Alle Macht für alle

Es war die erste große Krise in seiner Zeit als Geschäftsführer. Und Zobrist war ratlos. Infolge des Ersten Golfkrieges 1990 waren bei FAVI, einer kleinen mittelständischen Metallgießerei in Frankreich, die Aufträge aus der Automobilindustrie zurückgegangen. Die Lager waren voll, es gab nicht genug Arbeit. Produktion und Kosten müssten runter. Doch die einfache Lösung, die Zeitarbeiter auszustellen, war keine, denn die meisten von ihnen waren bereits voll in die Produktionsteams integriert. Zobrist tat etwas Ungewöhnliches. Er schnappte sich eine Kiste, stieg hinauf und wandte sich an die Arbeiter in der Produktion. Klar umriss er das Problem und gestand offen ein, keine Lösung zu haben. Zögerlich kamen Fragen aus der Belegschaft, auch einzelne Vorschläge, bis ein Arbeiter einwarf: Man könnte doch in diesem Monat nur drei Wochen arbeiten, den Lohn nur für diese drei Wochen auszahlen und so die Zeitarbeiter behalten - und, wenn es nötig sei, dies auch im folgenden Monat so machen. Die Reaktion: allgemeines Kopfnicken. Man stimmte ab. Der Vorschlag wurde einstimmig angenommen. In weniger als einer Stunde war das Problem gelöst. 

Eine ungewöhnliche Aktion für einen Chef. Doch FAVI war schon zu dieser Zeit anders. Zobrist hatte das Unternehmen bereits kurze Zeit nach seinem Antritt als Geschäftsführer radikal umgekrempelt. Die Firma ist in Teams organisiert, jedes Team organisiert sich selbst und trifft alle anstehenden Entscheidungen selbst. Es gibt kein mittleres Management, keine Anweisungen, keine Kontrolle. Die Abteilungen wurden aufgelöst, die Aufgaben von Mitarbeitern in den Teams übernommen. Das Ergebnis? Chaos? Keineswegs. Die Firma wuchs von 80 bei Zobrists Übernahme auf 500 Mitarbeiter heute. Sie ist Marktführer in ihrem Produktionssegment. Und kommt noch immer ohne all die Strukturen, Regeln, Prozesse und Verfahren aus, die jedes betriebswirtschaftliche Standardwerk für schlechterdings unverzichtbar hält. Allein weil man bei FAVI auf die Entscheidungsfähigkeit und die Verantwortung der Mitarbeiter vertraut.

Leitfaden zur Gestaltung neuer Organisationen

FAVI ist eines von zwölf Fallbeispielen in Frederic Laloux’ bahnbrechendem Werk Reinventing Organizations. Bahnbrechend, denn Laloux gelingt nicht nur eine ebenso dichte wie differenzierte Darstellung dessen, wie eine andere, eine neue Organisation beschaffen sein und wie sie funktionieren kann. Er liefert auch eine konkrete und nachvollziehbare Anleitung, einen Leitfaden zur Gestaltung solcher Organisationen. Und er hängt sein neues Organisationsmodell in einem ambitionierten theoretischen Konzept auf. Das ist alles sehr schlüssig und durchdacht.  

Etwas ausführlicher: Laloux verdichtet die bei seinen Recherchen in dem Dutzend Firmen gefundenen Gemeinsamkeiten zu einem neuen Typus von Organisationen. Er lässt den Leser teilhaben an seiner Erkenntnisreise und komponiert seine Beobachtungen zu einem dichten Bild einer sich abzeichnenden neuen Form von Organisationen. Organisationen, die eben ganz anders sind als die Standardunternehmen aus dem BWL-Handbuch mit ihrer funktionalen Differenzierung in Abteilungen und Divisionen, ihren Silostrukturen und Hierarchien, den ganzen Managementtools und standardisierten Prozessen: nicht hierarchisch, beteiligungs- und sinnorientiert, selbstbestimmt und selbst organisiert. Obwohl Laloux’ Beispielorganisationen - von deutscher Seite sind dabei die Kliniken Heiligenfeld und Margret Rasfelds Evangelische Schule Berlin Zentrum - kaum voneinander wussten und nach keinem Lehrbuch konstruiert worden sind, ähneln sie sich in entscheidenden Punkten. Sie haben überraschend ähnliche Lösungen für die Probleme des alten Typs von Organisation gefunden. So stellen sich auch bei der Lektüre des Buches zahlreiche Déjà-vu-Erlebnisse ein: kleine Wiedererkennungseffekte bekannter Muster aus den aktuellen Debatten, Muster, die von Frederic Laloux zu einem Gesamtbild verdichtet werden.  

Beeindruckend ist auch, wie der Autor die sich abzeichnende neue Organisation in einem umfassenden, weit ausgreifenden theoretischen Rahmen aufhängt, der die Entwicklung der Menschheit und ihrer Organisationen zu einer einheitlichen Theorie verschraubt. Es ist Ken Wilbers Integrale Theorie der Entwicklung des menschlichen Bewusstseins, an der Laloux sich dabei vor allem orientiert. Zusätzlich integriert er die Farbenlehre aus Spiral Dynamics und das Bedürfnismodell von Abraham Maslow.  

