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Komplexitätsbegabt

Was Unternehmen tun können, um Komplexität zuzulassen
Text: Jost Burger

Komplexität kriegt man nur mit Komplexität in den Griff. Organisationen müssen althergebrachte Vorstellungen über Bord werfen und sich neu aufstellen. Ein Buchautor sagt, wie. Neun Punkte für mehr Komplexitätsbegabung.

Die klassische Linienorganisation taugt nicht fürs 21. Jahrhundert. Unternehmen müssen heutzutage anders gestaltet sein. Sie agieren in einer komplexen Welt, in der kaum noch etwas voraussagbar ist, in der Regeln nicht greifen, weil Ursache und Wirkung immer seltener klar sind. Zeitgemäß ist deshalb, wenn Unternehmen sich auf Komplexität einstellen. Und das heißt: auf Komplexität mit Komplexität reagieren. 

Führungskräfte wären dann eher Systemgestalter. Gestalter von Systemen, die sich selbst steuern. Gestalter von Systemen, die Menschen einen Kontext geben, der komplexitätsgerechtes Verhalten wahrscheinlich macht. "Wir wissen heute schon einiges darüber, welche Merkmale solche Organisationen haben", sagt Lars Vollmer in seinem neuen Buch Wrong Turn. Und zählt neun Punkte auf, die wir hier erläutern.


Was komplexitätsbegabte Organisationen tun


Vernetzung - sie ermöglichen den Mitarbeitern, vernetzt und selbständig miteinander zu arbeiten. Denn Menschen wollen sich und ihre Arbeit am liebsten in Gruppen organisieren.  

Externe Referenzen - sie bewerten Leistungen und Erfolge auch nach den äußeren Umständen und nicht nur nach dem Erfüllungsgrad interner Vorgaben. Denn wie erfolgreich eine Organisation ist, hängt auch von ihrem Umfeld ab.  

Eigenverantwortung - sie ermöglichen den Mitarbeitern, Verantwortung zu übernehmen. Denn wer eigenverantwortlich handelt, macht seine Sache besser, weil seine inneren Bedürfnisse erfüllt werden. Und nicht nur die des Bankkontos. Übrigens: Auch ein Mensch mit einem hohen Bedürfnis nach Anleitung hat ein Bedürfnis nach Autonomie.  

Stumme Modelle - sie verwenden für die Organisation von Abläufen und Prozessen Modelle, die "stumm" sind: Modelle also, die Handlungsoptionen geben, Rahmen abstecken, Eigeninitiative ermöglichen und fordern, statt Vorgaben zu machen.  

Sinnkopplung - sie sorgen dafür, dass alle Mitarbeiter wissen, wofür sie eigentlich arbeiten, im Großen wie im Kleinen, auf der Organisationsebene wie der des einzelnen Arbeitsplatzes. Wer weiß, um was es eigentlich geht, zieht automatisch mit. Ohne dauernde Steuerung und Kontrolle.  

Vertrauen - "sie wissen, dass Mitarbeiter von Natur aus motiviert und leistungsbereit sind". Menschen sind einfach so, man muss sie nur lassen. Wenn man ihnen Vertrauen schenkt, werden sie alles geben.  

Keine Führungskräfte - sie haben keine Führungskräfte im klassischen Sinn, die an der Spitze sitzen und Befehle erteilen. Sie begreifen Führung als etwas Fluides. Führung ist eine Rolle neben anderen, die von unterschiedlichen Mitarbeitern situationsabhängig ausgefüllt wird.  

Flexibel - "sie reagieren so schnell und flexibel, wie es der Komplexitätsgrad der Umwelt erfordert". Das heißt, sie versuchen, das Tempo der eigenen Organisation den Gegebenheiten anzupassen - statt zum Beispiel im Umgang mit Kunden die eigenen behäbigen Prozesse zur Vorgabe zu machen.  

Draußen entscheidet - "sie lassen die Peripherie, nicht das Zentrum, die meisten Entscheidungen treffen". Denn dort, wo der Markt ist, sammelt sich das meiste Wissen um den Markt. Dort sitzen die Experten. Nicht im isolierten Zentrum.  



changeX 11.04.2014. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Die Komplexität umarmen

Wrong Turn - das neue Buch von Lars Vollmer zur Rezension

Zum Buch

: Wrong Turn. Warum Führungskräfte in komplexen Situationen versagen. Verlag Orell Füssli, Zürich 2014, 224 Seiten, 19.95 Euro, ISBN 978-3-280-05527-4

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Autor

Jost Burger
Burger

Jost Burger ist freier Journalist in Berlin. Er schreibt als freier Mitarbeiter für changeX.

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