Auf dem Weg zum Netzwerk
Ein Business-Roman in Fortsetzungen.
| Folge 5 |: Folgerungen auf dem Gipfel.
Von Nina Hesse
Beim Telekommunikationsunternehmen AirNew AG ist angeblich alles in Ordnung - aber hinter den Kulissen kriselt es. Ein Wandel ist dringend nötig. Als AirNew auf die Berater von atunis und ihre Ideen aufmerksam wird, beginnt ein spannender Beratungsprozess. Die fiktive Fallgeschichte über die Arbeit der sehr realen Unternehmensberatung atunis vermittelt handfestes Wissen über neue Impulse in Change-Management und die Gesetze der Netze. Nach den ersten Coachings und Veränderungen im Vertrieb muss die Geschäftsführung von AirNew nun Visionen und Werte definieren, um die Identität des Unternehmens klarer herauszuarbeiten.
Puh, ich weiß gar nicht genau, wann ich zuletzt so viele Höhenmeter überwunden habe. Jedenfalls ist es schon eine ganze Weile her. Und wahrscheinlich hatte ich letztes Mal die Hilfe einer Seilbahn. Ich schließe einen Moment die Augen, sauge die frische, kühle Bergluft ein. Zum Glück sitzen die Wanderschuhe gut. Aber ich bin ein wenig kurzatmig. Da es in dieser Höhe noch nicht an der dünnen Luft liegen kann, hat es wohl etwas damit zu tun, das ich zu viel rauche. Peinlich, peinlich.
Frank Strehlau hat die Hütte fast schon erreicht - kein Wunder, er läuft auch Marathons und fällt selbst in der Firma durch seinen energiegeladenen Gang und seine selbstbewusst-gerade Haltung auf. Neben ihm geht Ronny Rondorfer, konzentriert wie immer, die beiden sind ins Gespräch vertieft. Wetten, sie reden mal wieder über Einsparungen?
Als ich eine Minute später eintreffe, sitzen Strehlau, Rondorfer und Alfred Doll schon vor der Hütte und strecken gut gelaunt die Beine von sich.
"Sie sind ganz schön fit, Frau Karger", muntert Alfred Doll mich auf. "Wie fühlen Sie sich?"
"Etwas außer Atem", puste ich. "Man hat ja nicht alle Tage einen Workshop auf einem Berg ... bin gespannt, was für Visionen wir hier entwickeln ..."
"Eins ist sicher: Hier verändert man seine Perspektive!", sagt Strehlau und schaut über das Tal und den tiefblauen See weit unter uns hinweg.
"Genau, das war unter anderem der Sinn an der Sache." In Dolls Augenwinkeln erscheinen kleine Lachfältchen. "Aber einfach genießen dürfen Sie den Blick auch."
Inzwischen sind auch die letzten beiden Teilnehmer angekommen: unser Entwicklungschef Dr. Stefan Enders - auf den Doktor legt er gesteigerten Wert, wahrscheinlich, weil er seine Diss letztes Jahr erst fertig gekriegt hat - und Herbert Kaschnitz, unser Produktionsleiter. Enders ist erst 34, ein ehrgeiziger Aufsteiger, wie er im Buche steht, sympathisch und sehr clever. Zu seinem Kummer sieht er jünger aus, als er ist, und bekommt seine Pickel einfach nicht in den Griff. Na ja, auch Bill Gates hat es mit einem Jungengesicht geschafft, Milliardär zu werden. Kaschnitz ist das genaue Gegenteil, ein in Ehren ergrauter Mittfünfziger, der auch heute seine geliebte Lodenjacke angezogen hat. Er hat den Ruf, ein exzellenter Problemlöser zu sein. Heute sieht er so entspannt aus wie selten - scheint so, als würde der Tapetenwechsel ihm gut tun. "Ein Workshop mit frischem Wind, das gefällt mir ...", meint er augenzwinkernd.
