Was taugt ein Organigramm, wenn die zentrale Bezugsperson der Organisation darin nicht vorkommt? Nichts, sagen Anne M. Schüller und Alex T. Steffen. Und rücken diese Person in den Mittelpunkt: den Kunden. 

Anne M. Schüller und Alex T. Steffen, Managementdenker, Vortragsredner und Buchautoren, arbeiten gemeinsam am Thema Transformation von Wirtschaft und Unternehmen. In ihrem neuen Buch Die Orbit-Organisation beschreiben sie den Übergang von einer pyramidalen zu einer zirkulären Unternehmensorganisation. Näheres zu den Interviewpartnern am Ende des Beitrags.
 

Die Orbit-Organisation - ein neues Organisationsmodell für Unternehmen und andere Organisationen. Gibt es mittlerweile nicht schon genug Organisationsmodelle jenseits der Linienorganisation? 

Anne M. Schüller: Klar gibt es inzwischen eine ganze Reihe neuer Organisationsmodelle, doch ihnen fehlt ein entscheidender Punkt: Das ist die tatsächliche und auch sichtbar gemachte Kundenzentrierung als zentrale Handlungsmaxime. Wer die Zukunft erreichen will, für den ist eine kundenzentrierte Organisationsentwicklung unabdingbar. Denn heute erreichen Unternehmen eine Vorrangstellung nicht länger durch das, was sie tun, sondern darüber, wie der Kunde dies wahrnimmt - und was er online und offline dem Markt dazu erzählt. Der Kunde ist der wichtigste Mensch im Unternehmen. Doch klassische Organisationen haben ihn nicht mal im Organigramm. Auch in neuen Organisationsmodellen sucht man die Kunden meist vergeblich. Selbst bei Firmen, die sich Kundenorientierung groß auf die Fahne schreiben, fehlen die Kunden im Schaubild ihrer Organisation. Wie will man da von Customer Centricity reden? Sie wird zwar gelobt, aber nicht gelebt.
 

Was zeichnet die Orbit-Organisation gegenüber anderen Modellen aus? 

Alex T. Steffen: Es ist das erste Organisationsmodell, das erstens den Purpose und zweitens die Kunden systematisch in den Mittelpunkt stellt. Der Purpose ist der ausformulierte Daseinssinn eines Unternehmens. Wie der Kern einer Frucht sichert er das Überleben am Markt. Um diesen herum kreisen die Kunden. Und um die Kunden herum kreisen die Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmenspartner. Unser Orbit-Modell ist zudem das erste Modell, das die zunehmend notwendigen Brückenbauerrollen gezielt integriert.
 

Brückenbauer sind die Vermittler zwischen Alt und Neu? 

Alex T. Steffen: Transformation bedeutet immer auch Transition, also Übergang. Hierfür werden Menschen gebraucht, die Verbindungen schaffen, Kundenprojekte synchronisieren und Wege ins Neuland ebnen. Dazu zählen auch Koordinatoren, die die gesamte Firma agilisieren, die das Zusammenspiel zwischen künstlicher und menschlicher Intelligenz organisieren und Partnerschaften zwischen Alt- und Jungunternehmen zusammenkoppeln. Wenn sich in der Außenwelt alles vernetzt, muss dasselbe auch drinnen im Unternehmen passieren.
 

Wie sieht eine Struktur aus, die diese Vernetzung herstellen kann? 

Anne M. Schüller: Hier müssen wir zwei Zielrichtungen angehen. Die eine betrifft das Drinnen, die andere das Draußen. Die zunehmende Macht der Konsumenten, die sich über deren Austausch in sozialen Netzwerken manifestiert, nutzt den gut performenden Anbietern und schadet den schlechten. Man muss sich also einerseits mit seinen weiterempfehlenden Kunden wie auch mit Meinungsmachern und Influencern verbinden. Andererseits gilt es, die Feedbacks des Marktes für Optimierungszwecke zu nutzen. Hierzu braucht es Brückenbauer, die über alle Abteilungsgrenzen hinweg als Advokat der Kunden agieren und vehement deren Interessen vertreten. Zwar glaubt eine große Mehrheit der Marktplayer, sie seien in Sachen Kundenorientierung schon richtig gut, doch aus Sicht der Kunden sind sie es nicht. So passieren die meisten Probleme, die Kunden bekommen, crossfunktional: Kommunikations- und Abstimmungsprobleme im Gerangel zwischen Zuständigkeiten, Bereichsegoismen und Effizienz. 

