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Zukunftsfähige Führung

Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen 2
Von Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann und Heiko Roehl

Lineare Führungsstrukturen können mit den Anforderungen des digitalen Zeitalters nicht mehr mithalten. Eine neue Führungskultur ist nötig - partizipativ, flexibel, Rahmenbedingungen entwickelnd, Eigenständigkeit und Kompetenzen fördernd. Damit sie möglich wird, braucht es aber auch die entsprechenden Strukturen in den Unternehmen. Wie die geschaffen werden können, beschreiben Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann und Heiko Roehl in ihrer Studie Zukunftsfähige Führung.

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Die Studie Zukunftsfähige Führung erscheint in drei Teilen - Teil 2


Teil 2: Handlungsfelder



4. Konsequenzen für Unternehmen und Gesellschaft


Wir verstehen die sich drastisch verändernden Rahmenbedingungen des Führens auf gesellschaftlicher, organisationaler und personenbezogener Ebene als Aufruf, Führung und Führungssysteme neu zu verstehen. Für uns ergeben sich mit Blick auf die Zukunft drei Schlüsselfragen: Wie verändert sich Führung bereits heute? Wie wird sie sich heute und in Zukunft legitimieren? Und: Was kennzeichnet wirksame, zukunftsfähige Führung?


Wie sich Führung verändert


Die erfolgreicheren Führungsmodelle der Gegenwart haben ihren Ursprung nicht mehr in den internationalen Business Schools, sondern im gesellschaftlichen Raum. Weil die Bedingungen des Führens innerhalb der Organisationen mit den Bedingungen konvergieren, die außerhalb der Organisationen, in der Gesellschaft, gelten, lohnt ein Blick auf die hier erprobten Modelle.  

Eine neue, andere Form von Führung ist auf gesellschaftlicher Ebene vielerorts zu einem essenziellen Aspekt der Organisation des Gemeinwohls geworden. Durch sie formieren sich Interessengruppen, sie lässt gesellschaftlichen Mehrwert entstehen. Viele Menschen erleben in der informatisierten und vernetzten Gesellschaft inzwischen täglich, was die veränderten Konstellationen sozialer Gestaltungsmacht real bedeuten: Einzelne Gruppen können leichthändig die Interessen mächtiger Akteure außer Kraft setzen und selbst durch den Mobilisierungseffekt zur machtvollen Einheit werden. So wird Führung zur Organisation von zukunfts- und zielorientierten Aushandlungsprozessen, die inzwischen überall stattfinden können. Aus dieser Perspektive ist eben auch die nachhaltige Gestaltung des Familiensystems eine Führungsaufgabe.  

Schränkt man den Blick hingegen auf die (vorwiegend betriebs- und organisationswissenschaftliche) Führungsforschung ein, so stellen wir fest, dass diese in den letzten Jahrzehnten eine Entwicklung entlang "Great Man Theories", verhaltens- und transformationsorientierter Führungskonzepte hin zu eher kommunikations- und systemorientierten Ansätzen genommen hat - wobei hier häufig bereits beklagt wird, dass die Konzentration auf die Person des Führenden zu einer Vernachlässigung des ebenso relevanten, umgebenden Führungssystems einschließlich der gelebten Führungskultur geführt hat.(8) Sie alle aber unterliegen dem Irrtum einer grundsätzlichen "Steuerbarkeit" von oben.  

Die Frage, wie sich eine Organisation unter den veränderten Bedingungen führen lässt, ist eng mit der Vorstellung verbunden, wie sich eine Gesellschaft in ihrer Zeit und ihrem Selbstverständnis entsprechend steuern lässt. Betrachtet man durch die Jahre hinweg die Organisationstheorie und in ihrer Ableitung das jeweilige Führungsverständnis, verweisen diese auf Auffassungen von politischen Systemen über Gesellschaftsformen bis hin zu Erziehungs- und Bildungstheorien, die zeitgeschichtlich parallel auftreten. So verwundert es nicht, dass bereits in den 1970er Jahren autoritären Führungsstilen ihre Wirkkraft aberkannt wurde und man sich der Organisation als eigenständiges Ganzes widmete.  

Auch die Kommunikation findet in den 1970ern eine neue Beachtung - zum einen, weil Büro- und Verwaltungsarbeiten zunehmen, zum anderen weil die Gesellschaft sich differenziert, emanzipiert und nach mehr Mitbestimmung verlangt. Entscheidungen und Sachverhalte werden öffentlich diskutiert. Stumpfes Obrigkeitsdenken und alte Abhängigkeiten werden infrage gestellt.  

Systemische Führungs- und Organisationstheorien, die in dieser Zeit entstehen, sprechen der Führungsperson ihre Vormachtstellung ab und erklären das Gesamtgefüge der Organisation zum eigenständigen Organismus. Mit ihren vielfach unkontrollierbaren Kommunikationsabläufen ist sie nun mitverantwortlich für das Gelingen oder Misslingen der Unternehmung. Mit der Verlagerung von der Führungsperson auf die Kommunikation (in) der Organisation wird erstmals der gestiegenen Komplexität Rechnung getragen.  

