Argumente statt Moralpredigten
Living at Work-Serie | Folge 40 | - Markus Huppenbauer über Ethik-Kompetenz.
Was lässt sich gegen den Wildwuchs in der Wirtschaft tun? Bringt ein "Code of Conduct" Besserung, sollte man ein Pflichtfach Ethik oder einen hippokratischen Eid für Manager einführen? Ein Dozent für Ethik glaubt: Ethik kann man bis zu einem gewissen Grad lernen. Aber das Problem ist, Ethikstandards in Unternehmen auf alle Ebenen herunterzubrechen.
Die meisten Menschen müssen ständig unter Zeitknappheit Entscheidungen treffen, welche Auswirkungen auf andere haben. Was bei solchen Entscheidungen moralisch "gut" oder "richtig" ist, kann in unserer wertepluralistischen Gesellschaft nicht mehr von einem absoluten Standpunkt aus festgelegt werden. Unsicherheit und manchmal auch Orientierungslosigkeit bezüglich moralischer Fragen sind die Folge.
Ethik kann diese Unsicherheit nicht beheben. Sie hilft jedoch dabei, die moralischen Probleme unserer Zeit bewusster wahrzunehmen und kompetenter zu reflektieren. Aber was heißt hier Kompetenz? In der Praxis ist es vor allem wichtig, zu wissen, wie man ethisch argumentiert und wie man zu ethisch vertretbaren Entscheidungen kommt. Das kann man wie Deutsch oder Mathematik lernen. Ethik-Kompetenz heißt darum zunächst nicht, dass man ein guter Mensch ist oder wird. Zu denken ist eher an die Fähigkeit, nach guten Argumenten für die eigenen moralischen Überzeugungen, Intuitionen und Positionen zu suchen. Impliziert ist damit auch die Fähigkeit, moralische Positionen anderer ernst zu nehmen und auf sie einzugehen. Warnlampen sollten aufleuchten, wenn ein Mensch vehement eine moralische Überzeugung vertritt und nicht mehr in der Lage ist, die Schwächen seiner eigenen Position darzulegen.

Gelassenheit und Glaubwürdigkeit.


Gemessen an der Realität in geschäftlichen Meetings, politischen Debatten oder Talkshows ist der ethische Lernbedarf erheblich. Öffentliche Debatten sind häufig sehr aufgeregt. Irgendwer macht irgendetwas Fragwürdiges oder man meint, es sei etwas Fragwürdiges, und schon prallen die unterschiedlichen Positionen heftig zusammen. Das ist verständlich, denn die wenigsten Menschen bilden sich ihre Meinung zu moralischen Themen aufgrund von ausgewogenen Gutachten und langwierigen Argumentations- und Abwägungsprozessen. Aber man könnte auch versuchen, nicht aufeinander loszugehen, sondern sich erst einmal anzuschauen, was es nun genau ist, das so schlimm sein soll, ob es wirklich so schlimm ist und warum das so schlimm ist. Auf diese Art und Weise kann man Luft aus den überhitzten Debatten herausnehmen.
Dabei sind das kritische Eingehen auf die Argumentation eines Gegenübers und der ehrliche Versuch, das Argument des anderen zu verstehen, nicht nur ein Merkmal kompetenter Ethik, sondern zeugen auch von Gelassenheit, Übersicht und Menschlichkeit. Und mit solchen Merkmalen steigen nicht nur die Sympathie, sondern auch die Glaubwürdigkeit und die Überzeugungskraft der eigenen Position.

Nicht moralische Utopien, sondern geregelte Entscheidungen.


Ich habe mit meinem Kollegen Jörg De Bernardi ein Schema der ethischen Urteilsfindung entwickelt, das im Falle von moralischen Problemen und Konflikten den Aufbau von Ethik-Kompetenz beispielsweise in Unternehmen unterstützt.
Im ersten Schritt wird der Ist-Zustand analysiert, also die Sach- und Interessenlage, die Konfliktfelder, der ordnungspolitische Rahmen. Das muss sehr sorgfältig rekonstruiert werden, weil häufig viele Interessen oder Rahmenbedingungen mit dem jeweiligen Fall verquickt sind. Im zweiten Schritt fragt man, welche moralischen Prinzipien, Positionen und Überzeugungen eigentlich formuliert werden. In einem dritten Schritt wird geprüft, welche Argumente es für bestimmte Handlungsoptionen gibt. Ziel ist es, zu einer begründeten Stellungnahme zu kommen. Im vierten Schritt ist zu fragen: Kann man die empfohlene Handlungsoption auch umsetzen und wie kann das geschehen? Viele ethische Debatten hören vor diesem in der Tat schwierigen Schritt auf, weil man denkt: Jetzt wissen wir, was gut oder weniger gut ist, oder welches das kleinere Übel ist. Ich bin aber der Ansicht, dass es nicht ausreicht, eine ethische Überzeugung oder Option zu formulieren. Man muss sich auch immer überlegen, wie man das gesellschaftlich oder unternehmerisch umsetzen und individuell realisieren kann. Sonst verkommt Ethik leicht zur idealistischen Moralpredigt und die Handlungsmöglichkeit bleibt nichts weiter als eine schöne Utopie.

Code of Conduct, ja oder nein?