Alex T. Steffen: Das eigentliche Problem liegt also drinnen im Unternehmen: Alles müsste sich bereichsübergreifend und über hierarchische Grenzen hinweg miteinander vernetzen. Zum Beispiel kann für die Agilisierung genauso wie für die Digitalisierung keine Abteilung zuständig sein, beides betrifft das gesamte Unternehmen. Auch Bürokratie muss interdisziplinär abgebaut werden. Für all das sind interne Brückenbauer vonnöten, die crossfunktionale Verbindungen schaffen. Doch herkömmliche Organisationen arbeiten noch immer zentralistisch organisiert in Siloformationen. Silos sind Anomalien. Sie verursachen Systembrüche, sodass die Dinge nicht fließen können. Sie stehen für Abschottung und Isolation, Netzwerke hingegen für Dialog und Zusammenarbeit. Silos sind mit der Flexibilität und dem zunehmenden Tempo, das Märkte und Kunden heute verlangen, nicht kompatibel.
 

Frau Schüller, wir hatten in einem früheren Interview mal das Bild des "kugelrunden" Unternehmens verwendet. Passt dieses Bild noch? 

Anne M. Schüller: Passende organisationale Rahmenbedingungen waren schon immer integraler Bestandteil meiner Arbeit. Erst muss es drinnen im Unternehmen stimmen, damit draußen beim Kunden Großes vollbracht werden kann. Im Zuge dessen habe ich auch neue Organisationsmodelle vorgeschlagen, zunächst waren sie um 180 Grad gedreht, also die Führung unten, darüber die Mitarbeiter und oben die Kunden. Alternativ empfahl ich Organigramme, die gingen von links nach rechts, um jegliches Oben und Unten zu eliminieren. Doch organisationale Strukturen und ebenso ihre bildliche Darstellung müssen sich zusammen mit dem Wirtschafts- und Arbeitsumfeld weiterentwickeln. Als dann die Welt durch die zunehmende Digitalisierung immer vernetzter wurde, entstand das Bild des "kugelrunden Unternehmens", bei dem alle Bereiche nichthierarchisch miteinander verbunden sind. Kreise sind ja ein typisches Merkmal sich dezentralisierender Organisationen. Doch auch Kreise brauchen Dynamik. Und genau das wird im Orbit-Modell sichtbar gemacht. In einer Zeit des zunehmend schnellen Wandels ist dieses nun wohl das passendste Bild.
 

Wir haben jetzt die Unterschiede zwischen neuen Organisationsmodellen behandelt. Gibt es auch Gemeinsamkeiten? Oder präziser gefragt: Sehen Sie Ähnlichkeiten zwischen der Orbit-Organisation und anderen neuen Organisationsmodellen? 

Anne M. Schüller: Es gibt eine Reihe von Modellen mit Kreisstrukturen, wie etwa das Pfirsich-Modell von Niels Pfläging und Silke Hermann. Das beinhaltet vernetzte sich selbst organisierende Kreise, ein Zentrum, die Mitarbeiter in der Peripherie und die Kunden im Außen. Ein soziokratisches Organisationsmodell namens Holacracy besteht nicht nur aus Kreisen, sondern arbeitet auch mit Verbindungsbrücken, den Lead Links und Rep Links. Sie stellen die Verbindung zwischen den verschiedenstufigen selbstorganisierten Kreisen her. Hingegen nutzen klassische Unternehmen als Organisationsmodell beziehungsweise Schaubild ihrer organisationalen Struktur fast immer das altbekannte Top-down-Organigramm. 