Leider bedeuten diese Steuerungsversuche systemischer Organisation in der Praxis oft einen erhöhten Aufwand aufgrund der organisational angelegten Verlangsamung von Führungs- und Entscheidungsprozessen. Das ist besonders misslich, da der Fokus auf die Markt- bzw. Kundenbedürfnisse immer schnellere Anpassungen der Abläufe erfordert. Dezentrale, kundenorientierte Strukturen ermöglichen Teams mehr Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Entscheidungsfähigkeit.  

Die aktuelle Aufgabe der Führung ist es, den Wandel zu einer flexiblen und vernetzten Arbeitskultur einzuleiten, anzupassen und vorzuleben. Die Hauptschwierigkeit liegt dabei nicht in einer technischen Anpassung, sondern in der Weichenstellung zur kulturellen Akzeptanz.  

In der Praxis reagieren Führungskräfte bereits heute auf die veränderten Bedingungen. Die Reaktionsmuster sind vielgestaltig. Sie reichen vom Bemühen, sich als postheroische Gestalter zu verstehen (9) und zu handeln, bis hin zu inadäquaten Rückfällen in überkommene, aber gewohnte Verhaltensmuster. Hiervon legen eine Reihe empirischer Studien zur Zufriedenheit mit dem Handeln der Führungseliten in Deutschland beredtes Zeugnis ab.  


Der Clash der Generationen


Führungskräfte von morgen billigen den Entscheidern von heute zwar zu, dass sie hart arbeiten, halten diese jedoch für risikoscheu und zu sehr auf ihren Status bedacht. Das ergab das Global Perspectives Barometer 2014 des St. Gallen Symposiums in Zusammenarbeit mit dem GfK Verein.(10) Eine Vielzahl der Befragten aus 107 Ländern wünscht sich von den Entscheidern in Politik und Wirtschaft mehr strategischen Weitblick und gesellschaftliche Verantwortung.  

Die Studie ist keine Pauschalabrechnung mit der älteren Generation, sie liest sich eher wie ein Coaching-Gespräch für die Führungselite: Oft geht es um wahrgenommenes Führungsversagen der derzeitigen Führungskräfte. Anhand von Beispielen und Metaphern werden falsche strategische Prioritäten, schlechte Personalentwicklung, handwerkliche Schnitzer und wenig nachhaltiges Handeln kritisiert, aber auch konkrete Handlungsempfehlungen gegeben.  

Diese kritische Sicht der Leaders of Tomorrow spiegelt sich auch darin wider, dass 61 Prozent der Befragten angaben, Regierungen und Verwaltungen würden mit ihren Entscheidungen bei wichtigen Themen "oft" versagen. Auch Unternehmer und Manager erscheinen in einem kaum besseren Licht: Beinahe die Hälfte hält deren Entscheidungen oft für falsch.  

In vielen Unternehmen wird noch immer auf der Grundlage von Voraussetzungen geführt, die längst nicht mehr existieren. Das ermüdet. In Ermangelung an Vorstellungen darüber, wie erfolgversprechende Führungsmodelle aussehen könnten und wie sie konkret zu gestalten sind, greifen viele Führungskräfte auf bewährte Instrumente der klassischen Führungstheorien (11) zurück. Die eingangs erwähnte Führungslücke zwischen Führungs-/Steuerungsanspruch sowie dem Beharrungsvermögen der Systeme und der Menschen klafft immer weiter auseinander. Sie wird mit unzeitgemäßen Herrschafts- und Durchsetzungsansprüchen überbrückt und produziert so zunehmend problemgenerierende Lösungen.  

Die so entstehenden Friktionen zwischen obsolet gewordenem, aber praktiziertem Führungshandeln und den neuen Erfordernissen hat weitreichende Folgen, die vielerorts sichtbar werden. Beispielhaft können folgende vier Reaktionsmuster stehen:  

• Ausblenden der Kontexte. Während die neuen Bedingungen eine verstärkte Hinwendung zu den außerhalb der unmittelbaren disziplinarisch zugeordneten Führungslinien fordern, findet ein Rückzug auf die eigenen "Zuständigkeiten" als Gegenbewegung zu den Komplexitätszumutungen von Kooperations- und Dialoganforderungen statt.  

• Übersteuerung. Weil neue und angemessene Führungsmodelle noch keinen Eingang in die Verhaltensroutinen gefunden haben, macht man weiter wie bisher. Mehr noch: Weil die Ansprüche von allen Seiten eskalieren, wird übersteuert, gemonitort, reportet, durchgesetzt und Asymmetrie vorangetrieben, um Verunsicherung und Desorientierung zu kompensieren.  

• Entscheidungsvermeidung. Die inzwischen beobachtbare Verantwortungsmüdigkeit und Entscheidungsvermeidung können als Ergebnis der Friktionen verstanden werden, die zwischen neuen Anforderungen und alten Handlungsmustern entstehen. Wenn das eigene, jahrzehntelang erfolgreiche Führungshandeln nicht mehr greift und das "Mehr-vom-Selben" (Alten) nicht mehr funktioniert, dann treten irgendwann Ermüdungserscheinungen auf. Die Abwesenheit angemessener Gestaltungsleistung wird gern als moderne Kontextorientierung im Führen umetikettiert.  

