Schwirrende Ideen

Hilti ist eine innovative Firma. Als Hersteller elektropneumatischer Bohrgeräte hat sich die Firma in Handwerkerkreisen einen exzellenten Ruf erarbeitet. Die knallroten Maschinen sind beliebt auf den Baustellen landauf, landab. Und in den gehärteten Spiralbohrern steckt eine Menge Innovation. Ihnen ist kein Beton zu hart.  

Gut möglich also, wenn nicht wahrscheinlich, dass es Bohrer der innovativen Liechtensteiner Firma waren, die an jenem Donnerstagmorgen im Erdgeschoss in der Karl-Liebknecht-Straße Nummer neun zu Füßen des Berliner Fernsehturms sich in den Beton des Geschäftsbaus fraßen. Dumm nur, dass eine Etage darüber, in den Räumen des HBC-Clubs gerade eben eine Veranstaltung begonnen hatte: die x treat 3, Thema Open Innovation Design. So bekam das Hilti-Motto "Innovation live erleben" für Veranstalter wie Teilnehmer einen besonderen Klang. Mitten in den Veranstaltungsauftakt platzte die erste Bohrung. Und es blieb nicht die einzige.  

Wenn unten dann wieder einmal der Bohrer angesetzt wurde, legte oben Bernhard Krusche, der Geschäftsführer des veranstaltenden Management Zentrum X, den Kopf leicht schräg, hob die angewinkelten Arme leicht an und verharrte so, bis das lang gezogene "Rrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr" von unten verklungen war. Löste sich dann aus seiner Pantomime und sprach weiter.

Innovation ist Störung

Souverän mit Störungen umgehen, das war mehr als eine Pflichtübung. Fast schon eine Annäherung an das Thema. Denn Störung hat viel mit Innovation zu tun, in systemtheoretischer Perspektive jedenfalls. Für eine Organisation nämlich ist Innovation, wie der Soziologe Dirk Baecker ausführte, eine Störung zweiter Ordnung, eine "Form der Bewältigung der Unruhe in ihrer Umwelt". Grundsätzlich bieten sich ihr drei Möglichkeiten, mit Störungen umzugehen: Sie ignorieren, jede einzelne von ihnen fallweise abarbeiten oder aber die Anlässe zur systematischen Bearbeitung bündeln - eben das ist dann Innovation. Open Innovation wiederum, so Dirk Baecker, kann man als intelligente Art begreifen, die Störer in diesen Prozess hereinzuholen.  

Es waren die von Baecker in den Pausen zwischen Bohrerlärm platzierten systemtheoretischen Anmerkungen, deren Nachhall die Veranstaltung augenscheinlich strukturierte. "Jeder Innovationsprozess ist netzwerkabhängig", so der Soziologe, "bei Open Innovation aber wird das Netzwerk explizit." Wie aber Organisationen, sprich Unternehmen, sich zu diesen Innovationsnetzwerken verhalten, das sollte die Konferenz noch öfter beschäftigen. Es ist genau besehen die Kernfrage bei der Umsetzung von Open Innovation.  

Open Innovation zwischen Kreativwirtschaft, Design und Unternehmen nachzuspüren, hatte sich die Veranstaltung vorgenommen. Wie wichtig dabei ein theoretisch angeleitetes Verständnis ist, unterstrich nicht nur der Vortrag Dirk Baeckers, sondern auch die kurze thematische Einführung von Sonja Zillner von der Siemens AG, die zugleich ein schönes Beispiel für die Entstehung von Paradigmen lieferte. Open Innovation kam erst in die Welt, erinnerte Zillner, als Henry Chesbrough im Jahr 2003 sein gleichnamiges Buch herausbrachte und damit den Blick auf neue, offene Formen der Generierung von Innovation lenkte: von der routinierten Forschung und Entwicklung in den Unternehmen selbst hin zu den "Ideen, die draußen herumschwirren" (Zillner). Damit war zugleich die Unterscheidung zwischen open und closed getroffen. Fortan gab es zwei Innovationsparadigmen, Open Innovation wurde zu einem Buzzword - und closed sah nur noch ziemlich alt aus.  

Heute sei es an der Zeit für ein neues, ein drittes Paradigma, betonte Zillner und führte den Begriff ein, der als schillerndes Leitmotiv über der Veranstaltung stand: "Innovationsökologien". Die Idee: Den Blick heben und mehrere Organisationen in den Blick nehmen: als "Verbund überraschender Partnerschaften". Und in dieser neuen Perspektive vielleicht sogar so etwas wie Erfolgsfaktoren gelingender Innovation zu identifizieren.

Zwischen Organisation und Netzwerk

So war, kaum hatte sich die letzte Bohrung in den Beton gefressen, das Thema fulminant umrissen, es einzulösen keine leichte Aufgabe für die Veranstaltung. Deutlich wurde: Open Innovation bewegt sich in einem Feld heterogener Ansprüche und Intentionen. Zwischen Me-too-Effekt und Steuerungsambitionen. Zwischen Organisation und Netzwerk. Zwischen dem Wunsch nach Neuem und strukturellen Hindernissen, dieses in die Welt zu bringen.  

