Was ist, was kann, was soll Management heute? All das, was uns in den Akademien in Bezug auf komplexe Managementaufgaben Sicherheit gab, ist verschwunden. Kausalität, Effizienz, Rationalität, Hierarchie – die Begrifflichkeit des alten Modells ist überschaubar. Der Sachverhalt, der die Anforderungen an Management definiert, ist es nicht. Wenn Management nicht mehr heißt, in bürokratischen Strukturen heroisch zu planen, anzuweisen und zu kontrollieren, was ist dann Management? In einer postklassischen Welt der Unbestimmtheit und Unentscheidbarkeit findet man Antworten nicht in den Lehrbüchern. Peter F. Drucker hat sich deshalb – ebenso übrigens wie Hermann Simon und Fredmund Malik – von den klassischen Lehrbüchern distanziert.
Am 19.11.2009 hätte der Managementdenker Peter Drucker (1909–2005) seinen 100. Geburtstag gefeiert. Druckers Ideen haben bis heute enormen Einfluss auf die Wirtschaftswelt. Manche sagen, er habe das Management entdeckt – „der Mann, der das Management erfunden hat“, schrieb die Business Week. Dabei hat er nur als Erster formuliert, welche Aufgaben diese Disziplin hat, was es braucht, um sie zu erlernen, und warum sie eine solch zentrale Bedeutung für die moderne Gesellschaft erlangt hat. Der gebürtige Wiener, gelernter Jurist und Journalist, hatte ab 1950 den weltweit ersten Lehrstuhl für Management inne, wurde zum Berater vieler bedeutender Führungskräfte des 20. Jahrhunderts und gilt als eine der prägenden Gestalten des modernen Managements.
„Peter Drucker, der führende Managementguru“, hieß es bei Bloomberg TV, „Vater der modernen Managementtheorie“, nannte ihn die Welt, „Altmeister der Managementlehre“ das manager magazin. „Immer noch erfrischend originell“, urteilte die WirtschaftsWoche, und Business Review Weekly sprach von dem „Mann, der die Welt veränderte“.

Wissensarbeiter wissen gemeinsam.

Was haben wir von Peter Drucker gelernt? Seine vielleicht wichtigste Idee wird heute immer mehr diskutiert. Unzählige Praktiker des Managements beschäftigen sich gegenwärtig vor allem mit der Frage, wie die Produktivität der „Wissensarbeiter“ erhöht werden kann. Den Begriff „Wissensarbeit“ hat Peter Drucker bereits vor 50 Jahren in seinem Buch Landmarks of Tomorrow eingeführt. Wissensarbeiter waren für ihn diejenigen Arbeiter, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens. Er ging schon damals davon aus, dass die Mehrzahl der Arbeitnehmer, selbst in der Fertigung, „are rather people doing knowledge work“. (1) Eine weitsichtige Prognose – heute üben in Deutschland mehr als zwei Drittel der Erwerbstätigen qualifizierte oder hoch qualifizierte Tätigkeiten aus und gehen damit überwiegend immaterieller Arbeit nach. Es ist klar, dass sich damit die Anforderungen an Management fundamental ändern.
Peter Druckers Vorschläge für Organisationen und Management zielen im Kern darauf, die Produktivität von Wissensarbeitern zu erhöhen, wobei er hinzufügt, dass es zwar auf den Einzelnen ankomme, aber Wissensarbeiter nur gemeinsam in Organisationen das Wissen zur Anwendung bringen können. „Wissen wird qua Definition spezialisierter. Angewandtes Wissen wird effektiver, wenn es spezialisiert ist. Und je spezialisierter es ist, umso effektiver wird es.“ (2) Für jeden von uns, ob Manager oder Wissensarbeiter, erwachsen daraus Chancen, aber auch ganz neue Fragen und Probleme. Jeder von uns wird es lernen müssen, anderen, die nicht dieselbe Wissensbasis haben, erklären zu können, worin die Bedeutung seines spezialisierten Wissens besteht. Wir werden verantwortlich dafür, dass unser Wissen einen Beitrag für die Organisation, ja sogar für die Gesellschaft liefert.
Wir kennen inzwischen die Ursache der Probleme vieler Organisationen, die Managementpraxis ist veraltet. Starres Festhalten am bestehenden Erfolg, zu viel Ratio, eine zu langweilige Sprache über Management, zu ritualisierte Formen, zu viel inkrementelle Innovation, zu wenig Leute mit Ecken und Kanten, zu viele gleich gestrickte Leute im oberen Führungskreis und nicht zuletzt ein eklatanter Mangel an unternehmerischer Innovation kennzeichnen eine verkrustete Managementpraxis in den Unternehmen.
Hinzu kommt – und damit sind wir wieder bei Drucker: Wir haben noch keine Antwort auf die Frage gefunden, wie man eine Organisation so gestaltet, dass Wissensarbeiter produktiver werden. In Druckers Buch Management, das 1973 erschien und soeben zu Druckers Centennial neu aufgelegt wurde, werden die entscheidenden Faktoren skizziert, wie Wissensarbeiter produktiver werden können. Erstens muss man sich zunächst fragen: „Was ist zu tun? Wie lautet die Aufgabe?“ Zweitens muss dem einzelnen Wissensarbeiter die Verantwortung für seine eigene Produktivität übertragen werden, er arbeitet autonom und muss sich selbst managen. Drittens muss jeder Wissensarbeiter die Verantwortung dafür übernehmen, dass sich seine Tätigkeit kontinuierlich erneuert – Innovation muss vom Wissensarbeiter kommen. Viertens erfordert Wissensarbeit, dass man nie aufhört zu lernen und sein Wissen in der Organisation weitergibt. Fünftens ist Produktivität bei Wissensarbeitern mehr eine Frage der Qualität und weniger eine Frage der Quantität. Nicht zuletzt setzt Produktivität bei Wissensarbeitern voraus, dass sie weniger als Kostenfaktor denn als Vermögenswert angesehen werden. Es setzt voraus, „dass der Wissensarbeiter die Arbeit für genau dieses eine Unternehmen allen anderen Tätigkeiten gegenüber vorzieht“. (3)