• Kollektive Beharrung im Führungskreis. Auch wenn einzelne Führungskräfte ihr Verhalten auf die neuen Anforderungen einstellen, bleibt das Führungssystem insgesamt unverändert. Die kollektive Beharrung ist oft Resultat beobachteten Scheiterns mutiger Handlungsorientierung Einzelner: Man hat gelernt, was passieren kann, wenn unliebsame Entscheidungen getroffen werden.  


Wie sich Führung legitimieren wird


Hierarchien werden künftig häufiger und wiederholt infrage gestellt. Führung legitimiert sich nicht mehr über einmal formal zugewiesene Rollen und Positionen, sondern sie ist heute und zukünftig einem permanenten Legitimierungsdruck ausgesetzt. Die Mechanismen der Legitimität von Führung sind darüber hinaus komplexer geworden. Sie hängen eng mit den oben dargestellten Herausforderungen zusammen: Gelingt es einer Führungskraft nicht, die Menschen über, neben und unter sich für die eigene Sache zu gewinnen, schwindet die Legitimität von Führung schnell. Wer ernennt und entlässt, befördert Führungskräfte in welche Positionen? Die Halbwertszeit nicht durch Leistung legitimierter Führung sinkt.  

Viele Führungskräfte müssen heute die einstmals errungenen Führungsansprüche überhaupt zum ersten Mal gegenüber Mitarbeitern rechtfertigen. Führungskräfte werden sich zukünftig jedoch immer wieder beweisen müssen. Die Legitimität von Führung wird temporärer und sie speist sich verstärkt aus der Anerkennung im jeweiligen sozialen Interaktionsfeld. So lässt sich mit Autoren wie Scharmer bereits heute definieren, dass mit Führungskräften Menschen gemeint sind, die sich für die Schaffung von Veränderung oder die Gestaltung der Zukunft einsetzen, unabhängig von ihrer formalen Position in institutionellen Strukturen.  

In der Weiterentwicklung werden dann Überlegungen nachvollziehbar, wonach sich das Team seine Führungsperson frei wählt und gemeinsam festlegt, welche inhaltlichen und sozialen Führungsqualitäten und welcher Verantwortungsbereich mit der jeweiligen Aufgabe verbunden sein sollte. Unnötig zu sagen, dass sich damit der Legitimationsdruck natürlich deutlich weiter verschärft. Das "demokratische Unternehmen" funktioniert dann mittels wechselnder Mehrheiten und erlebt interne Wahlkämpfe. Natürlich wirft das die Frage auf, wie in diesen Mechanismen Verantwortlichkeiten auch längerfristig geklärt werden und wie relevante Unternehmensexterne, wie Shareholder oder wichtige Kunden, auf diese Wahlprozesse Einfluss nehmen können und sollen.


Was wirksame, zukunftsfähige Führung ausmacht


Auf der anderen Seite der Führungslücke, jenseits der überkommenen Konzepte, stehen Ansätze und Modelle, die weitaus weniger konturiert und wohldefiniert sind als die bestehenden. Die Klage über die Unangemessenheit bestehender Ansätze ist laut, die Hinweise auf neue, gute Ansätze sind noch ganz leise. Was neue, unter den gegebenen Umständen wirksamere Führungs- und Gestaltungsansätze ausmacht, ist Gegenstand unterschiedlichster Forschungsaktivitäten. Gemein ist ihnen, dass sie keine einfachen Lösungen mehr anbieten. Die entstehende Welt neuer Führungsmodelle ist plural, multidisziplinär und situativ. Führung ist heute etwas ganz anderes als früher.  

Im Folgenden skizzieren wir die für uns wesentlichen Funktionen einer "neuen Führung", die kaum mehr als solche zu bezeichnen ist. Nun geht es nämlich eher um die Frage, wie soziale Systeme effektiv auf gemeinsame Ziele hin orientiert und wie die damit verbundenen Erwartungen der Beteiligten gestaltet werden können - um dabei klare Verantwortlichkeiten zu sichern. Wenn wir hier also unter den sich wandelnden Bedingungen von Führung sprechen, dann sind nicht mehr nur durch disziplinarische Weisungsbefugnis gekennzeichnete Beziehungen gemeint. Die erwähnte Erosion des Führungsbegriffs öffnet den Definitionshorizont auch für Steuerungsleistungen in sozialen Systemen, die nicht mehr auf einen explizit geregelten organisatorischen Rahmen angewiesen sind: Verantwortungsvolle Gestaltung von Familie, Verein, Arbeitsgruppe oder lose geknüpftem Online-Netzwerk.  

Zu bewältigen ist jedenfalls das bisher Unmögliche: Mehr an Komplexität bei weniger an Struktur und eine beschleunigte Reaktionsfähigkeit bei geringerer Planbarkeit. Wie die Quadratur des Kreises also, die vermeintlich Gegensätzliches dennoch in einem dauerhaften Spannungsverhältnis immer wieder austariert. Die folgenden Funktionen sind mit einem Anspruch auf Gültigkeit jenseits des jeweiligen Unternehmenskontextes skizziert. Obwohl Aktiengesellschaften andere Rahmenbedingungen aufweisen als inhabergeführter Mittelstand, Behörde oder Agentur: Menschen werden zukünftig in Gruppen nur dann noch Gemeinsames schaffen, wenn der Rahmen dafür stimmt - und gestaltet wird.  


