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Sein Name steht für Innovation. Der Manager Thomas Sattelberger hat für mehrere DAX-Konzerne gearbeitet, er war unter anderem Personalvorstand bei Conti und bei der Telekom. In seiner Autobiografie zieht er die Bilanz seines Arbeitslebens. Und liest dem deutschen Management die Leviten.

In einer Marktgesellschaft ist es normal, dass alles marktförmig geregelt wird. Das Normale aber wird paradox, wenn sich dieses Prinzip auf Tauschbeziehungen ausdehnt, die sich gerade einer Regulation zu entziehen suchen. Den Seitensprung zum Beispiel. Längst ist gesellschaftliche Normalität, dass Internetportale unkomplizierten Sex zu organisieren versprechen: Dating-Agenturen. Sie sind gesellschaftliche Fantasieräume. Sie suggerieren, dass Fantasien Wirklichkeit werden können, sorgen aber zugleich bei deren Zerplatzen für neuen Fantasienachschub. Und da wird es interessant. Denn eben das ist der Mechanismus, der die Ökonomie am Laufen hält. Sie ist selbst eine Blase - deren Platzen durch die Fantasie der Individuen laufend verhindert wird.

In einer Gesellschaft, in der man alles dauernd ändern könnte, in der das Vorübergehende bestimmend wird, gibt allein das eigene Handeln Gewissheit. Und daraus entspringt eine Chance: Verantwortung. Verantwortung für sich, für sein Handeln, für die Gesellschaft.

Stabilität, Gleichgewicht, das war einmal. In der alten Gesellschaft. Turbulenz, Komplexität und Unsicherheit könnten sich als Kennzeichen nicht nur eines Übergangs, sondern einer neuen, kommenden Gesellschaft erweisen. Einer Gesellschaft, in der Kontingenz zum bestimmenden kulturellen Merkmal wird: die Erfahrung, dass alles, was ist, auch anders sein könnte. Könnte sein.

Stabilität, Gleichgewicht, das war einmal. In der alten Gesellschaft. Turbulenz, Komplexität und Unsicherheit könnten sich als Kennzeichen nicht nur eines Übergangs, sondern einer neuen, kommenden Gesellschaft erweisen. Einer Gesellschaft, in der Kontingenz zum bestimmenden kulturellen Merkmal wird: die Erfahrung, dass alles, was ist, auch anders sein könnte. In der Unsicherheit und Unberechenbarkeit der Verhältnisse verspricht allein das eigene Handeln vorübergehende Gewissheit. Und daraus entspringt eine Chance: Verantwortung.

Wie kommt man zu mehr Innovation? Eine Frage, die Unternehmen auf den Nägeln brennt. Doch umso dringlicher sie nach Innovation rufen, desto mehr stochern sie mit der Stange im Nebel. Nicht nur das: Die wirklichen Erfolgsgeschichten der jüngsten Zeit können mit den klassischen Theorien nur unzulänglich erklärt werden. Deren blinder Fleck liegt im Verständnis von Organisationen. Diese sind keine Maschinen, sondern komplexe Gebilde. Der Weg zu mehr Innovation führt zwangsläufig über den Berg der Komplexität.

Wie kommt man zu mehr Innovation? Eine Frage, die Unternehmen auf den Nägeln brennt. Doch umso dringlicher sie nach Innovation rufen, desto mehr stochern sie mit der Stange im Nebel. Nicht nur das: Die wirklichen Erfolgsgeschichten der jüngsten Zeit können mit den klassischen Theorien nur unzulänglich erklärt werden. Deren blinder Fleck liegt im Verständnis von Organisationen. Diese sind keine Maschinen, sondern komplexe Gebilde. Der Weg zu mehr Innovation führt zwangsläufig über den Berg der Komplexität.

Sich einlassen, die Zukunft erspüren, sie experimentell erproben, ja sie mit den Händen erkunden. So kann man von einer im Entstehen begriffenen Zukunft lernen, sagt Claus Otto Scharmer. Zwei Organisationsberater präsentieren eine Methode, die das implizite Wissen von Organisationen aufschließt, um Anknüpfungspunkte für die Gestaltung von Zukunft zu gewinnen.

Pläne scheitern. Immer wieder. Und dann? Wird improvisiert, einfach so, irgendwie. Denn gelernt hat das niemand. Weil Improvisation planungsversessenen Managern noch immer als Rumgewurschtel gilt, dem saubere, akribische Planung prinzipiell vorzuziehen sei. Nur stößt Planung an die Grenzen der Vorhersehbarkeit. Die Antwort: Improvisation endlich als seriösen Handlungsmodus anerkennen: als unternehmerische Kunst.

Wie kommt das Unerwartete in die Welt? Nicht plötzlich und nicht über Nacht, sagen zwei amerikanische Organisationsforscher. Vielmehr, weil sich Manager oft überschätzen sowie Situationen zu spät und falsch einschätzen. Man beharrt auf traditionellem Wissen und früheren Erfolgen. Setzt auf Sicherheit und Routine. Doch die Wirtschaft und ihre Abläufe sind unübersichtlicher denn je. Der Wandel erfordert Flexibilität und permanente Anpassung. Und eine Kultur der Achtsamkeit mit neuen Regeln: Entscheidungen werden dort getroffen, wo Kompetenz ist. Man konzentriert sich auf das, was schief gehen kann, nicht auf das, was funktioniert. Man scannt das Aktuelle, um der unerwarteten Bedrohung keinen Schwung zu geben. Eines aber übersehen die Autoren: Sie begründen damit eine neue Argwohn- und Misstrauenskultur.