Ganz andere Herausforderungen.

Klassisches Management war darauf ausgerichtet, Routinetätigkeiten und manuelle Tätigkeiten produktiver zu machen. Es war eine unglaubliche Erfolgsgeschichte. Die Disziplin Management wurde zum wichtigsten Beruf der Gesellschaft. Wenn Ressourcen richtig eingesetzt, Abläufe gut organisiert und richtige Investitionsentscheidungen getroffen wurden, konnte sich Wohlstand entwickeln und konnten sich Schwellenländer in wenigen Jahrzehnten zu Industrieländern emporarbeiten.
Drucker hatte vor 50 Jahren bereits erkannt, dass sich Management ganz anderen Herausforderungen stellen muss. Welche seiner Grundsätze und Prinzipien bleiben gültig im Management? Was können und müssen wir tun, damit wir als Manager auf die „nächste Gesellschaft“, wie sie Drucker in seinem letzten Buch bezeichnet, vorbereitet sind? Hier ist meine Auswahl seiner zwölf wichtigsten Vorschläge:

1. Versetze Menschen in die Lage, als Gruppe Leistungen zu erbringen!
Druckers klassischer Grundsatz für das Management heißt: Fokussiere! Das Management muss für Ziele sorgen. Wenn Manager nicht immer wieder nach den Ergebnissen fragen, welche die Organisation erzielen will, weiß niemand, was an erster Stelle stehen soll. Die Herausforderung besteht darin, gewöhnliche Menschen zu einer außergewöhnlichen Leistung zu führen.

2. Kommuniziere!
Wenn Manager arbeiten, kommunizieren sie. Sie tun alles dafür, dass Mitarbeiter, die allesamt zu Problemlösern geworden sind, mit ihren Lösungsvorschlägen Gehör finden. Manager müssen deshalb die Distanz zwischen den Hierarchieebenen verringern. Sie reißen die Mauern zwischen den white collars und den blue collars, zwischen den gewerblichen Arbeitnehmern und den Angestellten nieder. Für die Organisation geht es nur darum, „einen Kunden zu erzeugen“. Jede Kommunikation in der Organisation muss sich diesem Ziel unterordnen. Und was nicht kommuniziert wird, verschwindet aus dieser Welt.

3. Organisiere so, dass Wissen produktiv wird!
Im 21. Jahrhundert wird es einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil geben: Wer kann Wissen systematisch anwenden? Jede Organisation wird sich über diesen Schlüsselfaktor behaupten und legitimieren müssen. Es werde keine armen Länder mehr geben, sondern nur noch ignorante Länder, spitzt Drucker diesen Sachverhalt zu. Und dasselbe gelte für Unternehmen, Industrien und Organisationen aus allen Bereichen der Gesellschaft. Darüber hinaus impliziert das Management von Wissensarbeitern, dass jeder einzelne dieser Wissensarbeiter dafür verantwortlich wird, den Kollegen zu erläutern, worin sein Beitrag für die Organisation besteht. Die Organisation wird dann leistungsfähig, wenn jeder laufend seine neu hinzugewonnenen Erkenntnisse, Erfahrungen und Wissenssprünge mit den Kollegen teilt.