Der Grundgedanke: In ihrer etwa 100.000 Jahre langen Geschichte hat die Menschheit eine Reihe aufeinanderfolgender Stufen durchlaufen und auf jeder Stufe einen Sprung in ihren kognitiven, moralischen und psychologischen Fähigkeiten im Umgang mit der Welt vollzogen. Laloux weist nun auf einen Aspekt hin, der bisher noch nicht viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen habe: "Mit jeder neuen Stufe des menschlichen Bewusstseins ging auch ein Durchbruch in unserer Fähigkeit zur Zusammenarbeit einher, was zu einem neuen Organisationsmodell führte." Und jedes Organisationsmodell hat die Menschen in die Lage versetzt, komplexere Probleme anzugehen. Zugleich bedeutet das: Jeder Typ von Organisation ist ein Produkt der jeweiligen Zeit. Organisationen sind Ausdruck der gegenwärtigen Weltsicht, der momentanen Entwicklungsstufe. Laloux sieht nun Anzeichen dafür, dass bald eine weitere Veränderung der Denkweise - und damit ein neuer Typ von Organisation - heranbrechen könnte. Dieses sich abzeichnende neue Organisationsmodell nennt er integral beziehungsweise evolutionär. Evolutionär, weil die Evolution des Bewusstseins in Richtung zunehmend komplexerer und verfeinerter Verhaltens- und Beziehungsformen weist. Das ist der optimistische Grundgedanke, der hinter diesem ambitionierten theoretischen Modell steht.

Überwindung des Ego

Die Theorie bildet aber nur den Rahmen. In seinem Kern ist Reinventing Organizations ein sehr praxisnahes Buch. Es ist in der Tat Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, wie der Untertitel sagt. Es zeigt, wie neue Organisationen funktionieren und wie sie zu bauen sind. Das ist unmittelbar nachvollziehbar und schöpft unmittelbar aus der Praxis der zwölf Organisationen, die Laloux studiert hat. Natürlich ist dabei nicht alles neu. Manche Beispiele sind bekannt und wurden bereits in Büchern vorgestellt. Neu ist die integrierende Perspektive. Laloux’ Leistung liegt in einer Verdichtung und (wenn man so will) Verwebung. Er bringt die Praxis in den vorgestellten Organisationen auf den Punkt, stellt Querverbindungen her und verdichtet die sichtbar werdenden Muster zu einem wiederum komplexen Bild.  

Denn klar ist: Eine neue Organisation entsteht nicht, wenn man nur die alten Strukturen schleift und sie durch andere Vorgehensweisen ersetzt, die derselben Entwicklungsstufe entstammen. Genau in diesem Punkt ist das eingangs geschilderte Beispiel auf heikle Weise missverständlich. Denn in ihm wirkt das Idealbild einer funktionierenden Basisdemokratie. Alle nicken, alle stimmen zu und finden scheinbar mühelos zu einem von allen getragenen Konsens. Genau darum geht es aber nicht. Nicht Konsens und basisdemokratisches Palaver bringen die Lösung. Sondern ein neues Design der Entscheidungsverfahren. An die Stelle der Hierarchie treten neue, meist komplexere Strukturen und Verfahren, die das relativ simple Modell von Weisung und Kontrolle ersetzen, im Ergebnis aber zu einer einfacheren, übersichtlicheren und eleganteren Organisation führen. Weil der bürokratische Overload, den jedes kontrollbasierte System unweigerlich produziert, über Bord geworfen wird. Mit dem Schmierstoff Vertrauen, so zeigt sich, läuft alles reibungsloser und so viel einfacher - wenn (der entscheidende Punkt) die Menschen die Identifikation mit ihrem eigenen Ego überwinden.  

Die Überwindung des Ego, der Schritt von der aus Eigennutz motivierten Kooperation zu der auf gemeinsamen Nutzen zielenden Kollaboration, der Schritt vom Ich zum Wir öffnet das Tor zu neuen Verfahren der Entscheidungsfindung und Konfliktbearbeitung. Verfahren, die es braucht, um die alten Strukturen zu ersetzen. Im Kern steht, was Laloux den "Beratungsprozess" nennt: "Prinzipiell kann jeder Mitarbeiter in der Organisation jede Entscheidung treffen. Davor muss sich dieser Mitarbeiter aber den Rat aller davon betroffenen Mitarbeiter und von Experten in Bezug auf das jeweilige Thema einholen." Nicht näher thematisiert wird eine andere, aber ebenso zentrale Mikroinnovation: Im soziokratischen beziehungsweise holokratischen Demokratiemodell gilt ein anderes Entscheidungskriterium: An die Stelle eines kategorischen Dafür oder Dagegen tritt ein Resonanz- und Relevanzkriterium: die Frage nämlich, ob der Einzelne mit einer bestimmten Entscheidung leben kann. Das verändert den Bezugsrahmen völlig.

Organisationen als lebendige Systeme

Das neue Design der Entscheidungsverfahren ist - ebenso wie neue Formen der Konfliktbearbeitung - nur ein Teil dessen, was die neue Organisation ausmacht. Evolutionäre Organisationen schaffen drei Durchbrüche, sagt Laloux: Selbstführung, Ganzheit und evolutionärer Sinn.  

