Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. In ihrem neuen Buch Das Touchpoint-Unternehmen denkt sie Mitarbeiterführung und Unternehmensstruktur von den Kundenbeziehungen her. Foto: privat
 

Auf dem globalen Markt mit seinen ähnlichen Produkten ringen Unternehmen um die Gunst des Kunden. Warum ist das so schwierig geworden? 

Wir haben heute gesättigte, oft übersättigte Märkte. Es gibt viel zu viele Produkte, die sich kaum noch voneinander unterscheiden. Zum Beispiel in der Gastronomie, im Handel, in Hotels oder auf Online-Portalen. Alle bieten mehr oder weniger dasselbe.
Gleichzeitig sind die Angebote für Kunden so transparent wie nie zuvor. Über die unzähligen Bewertungsplattformen im Internet erfahren sie sofort, wie ein Produkt einzuschätzen ist, ob es etwas taugt oder nicht. Das Urteil anderer Verbraucher hat für die meisten Kunden ein ungeheures Gewicht. Ein Großteil der Amazon-Käufer beispielsweise entscheidet sich wegen der Kritik der Community an einem Produkt tatsächlich um.
 

Wir sind also eine Empfehlungsökonomie geworden ... 

... in der Tat. Doch viele Firmen haben noch gar nicht verstanden, was das für sie bedeutet. Viele Anbieter kommen nämlich überhaupt nicht mehr mit potenziellen Käufern in Kontakt, weil diese sich sofort nach Alternativen umsehen, wenn andere Kunden abraten. Kundenbewertungen sind ja inzwischen überall und direkt auf mobilen Endgeräten verfügbar. Dadurch haben sie ungeheuer an Bedeutung gewonnen. Ein Foto mit dem Smartphone von einem fehlerhaften Produkt, ein Handy-Video von einem unfreundlichen Reklamationsgespräch, ein paar kritische Zeilen dazu - das ist schnell gemacht, überall griffbereit und verbreitet sich in Windeseile. Doch die Unternehmen schwimmen weiter in altem Fahrwasser. Sie schielen vor allem auf Neukunden und behandeln ihre Bestandskunden wie Käufer zweiter Klasse. Dabei sind es genau die Bestandskunden, aber nur begeisterte Bestandskunden, die ihnen Neukunden verschaffen - über Mundpropaganda.
 

Inwiefern zweiter Klasse? 

Zum Beispiel im Service. Eine Bank lockt mit 50 Euro Startguthaben. Einen Treuebonus hingegen gibt es nicht. In vielen Branchen ist das so. Bestandskunden werden oft genug nicht einmal von eigenen Mitarbeitern betreut, sondern in externen Callcentern billig abgefertigt - von schlecht ausgebildeten Leuten mit Minigehalt. In den meisten Unternehmen sind die Neukundenjäger die tollen Hechte, die Helden vom Dienst. Innendienstmitarbeiter hingegen, die sich um Bestandskunden kümmern, sind zweite Garde, sozusagen die B-Mannschaft.
 

Warum sind Manager derart blind für die Bedeutung des Service? Seit Jahren ist das Gejammer über die deutsche Servicekultur doch Thema.  

Schon, aber letztlich schauen alle auf die Zahlen. Medien, Analysten, Investoren. Vor allem bei börsennotierten Firmen will man kurzfristige Ergebnisse sehen. Neukundenzuwächse sind interessant, weil sie sich hervorragend in Zahlen darstellen lassen. Hinzu kommt: Marketingleiter bleiben heute im Durchschnitt zwei Jahre auf ihrem Posten, Vorstände drei Jahre. Was haben diese Führungskräfte schon von der Bestandskundenpflege? Mieser Service wird daher gern ignoriert. Lieber wird noch ein Incentive für die Neukundengewinnung aufgelegt. Doch während man vorne mit der kostspieligen Jagd nach den Kunden der Konkurrenz voll beschäftigt ist, laufen einem hinten die eigenen Kunden weg.
 

Viele Kunden kündigen, wenn der Service mies ist.  