Alex T. Steffen: Viele Jungunternehmen haben ganz eigene Konstrukte entwickelt. In aller Munde ist zum Beispiel gerade das Spotify Tribe Model. Es hat den schwedischen Streamingdienst mit jetzt mehr als 4.200 Mitarbeitern zum Weltmarktführer gemacht. Es ist ein agiles System mit Squads, Tribes, Chapters und Guilds. Interessanterweise arbeitet es ebenfalls mit Querverbindungen, den sogenannten Cross Links. Das Modell hat sich bei Spotify organisch entwickelt und wird auch verändert, um sich den jeweiligen Marktgegebenheiten anzupassen. Keinesfalls sollte es auf eine tradierte Großorganisation draufgepfropft werden, allerdings kann man in ausgewählten Unternehmensbereichen oder in größeren Ausgründungen damit experimentieren.
 

In den unterschiedlichen Modellen, die Sie erwähnen, sind zwei gemeinsame Strukturelemente zu erkennen: Kreise und Querverbindungen. Sind das die beiden zentralen Strukturelemente neuer Organisationsmodelle? 

Anne M. Schüller: Ja, so ist es. Kreise symbolisieren eine hierarchiefreie, selbstorganisierte Zusammenarbeit. Hier scharen sich abteilungsübergreifend die jeweils passenden Mitarbeiter um Branchen, Kunden, Projekte oder Produkte. Dabei sorgen Querverbindungen für die notwendige Vernetzung. Die Hauptstoßrichtung ist also nicht länger - wie in klassischen Linienorganisationen üblich - vertikal, sondern horizontal. Diese neue Vorgehensweise folgt im Übrigen dem Verlauf einer Customer Journey, der Reise des Kunden quer durch die Unternehmenslandschaft.
 

Stichwort Customer Journey: Wo finden sich die Touchpoints im Orbit-Modell? 

Anne M. Schüller: Das kommt auf die Reise an, für die sich ein jeweiliger Kunde entscheidet. In Wirklichkeit gibt es Tausende möglicher Customer Journeys, denn Kunden kaufen auf unterschiedliche Weise, mal online, mal offline, mal spontan und mal mit Bedenkzeit. Mal kaufen sie über Partnerorganisationen, mal beim Anbieter selbst. Mal folgen sie der Sachkenntnis eines Empfehlers oder Influencers, mal den Versprechen eines wortgewandten Verkäufers, mal dem Sirenengesang schöner Werbung. Die Touchpoints können also überall im Orbit-Modell sein, und es werden immer mehr. Entscheidend ist allerdings: Als Kunde nimmt man ein Unternehmen immer ganzheitlich wahr. Deshalb muss an den einzelnen Berührungspunkten alles wie aus einem Guss funktionieren. Wenn nur ein einziger Mitarbeiter inkompetent patzt, war für den Kunden "dieser Saftladen" schuld. Jedes Vorkommnis kann ganz schnell zu einem Zünglein an der Waage werden. Koordiniertes interdisziplinäres Zusammenarbeiten ist somit heute ein Muss. Ein Customer Touchpoint Manager kann dabei helfen.
 

Herr Steffen, wenn Sie sagen, Silos sind Anomalien, dann müssen Sie erklären, wie diese Anomalie zur Normalität werden konnte. Silos sind ja nur Folge der funktionalen Organisation in Abteilungen. 

Alex T. Steffen: Ich habe sowohl in alteingesessenen Organisationen als auch bei Jungunternehmen gearbeitet, und genau diese Frage hat mich bewegt. Nehmen wir zum Beispiel den HR-Bereich. Aus meiner Sicht war es ein großer Fehler der klassischen Organisationsentwicklung, die gestaltende und die verwaltende Personalarbeit zusammenzupferchen. Herausgekommen ist vor allem Bürokratie. Besser wäre es, Gestaltung und Verwaltung zu trennen. Mit dem Culture Manager - manchmal auch Head of Culture oder Chief Culture Officer genannt - gehen fortschrittliche Unternehmen diesen neuen Weg. Sie trennen das bereichsübergreifend Gestaltende vom funktionsgebundenen Administrativen.
 

… und die Aufgabe des Culture Managers ist das Kümmern um die Kultur? 