Führungssysteme mit veralteten Kennzahlen


Betrachtet man die Praxis der Führungssysteme aus der Perspektive der realisierten Anreiz- und Steuerungssysteme, so dominieren gegenwärtig noch überwiegend klassische betriebswirtschaftliche Ziel- und Steuerungsgrößen. Entwicklungsorientierte, mitarbeiterorientierte Indikatoren werden kaum durchgängig definiert und kaskadiert. Es bleibt bei klassischen Größen der Umsatzentwicklung, der Qualitätsvorgaben und anderer profitabilitätsorientierter Steuerungsgrößen. Zwar findet sich in so manchem Unternehmensleitbild die Aussage, der Mensch sei die wichtigste Ressource - dies führt aber nicht zu einer konsequenten Aufnahme hierzu passender Steuerungs- und Zielgrößen über die einzelnen Hierarchiestufen hinweg. Das Monitoring der betriebswirtschaftlichen Kenngrößen ist allgegenwärtig. Viele Führungsebenen in Produktion und indirekten Bereichen weisen einen deutlich gestiegenen, auch IT-technisch immer besser unterstützten Arbeitsaufwand für monatliches, wöchentliches oder gar tägliches Reporting klassischer Zielgrößen wie Umsatz, Fehlerrate etc. auf. Diese werden mit ständig wachsendem Aufwand verdichtet dargestellt und bedeuten daher zusätzlichen Verwaltungsaufwand - aber sie negieren eben die genannten "neuen" Ziel- und Bewertungsgrößen. Zudem sorgen vielerorts übergroße Führungsspannen dafür, dass eine dediziert kommunikations- und entwicklungsorientierte Führung von Mitarbeitern gar nicht möglich wird. Wer 35 Menschen direkt führt, ist froh, die jährliche Runde der Pflicht-Mitarbeitergespräche irgendwie durchgeführt und dokumentiert zu haben.  

♦ Wirksame Führung findet in wirksamen Führungssystemen statt. Aus systemischer Perspektive wissen wir, dass individuelles Führungshandeln in der Regel kongruent zum übergeordneten Führungssystem funktioniert. Soll also Führungshandeln verändert werden, ist die zeitgleiche Veränderung des übergeordneten Führungssystems entscheidend. Wir betrachten dabei nicht nur die Menschen, also die Führungskräfte auf den verschiedenen Stufen, wenngleich sie im Mittelpunkt stehen, sondern auch die Rahmenbedingungen und "Spielregeln", die ihr Handeln strukturieren oder gar determinieren: Führungssysteme, die sich im Fall wirtschaftender Unternehmen, zum Beispiel über Zielvereinbarungs- und -bewertungssysteme, formalisierte Entwicklungsrahmen der Mitarbeiterentwicklung, Anreizsysteme, Führungsspannen oder auch Kommunikationsroutinen und -kulturen, zum Ausdruck bringen und wirksam sind für Motivation und Verhalten der Akteure. Bilden sie nicht das ab, was an Führungshandeln und prioritären Handlungsansätzen gefragt und gewünscht ist, laufen auch groß angelegte Veränderungsmaßnahmen ins Leere.  

Solange eine Führungskraft mit 15 Mitarbeitern gerade einmal 30 Prozent ihrer Arbeitszeit als echte "Führungszeit", also für Gespräche, Rückmeldungen, Orientierung verwenden darf und den Rest der Zeit mit operativer Sacharbeit verbringt und dann auch Führungsleistungen, wie zum Beispiel ein niedriger Krankenstand oder eine hohe Weiterbildungsbeteiligung, überhaupt nicht zum Gesprächsgegenstand des eigenen Beurteilungssystems werden, braucht man sich nicht zu wundern, wenn genau diese Orientierung sehr schnell in den Hintergrund gedrängt wird. Bisher folgen klassische Bewertungssysteme ganz überwiegend ertrags- und gewinngesteuerten Kennzahlen und Bewertungsverfahren.  

Die Gestaltung des unternehmenseigenen Führungssystems ist integraler Bestandteil neuer, angemessener Führungsansätze. Diese Gestaltungsaufgabe ist multidirektional, sie stellt Struktur, Entscheidungswege und Zuordnungen in alle Richtungen infrage: Welche Struktur ist die geeignetere, um auf äußere Einflüsse reagieren zu können? Welche Struktur hält für alle Mitwirkenden die größten Entfaltungsmöglichkeiten bereit? Wie lassen sich Leistungserfolge messen und ihre Urheber erkennen? Erlauben die gesetzten Führungsspannen eine intensive Kommunikation und Auseinandersetzung mit den Geführten? Sind die Rollen- und Verantwortungszuschnitte noch sinnvoll? Werden die als notwendig erachteten Kompetenzen auch systematisch gesucht, gefördert, und wird das dazugehörige Verhalten auch belohnt? Werden die Führungskräfte aufgrund dieser Kompetenzen gefördert? Fördern also unsere Anreizsysteme dieses angezielte Verhalten?  