Die Hütte ist zwar rustikal, aber der Versammlungsraum ist groß genug für uns. Es gibt Tee, Kaffee und für Strehlau diese scheußlichen Wellnessgetränke, die er immer zu sich nimmt. Sogar Laptop und Beamer hat Doll mitgebracht. Um elf, als alle eine Apfelschorle oder einen Kaffee in der Hand haben, startet der Workshop.
"AirNew ist in den letzten Wochen ein gutes Stück weitergekommen auf dem Weg, ihre Wachstumspotentiale mit Hilfe der NetzLogik zu nutzen", beginnt Doll. "Sie haben festgestellt, welches MarktSpiel-Verhalten sich die Kunden von Ihnen wünschen und welche unterschiedlichen Rollenvorstellungen in Ihrem Unternehmen herrschen. Frau Karger hat im Vertrieb ein Veränderungsprojekt gestartet, um die neuen Erkenntnisse umzusetzen, und ihre Mitarbeiter gezielt in diese Richtung gecoacht. Wie sehen die Ergebnisse bisher aus, Frau Karger?"
Fünf Augenpaare richten sich gespannt auf mich. Zum Glück habe ich Gutes zu melden, und Doll weiß es, ich habe ihn auf dem Laufenden gehalten und er war oft bei AirNew in letzter Zeit, um bei den Mitarbeitercoachings dabei zu sein.
"Ich bin verblüfft, wie gut es bisher funktioniert hat", berichte ich. "Die Qualität der gewonnenen Aufträge ist wesentlich besser geworden. Wir machen etwas mehr Umsatz als vor dem Projekt, aber nicht signifikant. Entscheidend ist, dass wir nicht mehr so viel Rabatt geben, damit sind wir profitabler. Außerdem kommen von unseren Kunden positive Rückmeldungen. Ich habe das Gefühl, dass mein Team deutlich motivierter bei der Sache ist als vorher." Besonders Lena Bartholdy legt sich richtig ins Zeug, diesen Monat wird sie ihre Zahlen schaffen, so, wie es aussieht - und nächsten Monat ist sie vielleicht sogar im Plus.
"Glückwunsch!" Strehlau lehnt sich in seinem Stuhl zurück. "Wenn das mit den anderen Abteilungen so auch funktioniert ..."
"Es macht wenig Sinn, sich jetzt einer Abteilung nach der anderen zu widmen", hakt Alfred Doll ein. "Die ersten Erfolge im Vertrieb sind wichtig, sie zeigen Ihnen, was die NetzLogik bewirken kann - als erfolgreiche Change-Story können sie als gutes Beispiel auf das ganze Unternehmen ausstrahlen. Aber das ist erst die halbe Miete. Jetzt kommt es erst einmal darauf an, Grundlegendes zu klären. Heute ist unsere Aufgabe, uns über die Identität von AirNew klar zu werden."
Ich nickte. Das hatte Doll schon als Thema des Workshops angekündigt.
"Wenn Sie eine klare Identität entwickeln, haben Sie in der Wirkung zum Kunden eine Art Markenwirkung - quasi ein Corporate Brand -, die die positive Wirkung über den Vertrieb im Markt weiter verstärken wird. Darüber hinaus schaffen Sie mit dieser Identität auch klare Ankerpunkte für Ihre Mitarbeiter. Diese sind notwendig, um erfolgreiche Veränderungsprojekte durchzuführen." Doll blickt uns eindringlich an. "Fehlt dieser Ankerpunkt, halten sich die Mitarbeiter an den Strukturen und Strategien fest. Aber genau diese müssen Sie anpassen und dynamisieren. Die Konsequenz: Entweder die gewünschten Veränderungen werden nicht umgesetzt, weil das Beharrungsvermögen Ihrer Mitarbeiter zu groß ist, oder Ihre Mitarbeiter werden durch das Veränderungsprojekt in ein emotionales Chaos fallen, was das Projekt erheblich gefährden würde. Daher ist der nächste Schritt, dass Sie sich Ihrer Identität bewusst werden, um darüber festzustellen, ob Sie diese so weiter pflegen wollen oder an welchen Stellen Sie etwas verändern wollen."