Alex T. Steffen: Im Wesentlichen kümmert sich der Culture Manager um die Mitgestaltung der Unternehmenskultur, um die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität, die Mitgestaltung der Arbeitsbedingungen sowie um die Stärkung von Wir-Gefühl und Mitarbeiterverbundenheit. Dazu schöpft er aus einer umfangreichen Toolbox. Zudem agiert er crossfunktional. Dementsprechend kümmert er sich um die Optimierung der bereichsübergreifenden Arbeitsumfelder einer Organisation, sodass die einzelnen Teams sich auf ihre inhaltliche Arbeit konzentrieren und Spitzenergebnisse erreichen können. Je größer die Organisation, desto wichtiger ist seine Rolle. Er hat eine Inhouse-Beraterfunktion für Topmanagement und Führungskräfte und gibt, wenn nötig, auch kritisches Feedback.
 

Die Anomalie ist das Zusammenfassen unter ausschließlich funktionalen Vorzeichen? Also ohne Rücksicht auf alle anderen Kriterien? 

Alex T. Steffen: Na ja, in den Silos sitzen Menschen, und die handeln unter den gegebenen Umständen dann anormal. Zwar nach Vorschrift, aber oft bar jedes gesunden Menschenverstands. Sind beispielsweise Zielvorgaben bonifiziert, werden die eigenen Ziele knallhart verfolgt, auch wenn das für Nachbarbereiche nachteilig ist. Überschüssige Budgets werden lieber verprasst, als sie anderen, die noch was brauchen, zur Verfügung zu stellen. Das und vieles mehr schürt internen Wettbewerb, eine "wir hier"- gegen "die da"-Attitüde, statt ein übergreifendes Miteinander zu fördern. Außerdem entstehen Berge von lähmender Bürokratie. Ausufernde Formalien und Regelwerke sind Selbsterhaltungsmechanismen und dienen der Bedeutungserhöhung. Durch einen Verwaltungsapparat, der letztlich vom Kunden bezahlt werden muss, und eine aufgeblähte Steuerungsadministration schaffen sich viele Bereiche überhaupt erst eine Existenzberechtigung. Doch je schwerfälliger eine Organisation, desto anfälliger ist sie für Überholmanöver. 

Anne M. Schüller: Dazu hab ich gleich zwei zwar kleine, aber dennoch symptomatische Beispiele parat: Einmal hat sich der - wohlgemerkt - Bereichsleiter eines größeren Mittelständlers unverfrorenerweise erdreistet, im Zuge eines Managementworkshops bei mir formlos fünf Bücher für seine Abteilung zu kaufen. Urplötzlich schaltet sich eine Sachbearbeiterin ein. Sie erklärt, dass der Bereichsleiter kein Recht dazu habe, weil diese Art Bestellung über den Einkauf auszulösen sei. Dem folgte ein stundenlanger E-Mail-Verkehr mit diversen Formularen, um das Ganze "offiziell" zu machen.
Ein anders Mal erhielt ich ein fünfseitiges (!) juristisches Pamphlet namens Vertraulichkeitserklärung. Natürlich habe ich bei meiner Arbeit mit strategischen Interna zu tun. Dass ich davon nichts weitergebe, ist eh klar. Ist unbedingt etwas Schriftliches nötig, kann man das auch in fünf Sätzen sagen. Aber nein, lieber verplempert man auf beiden Seiten viel Zeit und produziert unnötige Kosten.
 

Noch mal kurz zum Unternehmensmodell beziehungsweise dem Leitbild der Unternehmensorganisation: Haben Sie eine Erklärung, wie die Linienorganisation dennoch zum dominanten Organisationsmodell werden konnte? 

Anne M. Schüller: Klassische Top-down-Formationen haben militärische Wurzeln. Zudem entspringen sie einem uralten Weltbild von Obrigkeit und Untertan. So schaffen hierarchiegeprägte Top-down-Organisationen ein Mindset, also eine Denk- und Handlungslogik, die genau das Verhalten hervorbringt, das zu diesem Mindset passt: Man erzieht sich lauter Mündel, die meinungslos auf Anweisungen warten. Mit anderen Worten: Man macht seine Mitarbeiter führungsbedürftig. Zudem reduziert man durch Vorgaben ihr Engagement. Doch genau das kann sich kein einziges Unternehmen noch länger leisten. Wow-Momente gibt es aus Kundensicht jedenfalls ganz gewiss nicht, wenn sie gerade mal "Dienst nach Vorschrift" erhalten.
 

