Gut aufgestellt

"Management macht Sinn", sagt der Coach und Unternehmensberater Claude Rosselet. Er berät seit 1994 Führungskräfte, Management- und Projektteams sowie Organisationen in Innovations- und Veränderungsprozessen. Er ist Experte für Systemaufstellungen und hat zusammen mit Georg Senoner zu diesem Thema das Buch Management macht Sinn. Organisationsaufstellungen in Managementkontexten veröffentlicht.
 

Herr Rosselet, es gibt sehr grundsätzliche Kritik am Management als Ansatz, Organisationen zu führen. Sie sagen nun, Management macht Sinn. Macht es das wirklich? 

Ja. Das ist - zugegeben - eine irritierende Behauptung in Anbetracht der Tatsache, dass das Management immer wieder Entscheidungen trifft, die in die Irre führen. Aber ganz generell besteht Management darin, Sinn zu stiften - für sich selbst wie auch für die Mitarbeitenden und Führungskräfte.
 

Ihre These gilt also nicht für Management per se, sondern für eine bestimmte Konstellation. Unter welchen Bedingungen macht Management Sinn? 

Es passieren immer wieder unerwartete Dinge, auf die reagiert werden muss. Der bekannte amerikanische Organisationstheoretiker Karl Weick behauptet nun, dass Managen nichts anderes ist, als Signale aus dem Kontext des Unternehmens aufzugreifen und zu deuten. Erst dann wird koordiniertes Handeln möglich. Etwas geschieht und man versucht, darauf plausible Antworten zu geben: Man verfertigt Sinn. Dieser Sinn kann natürlich auch wieder hinterfragt werden: von Mitarbeitern und Führungskräften, die andere Erfahrungen gemacht haben oder andere Kenntnisse besitzen. Deshalb sind Sinnstiftungsprozesse in Organisationen permanent am Laufen. Oder anders gesagt: Organisation emergiert aus Sinnstiftungsprozessen.
 

Dennoch muss Management zur Kenntnis nehmen, dass vieles, was in Unternehmensplänen steht, nicht umgesetzt wird, auf der anderen Seite sich quasi selbstläufig etwas ganz anderes umsetzt.  

Genau, da sind wir am Punkt: In Organisationen gibt es eine laufende Auseinandersetzung mit Signalen aus Märkten und den allgemeinen Umwelten dieser Organisationen - und diese Reize übertönen das, was in den Plänen steht. Was alltäglich geschieht, ist bestimmender als das, was in irgendwelchen Plänen festgeschrieben und über Powerpoint-Präsentationen kommuniziert wird. Kurz gesagt: Der Unternehmensalltag und die Art und Weise, wie dieser bearbeitet wird, ist sinnstiftender als das, was in Plänen steht.
 

Ist es nicht ein großes Missverständnis solcher planbasierter, steuerungsorientierter Managementansätze, Pläne für Realität zu halten und zu verkennen, dass Management eigentlich Arbeit mit Menschen ist? 

Ja. Da möchte ich gleich noch nachlegen: Management tendiert dazu, das Erfahrungswissen, das in den Organisationen abgespeichert ist - sowohl in den Routinen als auch in den Köpfen von einzelnen Mitarbeitern und Führungskräften -, bei der Planung zu wenig einzubeziehen. Zudem ist Planung in starkem Maße konzeptorientiert: Wir kennen ja diese Managementkonzepte, die kommen und gehen und natürlich ihren Niederschlag in den Planungen und in den Zukunftsentwürfen der Organisationen finden.
 

Das heißt: Pläne sind explizites Wissen - und wenn man sich zu sehr darauf konzentriert, verliert man das implizite Wissen in einer Organisation aus dem Blick? 

Ja. Jedoch ist es nicht ganz einfach, implizites Wissen zu fassen und zu explizieren. Weil implizites Wissen auf einer Ebene wirksam wird, die sich unserer vernunftbetonten Denkweise entzieht - und zwar permanent und nachhaltig entzieht.
 

Damit sind wir beim Thema Ihres Buches. Dessen Titel hält eine zweite Irritation bereit - sagen Sie uns: Was sind Organisationsaufstellungen? 

Aufstellungsarbeit ist eine Methode, die aus dem therapeutischen Umfeld stammt. Als Familienaufstellung wurde sie eingesetzt, um Verstrickungen innerhalb der Familie zu bearbeiten. Seit längerer Zeit gibt es Versuche, die Methode aus dem therapeutischen Kontext herauszulösen und mit ihrer Hilfe andere Themen zu bearbeiten. Das probiert die Organisationsaufstellung, ebenso die Strukturaufstellung.
 

Organisationsaufstellung heißt, die Methode Aufstellungsarbeit nicht auf persönliche Schwierigkeiten, sondern auf Schwierigkeiten in Organisationen anzuwenden? 

Ja. Und zwar mit dem Ziel, das implizite Wissen, das Erfahrungswissen, das in Organisationen vorhanden ist, auf eine adäquate Art zu explizieren. Im Blick sind dann nicht Verstrickungen zwischen einzelnen Personen, sondern im Blick ist immer, was ein Team oder eine einzelne Person tun muss, um einen sinnvollen Schritt in die Zukunft vollziehen zu können, der sich an die Vergangenheit anschließen lässt.
 

Wie hat man sich das konkret vorzustellen: Die Organisation wird "in Szene gesetzt"? 

Im Prinzip geht man ähnlich vor wie im Rollenspiel, mit dem Unterschied, dass die Rollenspieler nicht einzelne Personen verkörpern, sondern Aspekte aus dem Unternehmensgeschehen: beispielsweise einen Vertriebskanal, ein Marktsegment, eine Produktpalette, den Innovationsprozess oder wichtige Stakeholder, wie die Kapitalgeber oder die Kunden et cetera.
 

