue Aufgaben selbst organisieren. Zum Beispiel: Wer schreibt mir ein Arbeitszeugnis, wenn es keinen Chef gibt? Es bleiben immer offene Fragen, es gibt neue Unzufriedenheit. "Man müsste doch mal ...", heißt es manchmal, und einige schauen zu den alten Führungskräften - die schütteln dann den Kopf. Also passiert erst etwas, wenn Mitarbeiter initiativ werden und Lösungen erarbeiten.
 

Wäre es nicht sinnvoll, solche offenen Punkte systematisch zu sammeln und anzugehen? 

Durchaus. Aber mit dem Sammeln ist es ja nicht getan, es geht darum, Prioritäten zu setzen, und häufig ist das operative Geschäft, die Arbeit für Kunden wichtiger und interessanter.
 

Als ich bei Ihnen anrief, um den Gesprächstermin zu vereinbaren, fühlte ich mich, als hätte ich bei einem der großen, alten Tanker der Konzernwelt angerufen, nicht bei einem innovativen Player der neuen Arbeitswelt: Bitte formulieren Sie die Anfrage schriftlich. Direkt durchstellen machen wir nicht. Das muss erst an die Marketingabteilung gehen.  

(Lacht) Es gibt viele belanglose Angebote und Anfragen, die sich direkt an mich richten. Das ist eine Art Selbstschutz, ein Filter. Und der Marketingkreis besteht aus zwei Personen, eine davon bin ich. Aber ich werde die Anregung mitnehmen und mal diskutieren, wie wir nach außen wirken wollen.
 

Eine so umfassende Neuorganisation eines Unternehmens, wie sie bei oose umgesetzt wurde, erfordert Mut. Was können andere Unternehmen von Ihnen lernen? Worauf kommt es an, wenn man diesen Weg gehen will? 

Auf Experimentierfreudigkeit. Führungskräfte müssen bereit sein, zu experimentieren, und sei es nur zeitlich befristet. Warum nicht mal ein Jahr in einer Abteilung soziokratische Entscheidungen üben? Generell halte ich es für sinnvoll, einfach auf alles zu verzichten, was darauf abzielt, das Verhalten von Mitarbeitern ändern zu wollen. Besser ist es, Rahmenbedingungen zu ändern.
 

Beim New Work Award wurde oose als einer der innovativsten Vorreiter der neuen Arbeitswelt nominiert. Ihrer Einschätzung nach: Wofür sollten Unternehmen gewappnet sein, um in der Arbeitswelt von morgen bestehen zu können? 

Vor allem im mittleren und unteren Management muss sich viel verändern. Von ihm wird im Moment Unmögliches verlangt: Von oben gibt es kaum erfüllbare und schnöde Zahlenvorgaben, nach unten soll authentisch, emphatisch und visionär geführt werden. Das kann nicht funktionieren. Da helfen auch keine weiteren neuen Managementmethoden und persönlichkeitsbildenden Führungsseminare. Es geht um angemessene Rahmenbedingungen. Beispielsweise die Trennung von Management, also Vorgaben von oben oder außen, und Leadership, also Führung eher auf Augenhöhe.
 


Zitate


"Wir haben Führungskräfte ganz abgeschafft - um Führung zu verbessern." Bernd Oestereich: Führung auf Augenhöhe

"Dabei ist es das gar nicht. Wir müssen Mitarbeitern mehr zutrauen, wenn sie zu Mitunternehmern werden sollen." Bernd Oestereich: Führung auf Augenhöhe

"Budgets brauchen wir gar nicht. Das reguliert sich automatisch. Entscheidend ist: Ist die Investition sinnvoll?" Bernd Oestereich: Führung auf Augenhöhe

"Führungskräfte müssen bereit sein, zu experimentieren." Bernd Oestereich: Führung auf Augenhöhe

"Generell halte ich es für sinnvoll, einfach auf alles zu verzichten, was darauf abzielt, das Verhalten von Mitarbeitern ändern zu wollen. Besser ist es, Rahmenbedingungen zu ändern." Bernd Oestereich: Führung auf Augenhöhe

Worauf es ankommt? "Auf Experimentierfreudigkeit." Bernd Oestereich: Führung auf Augenhöhe

 

changeX 14.03.2014. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Anja Dilk
Dilk

Anja Dilk ist Berliner Korrespondentin, Autorin und Redakteurin bei changeX.

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