Strehlau lauscht interessiert. Stefan Enders beginnt, sich Notizen zu machen. "Ronny" Rondorfer klappt seinen Blackberry auf, wahrscheinlich, um seine E-Mails zu checken. Ich werfe ihm einen vernichtenden Blick zu - diese Marotte nervt mich jedes Mal.
"Identität, also Visionen und Werte? Sie meinen diesen ganzen Käse, der in Hochglanz-Unternehmensbroschüren drinsteht?" Herbert Kaschnitz verschränkt die Arme vor der Brust. Auch ich habe schon zu oft erlebt, dass zum Thema Werte und Unternehmensethik heiße Luft produziert worden ist und sich in der Praxis nichts geändert hat. Es soll teuflisch schwer sein, solche abstrakten Konzepte auch umzusetzen.
"Unterschätzen Sie das Thema nicht." Doll lässt sich nicht aus der Ruhe bringen. "Ein Unternehmen ohne Identität ist für den Kunden austauschbar. Er identifiziert sich nicht mit Ihnen. Er bezieht höchstens Ware oder Dienstleistungen von Ihnen. Aber das reicht nicht aus, um eine dauerhafte Kundenbeziehung aufzubauen. Auch für Mitarbeiter und Management macht das die Sache schwerer. Wenn ein Unternehmen ohne klare Visionen und Werte geführt wird, dann hat es keine klare Ausrichtung, keine einigende Kraft, keine Stabilität."
"Sie meinen aber nicht etwa, dass das bei AirNew der Fall ist, oder?", fragt Strehlau leicht pikiert.
Kurzatmigkeit hin oder her, ich krame in meinem Rucksack nach meinen Kippen. Jetzt wird's interessant!
"Ich glaube, dass AirNew eine klarere Identität gebrauchen könnte - nach innen und nach außen hin", sagt Doll offen. "Sie werden merken, dass dieser Workshop und die nächsten Sitzungen einen Unterschied machen werden. Kennt und lebt das Management die Werte des Unternehmens, dann wirkt sich das auf den Führungsstil aus, auf die Motivation, auf die Art, wie das Unternehmen von außen wahrgenommen wird."
Strehlau nippt an seinem Kombucha. "Na gut, dann lassen Sie uns mal loslegen."
Alfred Doll blendet ein Bild ein, die Grafik einer Pyramide. Ganz oben steht "Vision", ganz unten "Instrumente und Maßnahmen".
 
"Am Anfang steht eine starke Vision, die die Kraft hat, Mitarbeiter, Management und Kunden zu begeistern - eine solche Vision werden wir heute definieren", erklärt er. "Daraus leiten wir anschließend Werte ab, die wir mit klaren Leitbildern untermauern. Diese drei Punkte sind quasi das normative Management eines Unternehmens. Daran richten sich konkrete Ziele, Strategien und Maßnahmen aus."
Doll blendet eine zweite Grafik ein, die den Kurs eines Segelboots zeigt, das an einem Felsen vorbeisegelt. "Es ist wie beim Segeln - der Weg zum Ziel kann durch Felsen oder Strömungen versperrt sein, so dass man geschickt herummanövrieren muss. Übertragen auf ein Unternehmen heißt das: Erkenntnisse oder Ereignisse auf dem Weg müssen die Strategie verändern, man muss sie ständig anpassen."
Strehlau nickt. Ich weiß, dass er selbst Segler ist und im Sommer fast jedes Wochenende auf dem Starnberger See unterwegs ist; dieses Bild kann er nachvollziehen.
"Das Problem der meisten Unternehmen ist, dass sie Mitarbeitern und Öffentlichkeit nur die Strategie kommunizieren", erklärt Doll. "Da diese sich notwendigerweise an Marktgegebenheiten dynamisch anpassen muss, sind die Mitarbeiter völlig verwirrt und denken im Ernstfall, dass beim Management eine Schraube locker ist, weil es ständig den Kurs ändert."