Das heißt: Einer spielt Vertrieb, ein anderer Produktion, ein Dritter die Niederlassung am Standort XY? 

Ja, und das Ganze wird zueinander in Beziehung gesetzt.
 

Und was ist der Unterschied zu einem Managementmeeting, wo man sich an den Tisch setzt und über genau diese Themen diskutiert? Lassen Sie mich vermuten: Implizites Wissen wird aktiviert? 

Genau. Mit den üblichen Kommunikationstechniken kann man zwar sehr tief gehende Reflexionen in Gang setzen, aber man bleibt im Expliziten verhaftet. Sehr viele Manager aber verlassen sich bei ihren Entscheidungen auf die Intuition - und genau dieses Moment wird durch die Organisationsaufstellung aktiviert. Es geht darum, über die Reflexion hinaus die kollektive Intuition eines Managementteams mit einzubeziehen. Das Interessante dabei ist: Lösungen, die unter Einbeziehung der Intuition gefunden werden, sind anschlussfähiger als solche, die man nur unter Zuhilfenahme der Ratio erarbeitet hat. Und es gibt ein größeres Commitment im Managementteam selber.
 

Und wie gelingt es, diese Ebene zu erschließen? Über körperliche Erfahrung im Raum? 

Genau. Da geht man dann nicht recht viel anders vor wie beispielsweise bei der Familienaufstellung: Man stellt die einzelnen Manager auf als Stellvertreter für einzelne Aspekte und fragt dann deren Körperwahrnehmung ab. Sukzessive ergibt sich ein stimmiges Bild, das dann auch die gesuchte Lösung repräsentiert.
 

Und die Manager lassen sich so einfach aufstellen? 

Ja, unter der Voraussetzung, dass man kurz in die Methode einführt und deutlich macht, dass es darum geht, das implizite Wissen des Kollektivs aufzuschließen - und dass dieses vorhanden ist, wissen die Manager, denn sie vertrauen ja bei ihren Entscheidungen selbst auf Intuition. Der zweite Punkt ist, dass man kurz in das Phänomen der Körperresonanz einführt ...
 

... was ist Körperresonanz? 

Das sind Befindlichkeiten und Impulse, welche die Stellvertreter an ihrem Platz in der Konstellation wahrnehmen, zum Beispiel Anziehung, Wegwenden, einen Schritt zur Seite tun, Stärke oder Schwäche empfinden und so weiter. Das geschieht nicht willentlich, sondern reaktiv auf das, was sich im Raum abspielt. Das Überraschende dabei ist, dass diese Körperresonanzen immer etwas mit der realen Situation zu tun haben. Dazu mache ich eine kurze Übung, damit die Manager damit vertraut werden, sich voll und ganz auf ihre Körperwahrnehmung zu konzentrieren. Mit dieser Einführung lassen sich die Manager auf dieses, für die meisten von ihnen fremde Verfahren ein. Gerade wenn sie merken, wie sich dieses implizite Wissen über diese Körperresonanz meldet.
 

Manager haben über ihre eigene Entscheidungserfahrung einen Zugang zu diesen anderen Formen von Wissen. 

Nach meiner Erfahrung sind Manager dafür sehr offen. In erster Linie ist es die Erfahrung der Körperresonanz, die überzeugt. Wenn sie in einer Rolle - beispielsweise des Vertriebs - erfahren haben, dass sie überhaupt keinen stabilen Stand haben, dann können sie hinter diese Erfahrung nicht zurück. Sie können es zwar leugnen und sagen, das war, weil mir schlecht war. Aber in der Regel sind sie von dieser Erfahrung sehr fasziniert.
 

Claus Otto Scharmer spricht vom Hineinfühlen und davon, Zukunft mit den Händen zu greifen. Ist da eine gewisse Nähe zu Scharmers Theorie U? 

Das Konzept der Theorie U hilft sehr, das zu beschreiben, was in der Aufstellungsarbeit in Managementkontexten passiert. In der Sprache der Theorie U ausgedrückt, verlassen wir die Ebenen des Downloadens von gängigen Rezepten und spüren sukzessive Lösungsoptionen auf, die im impliziten Wissen bereitliegen. Aufstellungsarbeit ist eigentlich nichts anderes als das, was auf der Ebene des Presencing in Scharmers U-Prozess passiert. Während aber Otto Scharmer im Dialogischen bleibt und versucht, damit das implizite Wissen zu erschließen, gehen wir mit unserer Methode darüber hinaus und sagen: Lasst uns doch die verschiedenen Aspekte im Raum aufstellen und schauen, wie sie zueinander in Beziehung stehen und welche Lösung wir mithilfe des szenischen Bildes erarbeiten können.
 

Jemand hat mal gesagt, diese Aufstellungsarbeit sei modernes Orakel, Sie sind damit nicht einverstanden. Warum? 

Weil die Metapher des Orakels wiederum ganz viele Bedeutungen hat. Ich würde es lieber so sagen: Aufstellungsarbeit ist ein Verfahren, das uns den Zugang zum impliziten Wissen erschließt und meistens zu besseren, nachhaltigeren Lösungen führt, als wenn wir die Abkürzung über das Downloading wählen.
 

Die Aufstellung verschiebt die Perspektive von den Einheiten auf die Beziehungen zwischen ihnen, auf das In-between? 

Ja, die abendländische Rationalität basiert gerade auf dem guten Funktionieren des einzelnen Kopfes. Doch das Wissen ist nicht nur in den einzelnen Köpfen, sondern es liegt auch zwischen den Akteuren: in der Art und Weise, wie zusammengespielt wird. Um dieses Wissen geht es: Wissen, das in den Beziehungen ist, das Geheimnis des Flow.