Sicher. Aber den Schwarzen Peter hat bei solchem Gebaren eben eine andere Abteilung, nämlich der Service. Silodenke, persönliche Eigeninteressen und das Gerangel um die Vorherrschaft in puncto Macht, Einfluss, Budgets und Ressourcen sind die maßgeblichen Ursachen dafür. Ich halte das für eine Unternehmenskultur, die aus dem Ruder gelaufen ist, und die beim Kunden einfach nicht funktionieren kann. Denn der sieht ein Unternehmen immer als Ganzheit. Der Gap zwischen Kundenerwartungen und Firmenverhalten geht immer weiter auseinander. Und auf Meinungsplattformen wird so was dann abgestraft. Ähnliches gilt übrigens auch für das B2B-Geschäft. Geschäftskunden informieren sich genauso über Bewertungsportale und Foren in der Community und fällen so ihre Vorentscheidungen. Google nennt das den "zero moment of truth".
 

Unternehmen brauchen also treue Kunden, die ihre Produkte im Web empfehlen. Sie plädieren für eine Strategie, mit der Firmen solche Kunden begeistern können: Touchpoint-Management. Was verbirgt sich dahinter?  

Ein Touchpoint ist ein Punkt, an dem ich den Kunden berühren, bei ihm Emotionen auslösen kann. Nur durch Emotionen werden Kunden zu Fans eines Produktes, zum begeisterten Fürsprecher und Botschafter.
 

Wie funktioniert das? 

Grundsätzlich hat fast jeder Konsument eine Lovemark, eine Marke also, die er automatisch wählt, ohne nachzudenken, der man alles verzeiht, wie ein Verliebter das tut. Lange war Apple für viele so eine Lovemark, für manche ist es derzeit zum Beispiel Zalando. Eine Lovemark berührt die Seele. Das muss Ziel erfolgreichen Marketings sein. Deshalb müssen Unternehmen die Kundenbeziehungen an den Touchpoints mit höchster Sorgfalt pflegen.
 

Welche Touchpoints gibt es denn? 

Ich unterscheide zwischen direkten und indirekten Berührungspunkten. Direkte sind zum Beispiel Telefonate mit Kunden oder ein persönliches Gespräch. Indirekte finden etwa über die Buchhaltung statt, wenn das Unternehmen Rechnungen oder Mahnungen verschickt. Aufgabe des Touchpoint-Managements ist es nun, jeden Kontaktpunkt aufzustöbern und gründlich aus dem Blickwinkel des Kunden zu analysieren: Was ist, aus dessen Sicht betrachtet, enttäuschend, was ist okay, und was ist begeisternd? Was darf ich dem Kunden keinesfalls antun, und was kann ich wie tun, damit er offline und online hervorragend von mir erzählt? Wie kann ich also Enttäuschungsfaktoren minimieren, Begeisterungsfaktoren hingegen maximieren?
 

Zum Beispiel?  

Nehmen Sie ein Luxushotel. Der Zimmerservice macht seine Arbeit tadellos, kein Stäubchen und kein fremdes Härchen liegen herum, alles ist perfekt. Jubelt der Gast? Nein. Das erwartet er bei einem Luxushotel. Also muss sich das Marketing des Hotels fragen: Was können wir darüber hinaus bieten, um ihn zu begeistern? Am besten so, dass er aller Welt davon erzählt? Ein Ritz-Carlton-Hotel in Florida hat das mal auf meisterhafte Weise getan. Ein kleiner Junge hatte sein Stofftier vergessen, eine Giraffe. Das Team hat das Stofftier gefunden, gewaschen und der Familie nachgeschickt. Nett, aber auch das kann der Kunde bei einem Luxushotel erwarten.
 

Wie haben das die Ritz-Carlton-Mitarbeiter denn noch getoppt? 

Mit einer witzigen, liebevollen Fotostory, die sie dem Päckchen beigelegt haben. Die Plüschgiraffe liegt am Pool, schlürft an einem Milchshake, lässt sich die Sonne auf den Pelz brennen, dann im Spa massieren, später geht sie Golf spielen und hilft den Mitarbeitern bei der Arbeit. Darüber verpasst sie die Abfahrt der Familie, bis die Hotelcrew sie aufstöbert und auf die Heimreise schickt. Eine Geschichte mit Wow-Effekt, mit einem Zauber. Der Vater des Jungen, zufällig ein leidenschaftlicher Blogger, war sehr berührt und hat die Geschichte in seinen Blog gestellt - in Windeseile verbreitete sie sich im Netz.
 