Das Modell funktional gegliederter Organisation war ja erfolgreich. Es muss stimmige Antworten auf die Herausforderungen, die sich Unternehmen stellten, gegeben haben. Was hat da gestimmt? Und warum stimmt es heute nicht mehr? 

Anne M. Schüller: Die Wurzeln funktional gegliederter Organisationen liegen im Industriezeitalter. Sie kommen also aus einer Zeit, als Entwicklungen linear und Märkte überschaubar waren. Doch fortan ist die Zukunft unklarer als jemals zuvor. Der Planungshorizont wird immer enger, die Vorhersagbarkeit geht gegen null. Permanente Vorläufigkeit ist die neue Norm. Deshalb müssen Unternehmen sich nun anders organisieren. Neue Business-Zeiten können nicht auf traditionelle Weise gemanagt werden. In einer Umgebung von gestern kann man nicht auf Gedanken für morgen kommen. Hohe Dynamik kann nicht durch starre Prozesse in linearen Organisationen entstehen. Und zentrale Steuerung funktioniert nicht in komplexen Systemen ...
 

… und Best Practice ist eine Illusion? Stimmen Sie zu? 

Anne M. Schüller: Ganz genau. Business-Situationen sind verschieden, also müssen es auch die Strukturen, Werkzeuge und Vorgehensweisen sein. Die Beliebtheit von Best Practices entspringt dem Kontrollwahn, der Methodenhörigkeit und der Kennzahlenmanie früherer relativ stabiler und überschaubarer Zeiten. Doch in einer komplexen, unvorhersehbaren Zukunft sind gebrauchsanweisungssüchtige Manager obsolet. Jede Firma muss ihren eigenen Weg finden, sie muss experimentieren und ausprobieren. Best Practices sind sogar höchst gefährlich. Denn keine zwei Unternehmen sind gleich. Branchen und Märkte sind genauso individuell wie Geschäftsmodelle und Kundenstrukturen. Was bei dem einen großartig funktioniert, kann anderswo grandios scheitern.
 

Dann stimmt der Satz aus dem Vorgängerbuch noch: "Es gibt keine Schablone?" Weil jedes Unternehmen anders ist und deshalb sein ganz eigenes Schaubild finden muss? 

Alex T. Steffen: Ja, natürlich. Die Orbit-Organisation ist ein Denkmodell. Wir stellen es dem alten pyramidalen Top-down-Modell gegenüber. Für die "Next Economy", in der sich menschliche und künstliche Intelligenzen miteinander verbinden, wird eine "Next Organization" gebraucht. Das Zusammenspiel der neun Aktionsfelder des Orbit-Modells ist dabei essenziell. Wie sich das dann im Detail visualisieren lässt, ist Unternehmenssache.
 

Kommen wir zur Umsetzung. Wie wird aus dem Unternehmen XY eine Orbit-Organisation? 

Anne M. Schüller: Zunächst braucht es den Grundsatzentscheid der Geschäftsleitung, den Umbau als solchen loszutreten. Ohne ihren ausdrücklich bekundeten Willen wird jede organisationale Metamorphose zum Rohrkrepierer. Zudem muss die oberste Stelle das Umbauprojekt schützen, unterstützen und wohlwollend begleiten.
 

Was empfehlen Sie der Unternehmensleitung ganz konkret? 