Insbesondere die Beziehung zum eigenen Führungskollektiv spielt eine wichtige Rolle bei der Gestaltung des Führungssystems. Die abgestimmte Koordination gesamtunternehmerischer Fragestellungen erfordert eine offene, feedbackintensive Kooperationskultur im Führungskollektiv.  

♦ Wirksame Führung bringt Verantwortung dorthin, wo sie hingehört. Führung wird in der Praxis der "alten Welt" oft lediglich anhand des überkommenen Kontinuums als "hart" oder "weich" kategorisiert. Beteiligung bedeutete dort meist Machtverlust, Delegation oft die Inkompetenz, es im Zweifel selbst tun zu können. In den neuen Führungswelten wird es, allein schon aufgrund der immensen Komplexität, die es in der Führung zu bewältigen gilt, essenziell, Verantwortung für die Erledigung der Aufgaben dorthin zu bringen, wo sie hingehört: in die Hände des lernfähigen und ermächtigten Mitarbeiters. Die Steuerungsleistung dieser Führung erfolgt über ein ebenso anspruchsvolles wie rigoroses Monitoring der übergeordneten Ziele - und deren Kaskadierung. Die steigende Dynamik des Tagesgeschäfts erschwert diese Übersicht. Führung bekommt so die Funktion eines Gedächtnisses für das geführte Kollektiv, sie hat den gesetzten Aufgabenrahmen immer wieder im Führungssystem zu thematisieren und zu reflektieren sowie für die zugeordneten Mitarbeiter transparent zu machen.  

♦ Wirksame Führung ist rollenbewusst. Komplexere Organisationsformen wie Matrixstrukturen erfordern von der Führung ein differenziertes und bewusstes Umgehen mit sehr unterschiedlichen und häufig in sich widersprüchlichen Rollenerwartungen. Die Einbindung in multiple Zuständigkeitslinien stellt hohe Anforderungen an die Führungskraft, sich selbst kritisch im Lichte ihres gesamten Führungssystems betrachten zu können. Deutschland hat im Gegensatz zu den Ländern des angloamerikanischen Raums keine Generalistentradition im Management.  

Die Führungsrolle ist in vielen deutschen Unternehmen vor allem fachlich geprägt. Dass diese allein bei der Ausübung von komplexen organisatorischen und managerialen Steuerungsaufgaben nicht immer zuträglich ist, sollte inzwischen offenkundig geworden sein: Es geht zukünftig verstärkt um eine gute Balance von fachlicher, organisatorischer und persönlicher Führungsrolle. In den modernen Ansätzen der Führungskräfteentwicklung ist deshalb zunehmend die Rede von der vertikalen Entwicklung der Führungskraft, die im Gegensatz zur lediglich Kompetenzen anlagernden, horizontalen Entwicklung ein inneres Wachstum der Persönlichkeit der Führungskraft beschreibt.(12)  

♦ Wirksame Führung ist Kommunikation. Führen ist Einbinden, Befähigen, Vernetzen. Sieht man Führung im Verständnis der personenorientierten Führung insbesondere als die Ausgestaltung einer Führungsbeziehung, wird offenbar, dass im Zeitalter zunehmend mobiler, flexibilisierter Arbeit eine neue Balance für die Ausgestaltung der Kommunikationsbeziehung, der Nutzung technischer Kommunikationsmedien, das Ausbalancieren von räumlicher Nähe und virtueller Begegnung erforderlich wird.  

In der zunehmend flexibilisierten und virtualisierten Arbeitswelt werden Kommunikation als Arbeitsinhalt und Kommunikationsfähigkeit als Kompetenz zu Schlüsselfaktoren wirksamer Führung. Eine von der Bertelsmann Stiftung mit getragene, vom Fraunhofer IAO durchgeführte empirische Untersuchung heutiger und künftiger Anforderungen mit 3.000 deutschen Führungskräften konnte dies aktuell sehr eindeutig herausarbeiten. Wo klassische arbeitsorganisatorische Rahmenbedingungen gemeinsamer Arbeitsumgebungen, wie persönliche Begegnung, informelle Kontakte, längerfristige Teamzusammenhänge, kurzfristige Absprachen und nebenläufige Wahrnehmung individueller Befindlichkeiten, wegfallen, wird Kommunikation zur expliziten, zeitaufwendigen Daueraufgabe, die vieles bewältigen muss: Koordination leisten, Austausch ermöglichen, Arbeitsergebnisse zuverlässig übermitteln, gemeinsame Kreativität ermöglichen, aber auch: Einbindung erreichen, das Gespräch und den Austausch nicht ins Stocken geraten lassen, Mitarbeiter vor zu großer Isolation und dem Abgleiten in zweitrangige Einzelaufgaben abhalten, Zugehörigkeitsgefühle erzeugen und Loyalität initiieren.  