Klar, Unternehmen wollen dabei sein, sie wollen dieses Reservoir sprudelnder Ideen anzapfen. Das ist nur nachvollziehbar, denn wer als Entwickler jahrzehntelang im mentalen Dunstkreis der eigenen Abteilung gehalten wurde, ist natürlich überrascht vom Reichtum der schwirrenden Ideen, der sich einmal auftut, wenn man die geistigen Elektrozäune aufmacht. So spricht auch Hendrik Send, Leiter Forschung und Beratung am Institute of Electronic Business, vom "Erstaunen über die unglaubliche Menge und Qualität der Ideen, die da vorhanden sind". Da möchte man, da muss man dabei sein! Sagen sich die Unternehmen. Und so ist es kein Wunder, dass auch konservative Großfirmen heute partizipative Innovationsformen haben wollen - nach Möglichkeit aber mit den vorhandenen Leuten und in den bestehenden Strukturen.  

Klar ist aber auch, dass das nicht gut gehen kann, dass das Stress bedeutet für etablierte Organisationen. Denn hinter open und closed verbirgt sich zugleich eine Generationenfrage, eine Kluft in Mentalität und Denkweise, die sich zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern auftut. Was tun, wenn beispielsweise die Leute eigenmächtig einen Server unter dem Schreibtisch installieren und ein eigenes, firmeninternes Social Network aufsetzen, um jene offene Kommunikation herzustellen, ohne die Open Innovation nicht gedeihen kann? Was ist dann mit Datensicherung und Intranet? Mit Hierarchien und Zugriffsrechten? Es ist ein schönes Beispiel, das Send da in die Runde warf. Und damit illustrierte: Neue Erwartungen und alte Strukturen produzieren Konflikte an ganz unerwarteten Orten. Unter dem Schreibtisch zum Beispiel oder in den Tiefenstrukturen der Organisationskultur. Das ist das Dilemma, wenn man an etwas partizipieren möchte, das aber Partizipation schon voraussetzt.

Innovationsökologien

Das war auch das zentrale Thema, als am späten Nachmittag Bastian Lange und Elke Schüssler mit ihren "Thesen zur Steuerung" die Ausgestaltung von Innovationsökologien beleuchteten. In ihrem Modell waren Organisationen nun ganz hinter den Netzwerken verschwunden, zugleich traten Orte und Zeiten in den Mittelpunkt. "Innovation benötigt konkrete Anlässe, die sich teilweise durch Ereignisse inszenieren lassen", lautete eine Kernaussage, die wiederum auf ein Konzept kreativer Orte verweist, wie es exemplarisch Richard Florida vertritt. Und wie es in Deutschland vor allem in Nordrhein-Westfalen auf fruchtbaren Boden gefallen ist - in Form der Initiative Creative NRW, wo wiederum die Forschungsarbeiten von Bastian Lange (zusammen mit Holm Friebe) und Elke Schüssler ihre institutionelle Anbindung haben.  

Orte allein sind aber zu wenig, um Innovation zu befördern, so Lange/Schüssler. Dazu bedarf es neuer "niedrigschwelliger Sozialräume" und behutsamer Anleitung durch soziale Kuratoren, so ihr Fazit - das reichlich abstrakt geblieben wäre, hätte nicht die x treat selbst ein Modell vorgeführt, wie man sich so etwas vorstellen könnte. Mit ihrem offenen, experimentellen Format, das zwischen Vorträgen und Diskussionsrunden immer auch Platz ließ für spontane Moderationseinlagen oder Interviews und sich um die Einbindung der knapp 30 Teilnehmer bemühte, steht die Veranstaltung mit dem seltsamen Namen selbst für den Versuch, mit neuen innovativen Formaten Neues zu befördern.

Serviceprovider oder kollaborative Ideenplattform

Der Konkretheit auf die Sprünge helfen sollten drei praktische Modelle für Open Innovation, die freilich außer dem Begriff "open" nicht viel gemein hatten: Da war einmal der Designer Ronen Kadushin, Verfasser des Open Design Manifesto. Sein "Open Design" tendiert allerdings eher zu den Polen Open Source und Personal Fabrication hin, weniger in Richtung eines offenen Designprozesses. Am Anfang seines Open Designs steht nämlich immer noch die eine kreative Idee eines kreativen Designers, der dann Webtechnologien nutzt, um seinen Entwurf verfügbar, bestellbar und produzierbar zu machen. "An Open Design product is always available, even if physically it doesn’t exist", sagt Kadushin. Und zeigt als Beispiel seine Obstschale, deren Konstruktionsdaten man downloaden und damit beim nächsten CNC-Produktionsbetrieb das physische Produkt fertigen lassen kann. Personal Fabrication wie gesagt.  

