Mehr Regeln für uns selbst

Manchmal lohnt es sich, vorne anzufangen. Denn der Vergleich von Auftaktrednerin Gisela Erler ist stark. Mit dem Arbeitsleben und dem Umgang mit der Ressource Ich sei es wie mit dem Verkehr. Als die ersten Automobile aufkamen, konnten sie über die Straßen tuckern, wie es den Damen und Herren am Lenkrad gefiel. Als dann die Autos mehr wurden und damit die Unfälle zunahmen, kamen die ersten Verkehrsregeln und Ampeln. Später, als der Strom der Automobile auf den Straßen immer mehr Opfer forderte, gab es die Gurtpflicht und ein immer dichteres Regelwerk.  

"Genauso müssen wir uns jetzt mehr Regeln für uns selbst geben", sagt die Initiatorin der Humanomics-Kongressreihe und heutige Staatsrätin in Baden-Württemberg. "Wir sind eine endliche Ressource und sollten gut überlegen, wie wir unsere Arbeitskraft selbst organisieren, sie regulieren und was für uns wichtig ist." Unternehmer, Führungskräfte, Politik müssten dafür den Rahmen setzen. Welches Leitbild haben wir? Welche Formen von Kontrolle brauchen wir? Wie viel Teilhabe ermöglichen wir? Wie viel Arbeit im Dauerrieseln der digitalen Medien wollen wir und wo können wir den Mitarbeitern - und uns selbst - Zeit zur Regeneration geben in der 24-Stunden-Ökonomie der Gegenwart?

Leben im Speed

Licht ins Dunkel der Arbeitswelt der Zukunft bringen - auch dieser Vergleich lag nicht fern, als die Humanomics 2014 in den wunderschönen Balloni-Hallen von Köln-Ehrenfeld Ende September startet. Düster ist es wie in einem Klub, Kronleuchter schimmern an der Decke. Nur die Bühne ist hell beleuchtet, auf der Kongress-Facilitator Holger Scholz von den Kommunikationslotsen an diesem Morgen die Spielregeln für das Nachdenken über die "Spielregeln der 24-Stunden-Ökonomie" (diesjähriger Kongresstitel) verkündet. Knackig reden statt labern; mit Neugier zuhören statt gelangweilt abwinken, "kenn ich schon"; Vertraulichkeit bei persönlichen Geschichten berücksichtigen, damit jeder frei sprechen kann über sein Leben in dieser Arbeits- und Unternehmenswelt. Achtung also für die Pressevertreter, die doppelt vorsichtig durch die Diskussionen staksen müssen. Aber umso mehr interessante Eindrücke gibt es zu erzählen, manche daher anonymisiert.  

Die Bäuerin in Stefan Opitz’ Film Speed über unsere atemlose Alltagswelt indes verrät gerne ihren Namen. Beschleunigung? Hektik? Verzweifeln an der Multioptionenvielfalt? "Das geht mir echt am Arsch vorbei", sagt Erika, ihr Knie umschlungen auf einer Almwiese sitzend. Erika hat sich entschieden, vor Jahren schon, für das Leben als Landwirtin in den Alpen. Ein Leben, das auch lange Tage und manchmal verdammt viel Schuften bedeutet, um den Hof in Schwung zu halten, aber trotzdem Konzentration auf eine Sache, die sie glücklich macht. Denn Erika tut, wie Erika sagt, was sie wirklich tun möchte. Dass sie deshalb noch nie am Meer war, findet sie schade, mehr nicht. Irgendeinen Preis hat jede Entscheidung.  

Es ist kein Zufall, dass gerade diese Sequenz aus Opitz’ Dokumentarfilm über die Suche nach der verlorenen Zeit die Teilnehmer den ganzen Tag über beschäftigte. Das Leben im Speed, das Opitz in seinem gleichnamigen Buch schon vor vier Jahren ausnehmend eindrücklich beschrieb und 2012 verfilmte, kennt hier wohl fast jeder aus eigener Erfahrung. Die Entscheidung, unabhängig vom Wahnsinn da draußen konsequent seinen eigenen Weg zu gehen, vermutlich weniger. "Wir machen uns selbst den Multioptionenstress, statt uns zu entscheiden", sagte Opitz im Bühnentalk. Damit mag ein Verzicht verbunden sein - Möglichkeiten ungenutzt zu lassen. "Doch dieser Verzicht ist ein Gewinn." 80 Gigabyte Musik auf dem iPhone zu haben, machen die Sounds nicht wichtiger, sondern weniger wichtig. Immer verfügbar, wird Musik zum beliebigen Beiwerk. Opitz selbst hat erste Konsequenzen gezogen. Freie Zeiten für Family und Freunde, kein Mail-Check am Wochenende, keine Dienstgespräche am Abend.