Eine tolle Geschichte, aber sehr aufwendig und die Ausnahme, oder? 

Natürlich, doch in einem Hotel hat zum Beispiel der Nachtdienst jede Menge Zeit, sich solche Dinge auszudenken. Auch in anderen Unternehmen könnte es an Dutzenden Stellen solche Freiräume geben, die Mitarbeiter müssten sie nur nutzen dürfen. Stattdessen müssen sie sich mit überflüssiger Bürokratie beschäftigen und sollen wie Marionetten vorgegebene Standards und Normen abarbeiten. Unternehmen sollten nicht unterschätzen, wie viel Motivation und Begeisterung so was kostet. Hingegen macht es sehr viel Spaß, sich zu überlegen, was man persönlich an seinen Kontaktpunkten tun kann, um Kunden zu begeistern. Und so ganz nebenbei entsteht dabei der "Mein-Baby-Effekt".
 

An den indirekten Berührungspunkten wird das schwerer, oder? Eine Mahnung wird Kunden kaum begeistern. 

Auch das geht. Im Schindlerhof, einem Tagungshotel in Nürnberg, haben sich die Buchhalter da etwas einfallen lassen. Kunden bekommen eine Mahnung, die einer kleinen Verschwörungsgeschichte gleicht: Ich bin der Computer aus dem Schindlerhof. Bislang wissen nur Sie und ich, dass es einen kleinen Rückstand gibt. Wenn das allerdings nicht bis Ende des Monats beglichen ist, muss ich das meinem Chef melden, was mir sehr peinlich wäre ... Selbst bei einem so unerfreulichen Thema lassen sich also positive Emotionen hervorrufen.
 

Zu einem funktionierenden Touchpoint-Management gehört für Sie dabei der Blick in beide Richtungen. Es soll nicht nur die Kundenbeziehungen nach außen auf eine neue Basis stellen, sondern auch das Miteinander der Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen neu gestalten. Wie? 

Die Unternehmen müssen wegkommen von Top-down-command-and-control-Strukturen, hin zu einer netzwerkartigen Kooperationskultur. Nur so kann Führung die "Weisheit der vielen" integrieren, nur so wird Wissen geteilt. In der Mitte dieses Geflechts stehen die Kunden. Und um die herum agiert der Touchpoint-Manager. Er ist Advokat der Kunden im eigenen Unternehmen und muss den Kundeninteressen in der Firma Gehör verschaffen.
 

... eine Art Brückenbauer also? 

Ja. Doch weder er noch die anderen Führungskräfte stehen alphahierarchisch über den Mitarbeitern. Sie sind koordinierende Elemente. Wir brauchen Organisationen, die sich kreisrund organisieren. Und Entscheidungswege müssen neu strukturiert werden: vom Kunden über die Mitarbeiter - die näher an den Kunden sind - in die Organisation, also outside-in, bottom-up. Auf Entscheider können Unternehmen nicht ganz verzichten, aber sie sind in gerundete Strukturen einzubinden. Eine hybride Organisation nennt man das dann.
 

Wie müssen Unternehmen konkret vorgehen, wenn Sie Touchpoint-Management nach innen und außen zum Organisationsprinzip machen möchten? 

Das hängt vom Unternehmen, seiner Größe und der Branche ab. Wichtig ist grundsätzlich, Hierarchien zurückzubauen, um das Wissen der vielen tatsächlich aktivieren zu können. Zwar entstehen in jeder Gruppe "natürliche Hierarchien", aber sie entwickeln sich durch Renommee und Wissen und nicht durch formale Beförderung oder Dienstaltersstufe.
Zudem muss die Digitalisierung gut ausgebaut sein, damit ein Unternehmen das Touchpoint-Management erfolgreich umsetzen kann. Mitarbeiter und vor allem auch Führungskräfte sollten sich auf den mobil verfügbaren Plattformen auskennen, mit Social Tools vertraut sein und sie auch intern zur Kommunikation nutzen. Wenn zum Beispiel Wikis für den internen Wissensaufbau genutzt werden, lädt das zum Mitdiskutieren und Wissensteilen ein. Nur in so einer Kultur gelangt das Wissen über die Kundenwünsche in alle Winkel der Organisation, und nur so fühlen sich die besten Verkäufer animiert, ihre wertvollsten Kommunikationstipps mit den Kollegen zu teilen.
 