4. Beseitige Verschwendung!
Alte Gewohnheiten, lange geduldete Schwächen, angehäufte Erinnerungsstücke oder tief verankerte Routinen können für das Überleben der Organisation bedrohlich werden. Für Drucker wird die kontinuierliche Müllentsorgung zum Startpunkt der Innovation. Seine Frage an Jack Welch, „Würden Sie in dieses Geschäft einsteigen, wenn Sie nicht schon heute drin wären?“, hatte General Electric radikal verändert. Jedes Unternehmen, das sich diese, vielleicht einmal berühmteste druckersche Frage stellt, alle drei Monate neu darüber diskutiert und alle Entscheidungen darauf bezieht, wird nicht mehr wiederzuerkennen sein.

5. Beobachte die Umwelt der Organisation!
Ein Meisterdenker zeichnet sich dadurch aus, dass er etwas sieht, was andere übersehen. Welche Kunden erreichen wir nicht? Welche überraschenden Misserfolge sind zu verzeichnen? Welche überraschenden Erfolge tauchen auf? „Beginne in der Umwelt der Organisation.“ „Der Zweck einer Organisation ist es, einen Kunden zu erschaffen.“ Innovation kommt durch Zufälle, durch das Entdecken einer Lücke. Und um diese unerwarteten Ereignisse wahrnehmen zu können, kommt es im Management darauf an, „es mit der Planung nicht zu übertreiben. Das macht Sie taub für günstige Gelegenheiten.“

6. Mache deine Organisation zum Innovationsführer!
„Die Organisation, wie wir sie kennen und die inzwischen eine 120-jährige Geschichte vorzuweisen hat, wird wahrscheinlich die nächsten 25 Jahre nicht überleben. Als juristische Einheit, die finanziell gut ausgestattet ist, zwar schon, aber nicht strukturell und ökonomisch gesehen.“ (4) In stabilen Zeiten, in denen Entwicklungen einigermaßen erwartbar sind, reicht es, „die Dinge besser zu machen“. In Zeiten der „Diskontinuität“ geht es aber darum, „die Dinge anders zu machen“. Und die Risiken, die dabei entstehen, sind in Kauf zu nehmen. Drucker sagt: „Doch Verteidigung der Vergangenheit – mit anderen Worten, nicht zu innovieren – ist viel riskanter als die Gestaltung der Zukunft.“ (5)

7. Sehe in Widersprüchen Chancen, die eigene Organisation leistungsfähiger zu machen!
Jede Idee, die man als Manager auf die Spitze treibt, kommt wie ein Bumerang zurück. Management heißt, auszubalancieren, gleichwohl sich keinesfalls nur auf die Moderatorenrolle beschränken zu lassen. Wer unter Management by Objectives nur Planziele und Sollvorgaben versteht, wenn Mitarbeiter mehr Zeit darauf verwenden, den Zahlen hinterherzujagen, als ihre Arbeit zu tun, der schießt über das Ziel hinaus. Jede Organisation muss heute widersprüchlichen Anforderungen begegnen: „improve, extend, and innovate“. (6) Es geht um kontinuierliche Verbesserung, Ausweitung und Vertiefung des Kerngeschäfts und um Innovation. Auch wenn wir bislang vor allem Unternehmen haben, die gut in einer dieser Disziplinen sind, geht es in Zukunft darum, alles gleichzeitig zu können.

8. Übernehme gesellschaftliche Verantwortung!
Managementinnovationen werden insbesondere aus der Kombination des Managements aus unterschiedlichen Sektoren der Gesellschaft entstehen. Komplexität im Management entsteht durch Öffnung. Druckers Erfahrungen mit Non-Profit-Organisationen sind eine zentrale Quelle seiner Ideen. Management hat eine soziale Funktion, die man nicht auf Optimierungsprozesse reduzieren kann. Management umfasse auch „Social Ecology“, bilde „eine Brücke zwischen Zivilisation und Kultur“. Social Ecology heißt in diesem Sinne, gesellschaftliche, soziale und Leitungsphänomene gleichzeitig zu beobachten. Die Motivation eines Wissensarbeiters hängt nicht nur davon ab, Befriedigung im Beruf zu finden. Ein Engagement für gemeinnützige Aufgaben und die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung werde ein entscheidender Faktor, damit Manager persönliche Reife erlangen. Deshalb gilt: Vernetze dich mit kompetenten Kollegen aus Non-Profit-, For-Profit- und öffentlichen Organisationen und übernehme gesellschaftliche Verantwortung!