Um den Innovationsprozess selbst geht es daher in den beiden auf der x treat vertretenen Open-Innovation-Plattformen, die dennoch vollkommen unterschiedlich gestrickt sind: jovoto und NineSigma. Sie illustrieren zugleich, dass es unterschiedliche Abstufungen von "open" gibt. Die offensichtlich wieder mit dem Netzwerkcharakter zusammenhängen.  

NineSigma versteht sich als "the most experienced and advanced Open Innovation service provider in the world". Ziel der Plattform ist es, "Solution Seekers" und "Solution Providers" zusammenzubringen. Unternehmen, die eine Idee suchen, schreiben ein Projekt aus, an dem sich Ideengeber mit ihren Vorschlägen beteiligen können. NineSigma selbst agiert dabei nur "als Broker", wie Karl F. Massholder, Consultant des Unternehmens erläuterte: Passt eine eingereichte Idee, stellt NineSigma den Kontakt zu dem Unternehmen her.  

jovoto, ein Berliner Start-up, das sein Gründer und CEO Bastian Unterberg vorstellte, geht einen Schritt weiter. jovoto versteht sich als "globale Kreativ-Plattform für kollaborative Ideenfindung". Hier treffen sich nicht nur Ideensucher und Ideenproduzenten - Motto: "jovoto connects those who have ideas with those who need them" -, sondern Kreative können dort gemeinsam an den ausgeschriebenen Problemstellungen arbeiten. Dieses kollaborative Moment ist für die Gründer die eigentliche Innovation: eine Plattform für freie Arbeit zu schaffen, auf der Nutzer unmittelbar zusammenarbeiten können, auf der sie mit dem erworbenen "Karma", der Überzeugungskraft der eigenen Arbeit also, Folgeaufträge generieren und für gute Arbeit Entlohnung bekommen. Unter den Zuhörern waren solche Modelle freilich nicht unumstritten; sie könnten eine Dynamik auslösen, die in den "Turbowettbewerb" und zur "Entwertung von Wissensarbeit" führe, gab Walter Mattauch, Projektleiter am Fraunhofer-Institut für Software und Systemtechnik zu bedenken. Gleichwohl: Die Leute machen mit. Man muss nur bei jovoto reinschauen.

Des Netzwerks ungeklärtes Wesen

Obwohl die Entlohnung kreativer Arbeit ein brennendes Thema ist, scheinen Organisationen, die zu einer Mitarbeit einladen, die erst, indem die Arbeit getan wird, die Chance auf eine Entlohnung generiert, nicht eben große Widerstände hervorzurufen. Im Gegenteil. Liegt das daran, dass sie als Netzwerke in Erscheinung treten, nicht so sehr als Unternehmen? Dass sie auf Kollaboration bauen, die in einer Arbeitskultur der Einzelkämpferexistenzen so sehr vernachlässigt wurde?  

Wie schwer sich Großunternehmen tun, der Open Innovation in ihren Strukturen Raum zu geben, zeigte der Vortrag von Thomas Lackner, Leiter des Open-Innovation-Programms der Siemens AG. Seine sehr offen geschilderten Erfahrungen illustrierten aber auch, welche Bedeutung der Initiative von Einzelpersonen zukommt und welche Handlungsspielräume sich ihnen auch in Großorganisationen eröffnen. Und: Wie diese wiederum davon profitieren können.  

Als Dirk Baecker dann in einer von den Veranstaltern spontan initiierten Konfrontation Soziologe/Manager drei Fragen an Lackner formulierte, trieb er das Thema am späten Vormittag des zweiten Tages noch einmal auf den zentralen Punkt hin: das Verhältnis von gewachsener Organisationskultur und sich ausbreitender Netzwerkkultur in Großunternehmen. Ob denn ein Hereinwachsen der alten Ingenieurkultur von Siemens in die Web-2.0-Kultur festzustellen sei, wollte er wissen. Und erhielt eine sehr offene und persönliche Antwort: Irgendetwas an seinem Verhalten sei nicht wirklich Web-2.0-geeignet, bekannte Lackner. "Intellektuell bin ich felsenfest davon überzeugt, dass hier die Zukunft liegt, gleichwohl gibt es eine emotionale Barriere." Damit beschrieb er präzise eine Bruchlinie, die gewöhnlich nur von der anderen Seite her betrachtet wird: aus der Sicht der vorwärtsdrängenden Digital Natives. Was benannt ist, kann aber zum Gegenstand von Kommunikation werden. Insofern waren Lackners Vortrag und die anschließende Fragerunde ein wirkliches Highlight der Veranstaltung, traten hier doch die Schwierigkeiten, aber auch Chancen einer offenen Innovationskultur in Großorganisationen bemerkenswert klar zutage.  

Und Systemtheorie wäre nicht Systemtheorie, wüsste sie das nicht elegant-abstrakt in Worte zu fassen. "Das Verhältnis von Organisation und Netzwerk", so Dirk Baeckers Fazit, "ist ein spannendes, aber ein noch ungeklärtes."