Spielregeln in der Always-on-Ökonomie

Wie schwer es ist, in Unternehmen solche klaren Regeln zu finden, die allen Bedürfnissen entsprechen, zeigte sich in der Diskussionsrunde im Fishbowl. Bei PayPal etwa können sich die Mitarbeiter die Arbeitszeit frei einteilen, mittags joggen gehen und in entspannter Campus-Atmosphäre an ihrer Arbeit feilen. Doch als das Managementteam die Arbeitsgruppe "Work-Life-Balance" nach ihren Vorstellungen für eine optimale Arbeitsumgebung fragte, erhielt sie überraschende Vorschläge. Vor allem die jungen Mitarbeiter wünschten sich mehr Regeln und eine Arbeitszeitordnung, die es ihnen erlaubt, um 17 Uhr den Stift fallen zu lassen. Und als der US-Konzern vor einiger Zeit erstmals Stellen streichen musste, war die Verunsicherung bei den Mitarbeitern groß: Müssen wir jetzt nur noch am Schreibtisch sitzen und dürfen nicht mehr Tischtennis spielen?  

"Da haben wir im Managementteam gemerkt, dass wir unsere Kultur selbst noch mehr vorleben müssen." Indem sie etwa den Mitarbeitern von ihrer Gitarren-Session oder der Joggingrunde am Morgen erzählen, wenn sie in die Firma kommen. Indem sie die alten Heldenbilder der ewigen Mit-Pizza-am-Computer-die-Nacht-Durcharbeiter durch neue ersetzen. Und sich selbst auf den Prüfstand stellen, wie es Bodo Janssen getan hat. Der Geschäftsführer der Hotelkette Upstalsboom hat sich vor Jahren dem Urteil der Mitarbeiter gestellt: Wie seht ihr mich, was ist gut, was ist schlecht, was wünscht ihr euch? Sie haben ihm den Spiegel vorgehalten, nicht immer eine angenehme Erfahrung, aber eine, die Janssen zur Neuausrichtung seines Geschäfts brachte. Er meditierte im Kloster, entwickelte eine neue innere Haltung und damit verbunden ein Unternehmenskonzept, das "Wirtschaftlichkeit, Qualität und Emotionalität" eng miteinander verwebt. Janssen: "Erst wenn man diese innere Haltung hat und weiß, was ist mir und den Mitarbeitern wirklich wichtig, können wir gemeinsam Spielregeln entwickeln."  

Auf klassischem Weg versucht das Microsoft mit seiner "digitalen Agenda" für Deutschland. Zehn Regeln haben die IT-Profis mit Betriebsrat und Mitarbeitern aufgestellt. Was heißt Führung? Was Kompetenz? Was Selbststeuerung? Wie viel digitale Präsenz wollen wir? Wie genau diese Regeln aussehen, verriet Microsoft-Frau Marianne Janik zwar nicht, aber so viel: Die Regeln und Strukturen müssen alle sechs Monate auf den Prüfstand. Warum aber gibt es nicht mehr Austausch zwischen den Unternehmen in puncto Spielregeln in der Always-on-Ökonomie?  

Klar wurde: Die alltäglichen Arbeitsbedingungen in der digitalen Arbeitswelt werden immer ein Aushandlungsprozess sein. Ein Aushandlungsprozess, der sowohl den mündigen Mitarbeiter voraussetzt, der sich mit den Gefahren der digital durchdrungenen Rund-um-die-Uhr-Wirtschaft individuell auseinandersetzt, als auch die Führungsmannschaft von Organisationen herausfordert, sich der Folgen ihrer Arbeitsstrukturen bewusst zu werden. Wie ambivalent beide Seiten bei diesem Thema sind, zeigt sich am Umgang mit vorhandenen Regularien. "Wir haben im Arbeitszeitgesetz längst jede Menge sehr gute Regeln, doch sind wir nicht bereit, sie zu nutzen", sagte eine Betriebsrätin, die nicht einmal mehr wagt, dieses Gesetz in unternehmensinternen Debatten zu erwähnen, weil ihr von beiden Seiten Empörung entgegenschallt: ewiggestrig, kreativitätsfeindlich, Vorschriftenwahn, Regelirrsinn! "Es ist doch schizophren, dass wir dann heute hier sitzen und darüber nachdenken, wie wir uns Regeln geben können, um diesen Alltag zu bewältigen."