9. Sehe das Individuum und seine Stärken!
„Erfolgreiche Manager erzielen insbesondere dadurch Ergebnisse, indem sie sehr persönliche Kontakte zu Mitarbeitern und Arbeitsgruppen pflegen. Formale Arbeitsbeziehungen sind strukturell gegeben, sie sind fast unveränderbar. Den eigentlichen Unterschied machen die persönlichen Beziehungen.“ Wissensarbeiter zu führen heißt, ihnen Zeit zu schenken, ihre Arbeit und ihre Motivlagen zu verstehen, eine persönliche Beziehung zu ihnen aufzubauen, „ein Mentor für sie zu sein und ihnen zuzuhören, sie herauszufordern und sie zu ermutigen“. Als Manager geht es immer auch darum, Mitarbeiter zu „berühren“ und dazu beizutragen, dass sie „wachsen können“. (7)

10. Finde deine persönlichen Stärken!
Jeder fängt in einer Gesellschaft von wissensbasierten Organisationen bei „null“ an. Wenn Führungskräfte Mitarbeiter fördern, sie herausfordern und ermutigen, stellen sie drei Fragen: „Was sind Ihre Stärken und wie können Sie sie anwenden und umsetzen? Was kann das Unternehmen von Ihnen in einem bestimmten Zeitrahmen erwarten? Welche Informationen benötigen Sie, damit Sie Ihre Aufgaben erledigen können, und für welche Informationen haben Sie eine Bringschuld, damit sich unsere Organisation weiterentwickelt?“

11. Werde Entrepreneur!
„Der Unternehmer sucht nach Wandel, reagiert auf den Wandel und nutzt ihn als Chance.“ Unternehmerisches Handeln schafft Neues durch systematisches Vorgehen. Erstens, wenn Entrepreneure Sitzungen durchführen, gibt es immer eine klare Trennung zwischen zwei wiederkehrenden Diskussionspunkten: den Problemen, die es zu lösen gibt, und den Chancen, die es nicht zu verpassen gilt. Zweitens achtet man in unternehmerisch geführten Organisationen auf die Mitarbeiter, die besser abschneiden, und fragt sie: „Wie macht ihr das?“ Drittens setzen sich Entrepreneure in gewissen Abständen mit Nachwuchsleuten aus allen Bereichen zusammen und fragen sie nach ihren Ambitionen, Chancen, Gefahren und Vorstellungen über das Unternehmen. Wo sollten wir Neuland betreten, wo etwas Neues entwickeln, wo etwas Eingefahrenes abschaffen? Solche Meetings finden auch mit Beteiligten außerhalb des Unternehmens statt, mit Partnern, Kunden und dem gesellschaftlichen Umfeld. (8)

12. Verständige dich mit deinen Kollegen über eine Minimalethik des Managementberufes!
Als Manager geht es immer auch darum, Vorbild zu sein. Es gilt, den Verlockungen von Status und Privilegien zu widerstehen und sich seiner Verantwortung für Menschen bewusst zu sein. Drucker verabscheute jenen parasitären Zug inkompetenter Vorstände und forderte, sich von den „goldenen Fallschirmen“ der Millionenabfindungen zu verabschieden. Management ist ein noch junger Beruf, der bisher als soziale Innovation ohne viel Widerstand in die Gesellschaft eingeführt wurde. Will man den Erfolg dieser Funktion fortsetzen, und man muss ihn fortsetzen, ist es zwingend notwendig, dass man im Managementberuf eine Minimalethik entwickelt, die sich zum Beispiel an den hippokratischen Eid anlehnen könnte: Primum non nocere – vor allen Dingen, schade niemandem.

Kontakt:
Peter Drucker Society of Mannheim (e. V. in Gründung)
c/o Professor Dr. rer. pol. Winfried W. Weber
Hochschule Mannheim
Paul-Wittsack-Str. 10
68163 Mannheim
w.weber@hs-mannheim.de

Winfried W. Weber (Hg.):
Peter Drucker – der Mann, der das Management geprägt hat.
Erinnerungen und Ausblick zum 100. Geburtstag.
Verlag Sordon, Göttingen 2009,
224 Seiten, 22.90 Euro.
ISBN 978-3-981022858

Peter Drucker:
Management.
Campus Verlag, Frankfurt am Main 2009,
2 Bände, 732 Seiten, 79.90 Euro.
ISBN 978-3-593391304

Quellennachweise
(1) Peter Drucker: Landmarks of Tomorrow, 1959, S. 122
(2) Peter Drucker: The Age of Social Transformation, Atlantic 1994
(3) Peter Drucker: Management, Band 1, Frankfurt 2009, S. 282
(4) Peter Drucker: Managing in the next Society, New York 2002, S. 68
(5) Peter Drucker: Was ist Management?, Berlin, 5. Aufl. 2007, S. 325
(6) Peter Drucker: Managing in the next Society, New York 2002, S. 106
(7) ebd., S. 125 ff.
(8) Peter Drucker: Innovationsmanagement, Düsseldorf 1985