Anne M. Schüller: Legen Sie explizit fest, dass Versuch und Irrtum zur Vorgehensweise Ihres Transformationsprozesses gehören. Dann formulieren Sie schriftlich ein inspirierendes Zielbild-Statement, das verdeutlicht, was Ihre Transformationsinitiative erreichen will: kurz, prägnant, motivierend, unwiderstehlich. Danach machen Sie als Geschäftsleitung nur noch eins: Sie sorgen für die Bildung einer Projektgruppe - Ihr Transformationsteam. Was danach Schritt für Schritt zu tun ist, zeigen wir in unserem Buch. Eine Sache dabei: Nennen Sie das Ganze nicht Change. Der Begriff ist verbraucht. Er macht den Leuten nur Angst und führt zu Blockaden. Und: Starten Sie das Projekt nicht vertikal, sondern horizontal, entsprechend der Innovation Curve von Everett Rogers - also das bekannte Modell der Diffusion von Innovationen ausgehend von Innovators über Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Nachzügler.
 

Wie lässt sich dieses Modell auf Unternehmenstransformation übertragen? Heute sagt man ja wohl "viral" dazu? 

Anne M. Schüller: Bei diesem Vorgehen werden Vorreiterteams zu Keimzellen des unternehmensweiten Struktur- und Kulturwandels. Von den Ersterfolgen inspiriert rücken weitere Einheiten nach. Die frühe Mehrheit wird nichts versuchen, bevor es nicht andere ausprobiert haben. Wurden genügend Leute aus der frühen Mehrheit gewonnen, das Neue zu wagen, wird die späte Mehrheit dem folgen. Dort sitzen viele Bewahrer. Es bringt gar nichts, diese von Anfang an mitnehmen zu wollen. Vielmehr beruhigt man diese, indem sie zunächst an den Veränderungen nicht teilnehmen müssen. Bei den Nachzüglern sitzen die Bedenkenträger. Diese wird man erst dann überzeugen, wenn alle Gefahren beseitigt sind. Einige Leute wird man verlieren. Diese verlassen das Unternehmen, weil es nicht mehr zu ihnen passt. Oder man wird sich von ihnen trennen. Niemand hat heute noch Zeit, auf diejenigen zu warten, die den Wandel neophobisch verteufeln und stur an alten Ufern zurückbleiben wollen.
 

Hand aufs Herz - wie schnell kann die Transformation eines Unternehmens gehen? 

Alex T. Steffen: Auch dafür gibt es keine Schablone. Es gibt kleinere, mittlere und größere Unternehmen sowie Riesenkonzerne. Zudem ist die unternehmenskulturelle Historie relevant. Manche Unternehmen sind weiter, andere sind weniger weit. Keinesfalls sollte der organisationale Erneuerungsschalter in einem Ruck umgelegt werden. Wer alle Wände gleichzeitig einreißt, dem fällt das Dach auf den Kopf. Anstatt sich in monströsen Transformationsprojekten zu vertrödeln, die ewig dauern, empfehlen wir, mit Trittsteinen rasch zu beginnen. Ohne dass gleich alles komplett über Bord gehen muss, lassen sich viele der im Verlauf unseres Buches vorgestellten Maßnahmen für einen schrittweisen Übergang nutzen. Denn wir Menschen sind von Natur aus auf schnelle Ergebnisse aus. Außerdem machen Erfolgsstorys zügig die Runde - und machen dann Hunger auf mehr.
 

Das Interview haben wir schriftlich im E-Mail-Austausch und in einem geteilten Google-Doc geführt. 

Zu den Interviewpartnern: 

Anne M. Schüller kennt die klassischen Unternehmensstrukturen aus dem Effeff. Weit über 20 Jahre lang hat sie in leitenden Positionen internationaler Dienstleistungsunternehmen gearbeitet. 2002 hat sie sich aus der Konzernwelt verabschiedet. Seitdem arbeitet sie als Keynote Speaker, Managementdenker und Business-Coach. Ihre Bücher sind Bestseller, für ihre Beiträge wurde sie von den Business-Netzwerken LinkedIn und XING ausgezeichnet. www.anneschueller.de 

Alex T. Steffen ist Vortragsredner, Leadership-Trainer und Unternehmer. In seiner Zusammenarbeit mit internationalen Unternehmen und Regierungsorganisationen hilft er, das Digitale und das Menschliche besser zu einen. Hauptaugenmerk seiner Arbeit ist es, die digitale Kompetenz und die unternehmerische Denkweise zu fördern. www.alextsteffen.com