Ethische Urteilsfindung ist aber doch mehr als nur eine Frage der argumentativen Kompetenz. Sie setzt auch eine gewisse persönliche Haltung voraus. Ich bin der Ansicht, dass Menschen, die nicht in einer Lebensform zu Hause sind, die auf Ethik ansprechbar ist, auch keine Ethik-Kompetenz zu vermitteln ist. Man muss schon glauben, dass es sinnvoll ist, über Fragen der Moral nachzudenken. Wenn dieses Minimum nicht vorausgesetzt werden kann, dann ist der Ruf nach Kompetenz in Ethik sinnlos.
Manche fordern, Ethik zum Pflichtfach der Managementausbildung zu machen oder gar eine Art "hippokratischer Eid" für Manager einzuführen. Letzteres halte ich für nicht sonderlich sinnvoll - aber persönlich würde ich ein Pflichtfach Ethik hilfreich finden. Das heißt natürlich, dass man zunächst einmal keine inhaltlichen moralischen Positionen bevorzugen darf. Es sollten primär neutrale Tools vermittelt werden, welche in der Praxis der ethischen Urteilsfindung hilfreich sind.
Ich tendiere dazu, dass möglichst viel von dem, was wir in der Wirtschaft an moralisch korrektem Verhalten wollen, durch ordnungspolitische Rahmenbedingungen hergestellt wird. Wenn Ethik nicht allzu viel kosten und nicht zu Nachteilen am Markt führen soll, dann geht das ohne bestimmte Rahmenbedingungen nicht. Für Führungskräfte von Unternehmen scheint mir ein weiteres Problem folgendes zu sein: Wie schaffen wir es, die Ethikstandards, die wir formuliert haben, auf allen Ebenen unseres Unternehmens zu implementieren? Oft ist es so, dass die oberste Etage einen wohlklingenden Code of Conduct ausgearbeitet hat, aber die Leute an der Front eben doch nur daran interessiert sind oder sein dürfen, möglichst viel Gewinn zu machen. Wo diese Spannung nicht reflektiert wird, da taugt auch der beste Code of Conduct nicht. Dieser ist nur dann sinnvoll, wenn die ganze Struktur des Unternehmens so umgebaut wird, dass die Mitarbeiter an der Front diese ethischen Richtlinien auch umsetzen können.

Einen absoluten Standpunkt gibt es nicht mehr.


Eines der zentralen Probleme heutiger Ethik lässt sich so formulieren: Wir können nicht mehr, ausgehend von einem absoluten Standpunkt, verbindlich festlegen, was moralisch gilt und was nicht. Das liegt daran, dass die klassischen Wertevermittler wie Kirchen, Vereine, Parteien, Staat, Schule ihre Überzeugungskraft verloren haben. Man kann also nicht mehr naiv auf einen Kanon von moralischen Werten zurückgreifen, auf den wir uns einmal geeinigt haben, sondern man muss die Einigung im Prinzip von Fall zu Fall neu herstellen. Ich finde, das ist eine gute Entwicklung.
Der Verlust der tradierten Autoritäten sollte darum nicht durch den Aufbau neuer Autoritäten wie beispielsweise das "Bauchgefühl" oder die "innere Stimme des Herzens" kompensiert werden. Dieser Weg nach innen ist dort berechtigt, wo man sehr autoritätsgläubig in Traditionen verhaftet ist und dem Individuum nichts zutraut - dann ist die Aufforderung, auf sich selbst zu hören, sehr wichtig. Wenn er allerdings als Heilmittel für Orientierungskrisen angepriesen wird, bin ich skeptisch. Denn wir können uns immer irren - das kann ein noch so angestrengtes Fokussieren nach innen nicht verhindern. Darum braucht es Kritik und Korrekturen und die haben wir durch den Diskurs mit anderen. Man sollte also nicht nur sagen: "Mein Herz sagt mir dies und jenes", sondern auch immer versuchen, dieses gegenüber anderen zu begründen, oder Argumente dafür zu geben, warum wir so fühlen. Außerdem ist die Position: "Ich selbst definiere, was gut ist", nicht leicht zu halten. Spätestens wenn ein Konflikt zwischen verschiedenen moralischen Positionen aufkommt, wird deutlich, dass man nicht nur auf sich selbst rekurrieren kann, sondern dem anderen gute Argumente dafür geben muss, warum er etwas tun oder nicht tun soll. Und ein gutes Argument ist eben nicht: "Ich will nicht, dass du das tust, weil es für mich nicht stimmt." Dann sagt der andere: "Für dich vielleicht nicht, für mich schon."
Die Praxis unseres Zusammenlebens zeigt also, dass wir ständig mit anderen verhandeln müssen, was für uns gemeinsam als gut gelten soll und worauf wir uns gemeinsam einigen wollen.
Übersicht aller bereits erschienenen Beiträge der "Living at Work-Serie".
English version: PDF-File.
Markus Huppenbauer ist Doktor der Philosophie, Privatdozent für Ethik an der Theologischen Fakultät der Universität Zürich und Geschäftsleiter der Schweizerischen Studienstiftung. Sein gemeinsam mit Jörg De Bernardi verfasstes Buch Kompetenz Ethik für Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. Ein Tool für Argumentation und Entscheidungsfindung ist 2003 im Versus Verlag erschienen.
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Vom 19. bis 23. Oktober 2004
© changeX [08.10.2004] Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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