In Unternehmen, die auf Konkurrenz und klassische Karrieremuster getrimmt sind, wird das kaum funktionieren ... 

Deshalb gilt es, das Wir-Gefühl zu stärken. Indem man beispielsweise Team-Incentives einführt, statt nur Einzelne zu belohnen. Wer mithilfe von Rankings und Rennlisten führt, fördert das Gegeneinander und nicht das Miteinander. Im Zweifel wird dem anderen Hilfe verwehrt, oder man lässt ihn ins offene Messer laufen, nur um sich selbst Vorsprünge zu sichern. So erzeugt man wenige Gewinner, aber viele Verlierer.
 

Die Generation Y, die langsam in die Führungspositionen der Unternehmen rückt, passt doch eigentlich perfekt zu dieser Struktur der Touchpoint-Unternehmen. Sie bevorzugt flache Hierarchien und schnelles Feedback. 

Absolut. Deshalb wird die Arbeitswelt schon bald sehr viel kollaborativer sein. Ich denke, Unternehmen der Zukunft werden auf fünf Säulen fußen. Die Tendenz geht zur festen Kernmannschaft mit einem Netz aus gut qualifizierten Wissensarbeitern, die sich projektweise andocken und ansonsten selbst vermarkten. Hinzu kommen die prekär Beschäftigten, die je nach Bedarf für wenig Geld unattraktive Routinejobs abarbeiten. Als Jongliermasse tragen sie das unternehmerische Risiko mit, weil sie je nach Unternehmensentwicklung beschäftigt oder entlassen werden können. Das ist die Schattenseite. Daneben gibt es die externen Zulieferer wie etwa Callcenter und Werbeagenturen. Die fünfte Säule sind die Kunden selbst.
 

... weil sie zum Mitgestalter des Unternehmens werden. 

Ja, denn Kunden werden gerne gefragt, was sie wollen. Sie haben zunehmend Spaß daran, mitzumachen. In Beiräten, Kundenfokusgruppen, Social Media Communities oder auf Fanseiten. Sie schätzen es wert, wenn Unternehmen ein ernsthaftes Interesse daran zeigen, wie sich Produkte im Alltagsgebrauch bewähren, wie sie noch besser gemacht werden könnten, was vielleicht noch gar nicht auf dem Markt ist, weil niemand auf die Idee kommt, dass es dafür einen Markt gibt.
 

Die Kunden der Zukunft sollen also zunehmend die Unternehmen mit managen. Wollen sie das denn überhaupt? Sind nicht viele längst vom Dauerfeuer der Werbung ermüdet und überdrüssig? 

Nicht, wenn ihnen klar signalisiert wird: Wir nehmen euch ernst. Wir haben aufrichtiges Interesse an eurer Meinung, an eurer Kritik, an euren Ideen und setzen sie wirklich um. Und warum nicht die Kunden für ihre Mitarbeit in Forschung, Entwicklung und beim Vermarkten bezahlen? Das sollte sogar zur Selbstverständlichkeit werden.
 

Gibt es bereits Erfahrungen, die zeigen, dass Kunden sich dafür gewinnen lassen?  

Jede Menge. Als McDonald’s seine Kunden vor einer Weile aufforderte, selbst Burger zu kreieren, war die Beteiligung immens. Auch der Aufruf von Joey’s Pizza, die Rezepte eigener Lieblingspizzen einzuschicken, lief bestens. Die Gewinnerpizzen gab es natürlich zu kaufen, und die Preisträger wurden am Umsatz beteiligt. Schließlich hatten sie dem Unternehmen geholfen, besser zu werden. Intern muss sich ein Unternehmen also permanent fragen: Wie können wir die Kunden miteinbeziehen? Und wo können unsere Kunden helfen, dass unsere Produkte noch besser werden?
 

Das heißt für die Firmen auch, Abschied zu nehmen vom Hohelied auf die eigenen Ingenieure und Entwickler, die heute den Ton angeben? 

Unbedingt. Nun gilt es, gezielt das ungeahnte Wissen neuer Experten aufzuspüren, solcher nämlich, die bislang noch viel zu wenig auf dem Radar der Unternehmen waren: die vernetzten Kunden in aller Welt.