Selbstführung bedeutet: "Evolutionäre Organisationen funktionieren vollständig ohne Hierarchie (und auch ohne Konsens)." In ihnen wird die Macht vervielfacht, indem jeder Macht bekommt, und nicht nur ein paar Leute an der Spitze.  

Ganzheit bedeutet, die Beschränkung des beruflichen Selbst auf Rationalität und auf Fähigkeiten wie Entschlossenheit, Zielstrebigkeit und Stärke zu überwinden und die vernachlässigten oder nicht erwünschten emotionalen, intuitiven, spirituellen Aspekte des Menschseins - also unser vollständiges Selbst - in die Arbeit einzubringen.  

Evolutionärer Sinn meint, dass Organisationen "aus sich selbst heraus lebendig sind und eine Richtung entwickeln. Statt die Zukunft vorherzusagen und zu kontrollieren, werden die Mitglieder der Organisation eingeladen, zuzuhören und zu verstehen, was die Organisation werden will und welchem Sinn sie dienen möchte." Hier scheint zugleich eine neue Metapher für das Organisationsparadigma auf: In der (heute dominierenden) modernen leistungsorientierten Perspektive gelten Organisationen als Maschinen, in der postmodernen pluralistischen Perspektive mit ihrem starken Fokus auf Kultur ist die Metapher der Familie verbreitet; nun sieht Laloux eine neue Metapher entstehen: Organisationen als lebende Organismen oder lebendige Systeme.  

Weniger wichtig und wichtiger zugleich: Führung

Was bedeutet das nun konkret? Zunächst, dass es kein mittleres Management mehr gibt. Jedes Team organisiert sich selbst. Auch die Unterstützungsfunktionen, die zahlreich wuchernden Fachabteilungen mit ihre siloartigen Strukturen - von der Produktentwicklung über Einkauf, Konstruktion, Qualitätskontrolle bis hin zu Human Resources - fallen weg. Die entsprechenden Aufgaben werden von den Teams übernommen. Nicht in Form von Stellen mit fixen Stellenbeschreibungen, auch die gibt es in evolutionären Organisationen nicht mehr, sondern in Form von Rollen, die von Mitarbeitern übernommen werden. Laloux beschreibt das so: "Die Form folgt den Bedürfnissen. Rollen werden angenommen, losgelassen und flexibel getauscht. Die Macht wird verteilt. Die Entscheidungen werden vor Ort getroffen. Innovationen können aus allen Richtungen kommen. Besprechungen werden gehalten, wenn es nötig ist. Vorübergehende Arbeitsgruppen werden gebildet und schnell wieder aufgelöst."  

Ein gewaltiges Paradox aber hält die neue Organisation bereit. Es betrifft die Führung: In selbstführenden Organisationen, so Laloux, sind die Geschäftsführer zugleich weniger wichtig und wichtiger als in herkömmlichen Organisationen. Weniger wichtig, denn "sie haben ihre hierarchische Macht aufgegeben. Die Linien der Pyramide laufen nicht mehr bei ihnen zusammen. Sie können nicht mehr jede Entscheidung treffen oder infrage stellen." Zugleich aber kommt dem Geschäftsführer die entscheidende Rolle zu, "den Raum zu schaffen und zu halten, in dem sich eine evolutionäre Organisation entfalten kann". Unter dem Vorzeichen der Selbstführung tritt die eigentliche Funktion von Führung glasklar hervor: zuständig zu sein für das große Ganze.  

Damit benennt Laloux zugleich den entscheidenden Faktor für die Umsetzung neuer Organisationen: Auf die Führung kommt es an. "Die allgemeine Regel scheint zu sein, dass die Bewusstseinsebene einer Organisation nicht über die Bewusstseinsebene des Geschäftsführers hinausgehen kann." Nur wenn der Leiter die Welt aus einer integralen evolutionären Perspektive betrachtet, können sich evolutionäre Praktiken entfalten. Klar, Paradigmen sind keine abstrakten Dinge. Sie bestehen in den Denkweisen der Menschen, die ihnen anhängen.

Völlig neue Organisationen

Ein Versuch eines Fazits: Man muss sich auf dieses Buch einlassen, wird dann aber reich belohnt. Durch eine unglaubliche Fülle an Einsichten über die Gestaltung jenes völlig neuen Typs von Organisation, von dem Peter Drucker schon zu Beginn der 1990er-Jahre gesprochen hatte. Heute wird klar, wie diese Organisation aussehen kann. Es ist das Verdienst von Frederic Laloux, diese neue Organisation sehr, sehr konkret werden zu lassen. Er entwickelt ein sehr dichtes, sehr plastisches Bild dieses neuen Organisationsmodells. Er breitet die Bausteine aus und zeigt, wie sie zusammenzusetzen sind, unmittelbar nachvollziehbar und unmittelbar praxistauglich.  

Deutlich wird: Es ist alles da, alles bereitet. Jetzt ist es an der Zeit, sich an die Umsetzung zu machen.