Der Gag sitzt, sogar Kaschnitz muss lachen.
"Mit der Vision, den Werten und Leitbildern sagen Sie, im übertragenen Sinn, warum Sie segeln wollen und wie sie miteinander auf dem Boot umgehen sollen. Mitarbeiter brauchen die Stabilität der übergeordneten Werte", beendet Doll seine Erklärungen. "So - und jetzt sind Sie dran. Jetzt versuchen wir gemeinsam, die Vision von AirNew herauszuarbeiten."
Langes Schweigen. Schließlich melde ich mich zu Wort. Auch wenn den Herren der Schöpfung nichts einfällt, ich wüsste da schon was! "Wir wollen natürlich Marktführer werden. Die Ersten in unserem Bereich. Am besten in ganz Europa, noch besser weltweit."
"Das ist eher ein Ziel als eine Vision", gibt Doll zu bedenken. "Eine Vision sollte ein Bild sein, das Faszination ausstrahlt. Beim Thema Marktführerschaft könnte man als Bild ein Siegertreppchen nehmen. Aber fasziniert das Kunden und Mitarbeiter?"
"Hm", sagt Ronny. "Die Kunden werden es wohl eher so sehen, dass es unser Problem ist, ob wir Marktführer sind oder nicht. Ihnen bringt das ja keinen Nutzen."
"Obwohl man ja auch stolz ist darauf, beim erfolgreichsten Unternehmen Kunde zu sein", wirft Stefan Enders ein. "Dann denkt man automatisch, dass man die beste Qualität bekommt."
"Tut mir Leid, Leute", sagt Kaschnitz plötzlich. "Für ein imaginäres Siegertreppchen lege ich mich nicht ins Zeug. Wir müssen uns noch was Besseres ausdenken."
Wir diskutieren noch eine Weile, aber die zündende Idee kommt uns nicht.
"Macht nichts." Doll lächelt plötzlich. "Ich hatte sowieso noch eine kleine Übung vorgesehen. Sie schreiben bitte jeder einen fiktiven Artikel, der in zehn Jahren über AirNew im manager magazin erscheint. Dabei merken Sie schnell, was Ihnen wichtig ist und in welche Richtung Sie wollen. Lassen Sie sich dafür noch ein bisschen von unserem wunderbaren Blick aus der Höhe inspirieren - bekanntlich sieht man ja unten im Tal oft den Wald vor lauter Bäumen nicht ..."
Ein paar Minuten später arbeitet jeder fleißig an seinem Artikel, wie sich AirNew entwickeln soll. Hervorragend natürlich!
"Wir hatten zwar immer wieder Krisen, aber trotzdem hohe jährliche Zuwachsraten erzielt", überlege ich laut. "Inzwischen haben wir Niederlassungen weltweit, mit einer zweiten Zentrale in New York." Diese Übung fasziniert mich so, dass diese Schlagzeilen quasi aus mir herauspoltern. Das motiviert auch die anderen: "Wir haben die Kommunikation revolutioniert und die Menschen einander nahe gebracht", trumpft Kaschnitz ungewohnt übermütig auf.
"Wir könnten bekannt dafür sein, wie nett wir einander und unsere Mitarbeiter behandeln - alle reißen sich darum, bei uns eine Stelle zu kriegen", meint Enders grinsend.
Schnell kommen wir wieder auf den Boden der Tatsachen zurück und formulieren unsere Artikel. Trotzdem macht es richtig Spaß, so ins Blaue hineinträumen zu können.
Am frühen Nachmittag sind wir dann so weit, unsere Ergebnisse vorzutragen. Unsere Artikel beschreiben, wie wir AirNew zu einem soliden Unternehmen ausgebaut haben, das für die Menschen ein Sinnbild der Kommunikation geworden ist. Enders kann sich einen leisen Seufzer nicht verkneifen. Davon sind wir im Moment noch weit entfernt, wir laufen den technischen Trends mit Müh und Not hinterher und liegen im Clinch mit der starken Konkurrenz.