Eine Kultur des produktiven Arbeitens

Wie Wege zu einer neuen, erfolgreichen Kultur der Arbeit in einer komplexen, schnellen Wirtschaftswelt geebnet werden könnten, wurde in zwölf Impulsmeetings diskutiert. Was bringt uns voran? Vielleicht der Geist der Gemeinschaft, den Sebastian Purps, Initiator von "Kulturwandel in Unternehmen und Organisationen" auf Basis von Erkenntnissen aus der Hirnforschung in den Vordergrund rückte. Vielleicht neue Modelle der Führung, wie sie Anna Kaiser und Jana Tepe, Geschäftsführerinnen der Jobsharing-Plattform Tandemploy gemeinsam mit zwei Teilzeitmanagerinnen der Telekom vorstellten. Vielleicht der gezielte Generationenmix, gefördert von einer wertschätzenden Führung, wie sie Arbeitspsychologe Michael Benesch und Fraport-Personaler Christian Mayer erörterten. Vielleicht eine selbstbewusste Kultur des flexiblen Aushandelns, wie sie Volker Baisch, Chef der Väter gGmbH und Katrin Peplinski von der Ergo Versicherung vorantreiben. Vielleicht eine Kultur der Wertschätzung, Offenheit und Emotionalität, wie sie Bodo Janssen von Upstalsboom lebt. Vielleicht der konsequente Spaß an der Arbeit, die hierarchiefreie Organisation und eine rigorose Demokratisierung im Unternehmen, wie sie die drei Dutzend Gründer der Berliner Innovationsagentur Dark Horse vorleben. Vielleicht auch einfach, den Mitarbeitern das Signal zu geben: Probiert aus, sagt, was ihr wollt, um eine Kultur des produktiven Arbeitens jenseits von Dauerstörung und Multitasking-Wahn langsam entwickeln zu können, wie es Kerstin Prothmann von PayPal und Thomas Kottmann von der Computacenter AG im Workshop mit den Teilnehmern überlegten. Wahrscheinlich alles zusammen.  

Ein schönes Experiment war es, anschließend die Teilnehmer mit einem klaren Arbeitsauftrag in Zweierteams die Köpfe zusammenstecken zu lassen: Erzählen Sie Ihre Erfolgsgeschichte in der entgrenzten Arbeitswelt! Storytelling nach Art der afrikanischen Griots, den Geschichtenerzählern und Hütern des kollektiven Gedächtnisses. Das Spiel mit anderen Formen jenseits des klassischen Kongress-Stakkatos war allemal ein reizvoller Ansatz. Nur bündeln die großen Geschichtenerzähler in ihren Storys allgemeine Erfahrungen und verdichten sie zu einer lehrreichen, anschaulichen Erzählung. Im schnellen Austausch auf einem Kongress fehlte den Geschichten die narrative Kraft, die exemplarische Eindringlichkeit. Meist waren es eher Impressionen aus dem Alltag, Puzzlestücke positiver Arbeitserfahrungen, die auch zusammen genommen noch keine starke Geschichte formen. Beispiele: Sich zwischendurch fünf Minuten auf die Bank setzen ist bereichernd; statt spontan mit einer Wutmail zu reagieren, erst mal 24 Stunden abwarten und dann anrufen; individuelle Treiber und Bremser erkennen; Mut haben, Freiräume zu nutzen; genau in sich hineinhorchen, was wichtig ist für einen selbst; achtsam sein, loslassen können, Regeln brechen - vielleicht wären wenige, echte Leuchtturmgeschichten aus der neuen Arbeitswelt anschaulicher und nachhaltiger gewesen.

Wandel in der Luft

Der Humanomics-Kongress in Köln hat gezeigt, dass Wandel in der Luft liegt. Weiter so wie bisher ist nicht mehr. Nicht zufällig debattierten eine Woche später die Personalprofis auf dem Kongress der Deutschen Gesellschaft für Personalführung in Berlin mit Peter Sloterdijk, Tim Cole und anderen Querdenkern über die Zukunft des Unternehmensalltags in der digitalen Arbeitswelt der Zukunft. Und bezeichnenderweise waren mit einem Team der Bundeswehr auch Vertreter des größten Arbeitgebers Deutschlands zur Humanomics geladen, der - nicht eben für innovative Arbeitsweise bekannt - nun ebenfalls beginnt, seine Strukturen zu flexibilisieren.  

Die Suche nach den Spielregeln der 24-Stunden-Ökonomie ist damit noch lange nicht beendet. Sie hat gerade erst begonnen. Sicher ist: Sie werden nur menschengerecht zu weben sein, wenn beide Seiten - Unternehmenslenker und Beschäftigte ebenso wie Selbständige - sich ernsthaft auf den Weg machen: Wie wollen und können wir in Zukunft erfolgreich zusammenarbeiten? Welche Werte, Regeln und Mechanismen brauchen wir dafür - und wie können wir sie leben. Konkret und jeden Tag neu.