Danach gefragt, welche (Neben-)Wirkungen die zunehmende Virtualisierung von Arbeitsformen hat, nennen die Befragten (über unterschiedlichste Branchen und Unternehmensgrößen hinweg) zuvorderst den deutlich erhöhten Aufwand für Kommunikation und Koordination, der über verschiedenste Medien zu orchestrieren ist. Neben dem rein zeitlich massiv erhöhten Aufwand steigen die Anforderungen an Medien- und Inszenierungskompetenz für die adäquate Nutzung aller Möglichkeiten der Informationstechnologie, von Chats über Videokonferenzen hin zu sozialen Plattformen.  

Nicht zuletzt obliegt es den direkten Führungskräften in diesen Konstellationen, die Vereinbarung, die Einhaltung, aber auch Anpassung gemeinsam verabschiedeter und verbindlich einzuhaltender Regelwerke verlässlicher Kommunikation zu moderieren, beispielhaft vorzuleben und auch durchzusetzen. Denn: Je flexibler die Arbeitssituation auf der einen Seite ist, umso größer ist die geforderte Disziplin aller Beteiligten auf der anderen Seite, diese (gemeinsam definierten) Regeln einzuhalten. Die hierfür notwendigen Kompetenzen und Techniken indes werden kaum systematisch vermittelt und auch die üblichen Führungsspannen reflektieren diesen erhöhten Betreuungsaufwand in der Regel nicht.  

♦ Wirksame Führung realisiert Entwicklungsorientierung. In der flexibilisierten Arbeitswelt sind Führungskräfte aufgerufen, zunehmend eigenständige Mitarbeiter im richtigen Maß zu fördern, anzuleiten, aber auch "freizulassen", damit sie ihr Potenzial entfalten können und in ihrem Selbstverständnis als wertvolle Ressource glaubhaft unterstützt werden. Andererseits birgt die absehbare Entwicklung der Arbeitswelt, insbesondere die zunehmende Entgrenzung von Arbeits- und Privatwelt, auch neue Belastungen, die führungsseitig möglichst präventiv und mitarbeiterorientiert verhindert bzw. aufgefangen werden sollen. Die absehbar zunehmende Diversität von Mitarbeitergruppen in Bezug auf Alter, kulturellen Hintergrund etc. erfordert darüber hinaus eine Integrationsleistung, die häufig genug durch eigene Sozialisierungen der Führungshandelnden erschwert wird.  

Mit dem Abgesang an die heldenhaften Führungsfiguren, die überall und jederzeit als begnadete Mikromanager auch die Aufgaben ihrer Mitarbeiter besser, schneller und kosteneffizienter erledigen konnten, wird Führung vor allem zur Befähigung der Mitarbeiter, eigenständige Lösungen zu entwickeln.  

♦ Wirksame Führung bietet Rahmensetzung. Strukturvorgaben sollen Wissensarbeitern helfen, ihrem Denk- und Wirkungsraum einen Rahmen zu geben. Diese Rahmensetzung soll für Budgets und Timings sensibilisieren und unternehmerisches Denken fördern. Die Übertragung komplexer Anfragen und größerer interner Aufgaben in Projektbriefings schult die Kundenorientierung und definiert die notwendigen Kompetenzen für die Leistungserbringung.  

Die Projektarbeit wird zum zentralen Anwendungsfeld der vernetzten Arbeitskultur unter konsensualer Führung. Die Unterstützung der Führungskraft ist organisatorischer und sozialer Natur. Sie orchestriert die Projektteams, behält die Mitarbeiterforderung und -entlastung im Auge, sucht Synergien und vernetzt Kompetenzen. Sie sichert emotionalen Beistand und hält den Arbeitsteams den Rücken frei, damit diese inhaltlich arbeiten können. Die Führungskraft selbst sollte sich inhaltlich zwar auskennen, sich jedoch nicht einmischen.  

Die Lösung sollte aus Motivationsgründen allein aus dem Projektteam kommen, deren Beteiligte sich ihren jeweiligen Beitrag dann auch gegenseitig bezeugen. Die Verantwortung für die Kundenzufriedenheit wandert damit inhaltlich wie disziplinarisch (zunächst gefühlt) ins Projektteam, das sich nur bei Unklarheiten oder Problemen an die Führungsperson wendet. Die Sicherstellung der nötigen Ressourcen, die Mischung der Kompetenzen und die präzise Vermittlung der Aufgaben bleiben im Verantwortungsbereich der Führungskraft, deren Ziel die individuelle Förderung bzw. Entlastung aller involvierten Mitarbeiter ist.  

Die notwendige Bindung sichert ein Vertrauensverhältnis, das - unabhängig von physischer Präsenz - den individuellen Interessen der Mitarbeiter entgegenkommt und diese mit den Arbeitsaufgaben und Strategien der Unternehmensentwicklung abstimmt. Die Führungsleistung liegt in der verständlichen Übersetzung strategischer Unternehmensziele und ihrer sinnvollen Verbindung mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter. Für die Mitarbeiter bedeutet Führung die Befähigung, selbstbestimmt über ihre Grenzen hinauszuwachsen. Die individuelle Hinführung und das Vertrauen in den eigenständigen Erfolg des Mitarbeiters lassen Führungsperson bzw. -team und Mitarbeiter partnerschaftlich zusammenwirken. Im Anlernen zur Eigenständigkeit schlummern nicht nur große Potenziale für schwierige Leistungsprozesse. Die Befähigung der Mitarbeiter ist auch eines der wichtigsten Kriterien, um Bindung und Loyalität zu erzeugen.  

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♦ Wirksame Führung leistet Cokreation. Stark beziehungs- und kommunikationsorientierte Fähigkeiten werden in Zukunft erfolgskritischer. Wissensintegration in diversifizierten Teams ist erforderlich, genauso wie ein Delegationsstil, der die zunehmende Eigenständigkeit der Mitarbeiter respektiert, ohne diejenigen außer Sicht zu lassen, die stärker angeleitet werden müssen. Ein wichtiger Anteil der Führungsarbeit liegt zukünftig darin, Themen, Strategien und Herausforderungen mit dem Team in Resonanz zu bringen, um gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Dabei wird das gemeinsame Experimentieren von Lösungen wichtiger.(13) Die Gestaltung gemeinsamer, inspirierender Kooperations- und Erfahrungsräume ist Grundlage für eine solche komplexitätsangemessene Führungspraxis.  

♦ Wirksame Führung gestaltet Erwartungen. Wo nichts so beständig ist wie der Wandel, sind einerseits Orientierung und Identifikation, andererseits aber auch Zukunftsoffenheit und Anpassungsfähigkeit sowie das aktive Fördern neuer Ideen und Innovationen gefragt. Das stellt extrem hohe persönliche und strukturelle Anforderungen an überzeugende Führungsarbeit. Ein Schlüssel ist dabei der permanente, explizite Austausch über die wechselseitigen Erwartungen von Management und Team.  

Es gilt, insbesondere in kritischen und turbulenten Arbeitsphasen eine offene Feedbackkultur zu gestalten und dauerhaft in Gang zu halten. Das funktioniert nur, wenn Mitarbeiter und Führungskraft insbesondere in Bezug auf strategische und unternehmenspolitische Themen auf einem ähnlichen Wissensstand sind. Die Mitarbeiter brauchen eine Vorstellung davon, wohin das Unternehmen steuert und in welchem Kontext ihre Arbeit steht, um einschätzen zu können, was sie idealerweise erwarten, beitragen und für sich daraus lernen können.  

Die Lösung liegt in einer transparenteren Kommunikation der strategischen Planung, einem kontinuierlichen individuelleren Austausch über die wechselseitigen Erwartungen - auch in Bezug auf die persönliche Entwicklung - und allgemein in einer stärkeren Belohnung für unternehmerisches Denken.  

♦ Wirksame Führung ist Gestaltung von Veränderung. Wenn die Organisationen in permanenter Bewegung sind, wird Führung zu Gestaltung von Veränderung. Besonders herausfordernd erscheint die praktische Umsetzung einer Führungsleistung, die einerseits Veränderungsbereitschaft fördert und Ideen stimuliert, Inspirationsleistung erbringt und Vernetzung und Austausch unterstützt, andererseits aber auch eine notwendige Stabilität und Identitätsstiftung erlaubt. Insbesondere für Führungskräfte im mittleren Management sind diese Anforderungen sehr ambitioniert. Es gehört zu den neuen Kernaufgaben der Führungskräfte, sich hier als "Ermöglicher" zu verstehen. Gerade weil die Anforderungen an die Führenden zunehmend ambivalent, paradox und häufig nicht mehr im System einlösbar sind, ist "Am-System-Kompetenz", also systemische Managementkompetenz, überlebenswichtig für das Führen unter den veränderten Bedingungen.  

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♦ Wirksame Führung ist adaptiv. Die Führungswelt wird vielfältiger: Führen in und von Netzwerken gehört genauso dazu wie laterales Führen und das Führen in hierarchisch eindeutig geregelten Kontexten. Wenn fluide Netzwerke als das Organisationsprinzip unserer Zeit rigide Hierarchien unterwandern, dann hängt die Wirksamkeit von Führung vor allem von der Fähigkeit ab, das eigene Handeln kontextspezifisch zu reflektieren und zu adaptieren. Wesentliche Kompetenzerfordernisse zu dieser Funktion umfassen einerseits ein reichhaltiges Repertoire an Dialog- und Führungstechniken und andererseits eine ausgeprägte Rollensicherheit, die es erlaubt, in wechselnden Kontexten jeweils adäquat zu führen.  


Was das für die Gesellschaft bedeutet


Das neue Führungsverständnis findet einen wesentlichen Treiber in der demokratischen und pluralistischen Gesellschaft. Führung in Organisation und Gesellschaft stehen in einer Wechselwirkung zueinander. Das Recht auf freie Meinungsäußerung, eine möglichst direkte und inhaltsgetriebene Kommunikation, die ehrliche Feedbacks und das offene Ansprechen von Fehlern zulässt - das sind Errungenschaften einer gesellschaftlichen Entwicklung, die in der neuen Welt der Führung einen direkten Mehrwert schaffen. Global betrachtet wird diese Offenheit zwar durch die mögliche Informationstransparenz begünstigt, aber nicht jede Kultur wird diese Öffnung allen Beteiligten zugänglich machen können. Unsere überwiegend tolerante wie leistungsorientierte Gesellschaft hat den beschriebenen Führungsansatz eingefordert.  

Führung als Befähigung des Geführten zu verstehen, meint auch, die gesellschaftliche Verantwortung, die Selbstständigkeit und Eigenverantwortung von Mitarbeitern wie Bürgern flächendeckend zu fördern. Es ist fraglich, wie lange der Sozialstaat den aktuellen Lebens- und Versorgungsstandard in einem künftig überalterten Deutschland volkswirtschaftlich noch zu leisten imstande ist. Wir brauchen daher künftig Menschen, die mit mehr Eigenverantwortung und Souveränität ihr Leben in die Hand nehmen als bisher und die motiviert sind, für ihre Lebens- und Karriereziele einzustehen.  

Teil 3 erscheint in der kommenden Woche. Das Literaturverzeichnis und eine ausführliche Autorenvorstellung erscheinen als Anhang zu Teil 3. Mit Teil 3 erscheint auch eine Gesamtfassung der Studie als PDF. 

Quellennachweise 

(8) Vgl. Reichwald und Möslein 2005: 4 ff.  

(9) Beispielhaft für die Selbstinszenierung steht der Vorstand der DHL, Dr. Frank Appel; Interview in die ZEIT "Ich kann mir vergeben" (2011).  

(10) Hierfür spricht - stellvertretend für eine Reihe aktueller empirischer Arbeiten - die vom GfK Verein und St. Gallen Symposium publizierte Studie "Global Perspectives Barometer 2014 - Voices of the Leaders of Tomorrow" (2014), im Rahmen des 44. St. Gallen Symposiums "The Clash of Generations".  

(11) Schaut man heute in die Lehrbücher und Curricula der Betriebswirtschaft, dann scheint es, als seien viele Jahre Steuerungskritik und Systemtheorie zweiter Ordnung fast spurlos an den klassischen Führungskonzepten vorübergegangen.  

(12) Vgl. Kegan und Lahey 2009.  

(13) Vgl. Nink, Pressegespräch zum Gallup Engagement Index Deutschland 2013.  


Zitate


"Für uns ergeben sich mit Blick auf die Zukunft drei Schlüsselfragen: Wie verändert sich Führung bereits heute? Wie wird sie sich heute und in Zukunft legitimieren? Und: Was kennzeichnet wirksame, zukunftsfähige Führung?" Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl: Zukunftsfähige Führung

"In vielen Unternehmen wird noch immer auf der Grundlage von Voraussetzungen geführt, die längst nicht mehr existieren. Das ermüdet." Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl: Zukunftsfähige Führung

"Gelingt es einer Führungskraft nicht, die Menschen über, neben und unter sich für die eigene Sache zu gewinnen, schwindet die Legitimität von Führung schnell. (…) Die Legitimität von Führung wird temporärer und sie speist sich verstärkt aus der Anerkennung im jeweiligen sozialen Interaktionsfeld." Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl: Zukunftsfähige Führung

"Wirksame Führung ist Kommunikation. Führen ist Einbinden, Befähigen, Vernetzen." Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl: Zukunftsfähige Führung

"Wenn die Organisationen in permanenter Bewegung sind, wird Führung zu Gestaltung von Veränderung." Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl: Zukunftsfähige Führung

 

changeX 26.02.2015. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Expertenkommission Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland

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Autorin

Birgit Gebhardt
Gebhardt

Birgit Gebhardt führt Trends zu plausiblen Vorstellungen von Zukunft zusammen. Sie war fünf Jahre lang Geschäftsführerin des Trendbüros. Mit ihrem eigenen Netzwerk berät sie seit Oktober 2012 bekannte und neue Kunden auf ihren Wegen in die vernetzte Arbeitskultur. Sie ist Mitglied der Expertenkommission der Bertelsmann-Stiftung "Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland". www.Birgit-Gebhardt.com www.New-Work-Order.net

Autorin

Josephine Hofmann
Hofmann

Dr. Josephine Hofmann leitet seit 10 Jahren das Kompetenzzentrum Business Performance Management am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Daneben ist sie seit vielen Jahren als Dozentin bzw. Lehrbeauftragte an der Universität Konstanz, der Hochschule der Medien in Konstanz sowie der Hochschule für öffentliche Verwaltung in Ludwigsburg tätig. Sie ist Autorin einer Vielzahl von Fachveröffentlichungen und Referentin auf einschlägigen Fachveranstaltungen sowie Mitglied der Expertenkommission "Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland" der Bertelsmann-Stiftung.

Autor

Heiko Roehl
Roehl

Prof. Dr. Heiko Roehl war Mitarbeiter des Bundesministeriums für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung und berät mit seinem Unternehmen Kessel und Kessel Unternehmen bei ihrer Organisationsentwicklung. Schwerpunkt seiner Arbeit ist die Begleitung von Organisationen, die sich in tiefgreifender Veränderung befinden. Heiko Roehl ist Honorarprofessor an der Albert-Ludwigs-Universität in Freiburg im Breisgau und lehrt Organization Studies an der Universität Hildesheim. Er ist zudem Mitglied der Expertenkommission der Bertelsmann-Stiftung "Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland".

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