"Da haben wir einen schönen Anhaltspunkt", sagt Doll. "Kommunikation, darum geht es immer wieder in Ihren Texten, und das ist auch die Basis eines Telekommunikationsunternehmens wie AirNew. Ich glaube, das könnte ein starkes Bild sein. Kommunikation. Miteinander umgehen. Ein wichtiges Bindeglied zwischen den Menschen zu sein."
Das gefällt uns allen, auf dieser Basis können wir unsere Vision aufbauen und den Wortlaut ausdiskutieren.
Mit diesen Ergebnissen und der Empfehlung, sich die Formulierung in den kommenden Tagen öfter vorzunehmen und zu fühlen, ob sie auch im Alltagsleben passt, schickt uns Doll in einen wohlverdiente Abend, der wider Erwarten ohne großen Hüttenzauber vonstatten geht.
Am darauf folgenden Tag begrüßt uns Doll nach einem herzhaften Frühstück zum nächsten Arbeitsgang. "Jetzt, wo Ihre Vision halbwegs steht, können wir uns schon mal den Werten zuwenden. Hierbei kommt es darauf an, sowohl ökonomische als auch ideelle Aspekte zu berücksichtigen. Wert und Werte in Balance zu bringen. Also das, was den Markt interessiert, mit den Grundsätzen der Unternehmensführung zu kombinieren. Dafür sollten wir erst mal ein paar Werte definieren ..."
Er blendet eine neue Grafik ein, eine Tabelle diesmal. Sofort fangen wir wieder an zu brainstormen und zu diskutieren, bis ein Teil der Tabelle gefüllt ist:
 
Doll erläutert das von uns entwickelte Ergebnis: "Diese Matrix ist nur eine Hilfskonstruktion, um sich dem Thema der Werte auf pragmatische Art zu nähern. Sie liefert verschiedene Perspektiven, wie Mitarbeiter, Kunden, et cetera, aus denen die Werte betrachtet werden sollen. Letztendlich müssen die Werte aus den Matrixfeldern für alle Perspektiven gelten und entsprechend ausformuliert werden."
Ich bin erstaunt, wie konkret das Thema Werte für mich geworden ist, und wir sind alle sehr zufrieden mit uns. Auch Doll verteilt reichlich Lob: "Sie sind in den beiden Tagen einen wichtigen Schritt weitergekommen. Beim zweiten Workshop in vier Wochen werden Sie merken, dass Sie durch das Tagesgeschäft etwas Abstand zu all den Werten und Visionen bekommen haben und sie noch einmal frisch und unvoreingenommen betrachten können. Dadurch stellen wir sicher, dass sie realitätsdicht und nicht zu abgehoben sind."
Kaschnitz nickt zufrieden, und ich muss lächeln. Doll weiß genau, wie er mit uns umzugehen hat.
"Die Qualität Ihrer Arbeit hängt davon ab, wie Sie jetzt diese Werte in Ihren Unternehmensalltag integrieren", erklärt er. "Ich empfehle Ihnen, die Werte zunächst nicht zu kommunizieren, sondern nur im Führungsteam sich damit auseinander zu setzen und sich gegenseitig Feedback über die Einhaltung zu geben. Dazu werden Sie sicher auch Ihre Leitbilder benötigen, um Ihre Werte auch konkret umzusetzen. Das müssen Sie üben, aber keine Angst, ich helfe Ihnen dabei."
Beifälliges Nicken im Team. Ich zünde mir noch eine Zigarette an; Kaschnitz rümpft die Nase.
"Erst wenn Sie sich als Führungsteam einigermaßen sicher sind im Leben der Werte, sollten diese auch an die Mitarbeiter und danach erst an die Kunden kommuniziert werden", fährt Doll fort. "Das gehen wir Schritt für Schritt an. Denn nichts ist schlimmer, als begeistert nach einem solchen Workshop seine Hochglanzfolien zu entwerfen und bei der nächsten Mitarbeitersitzung zu präsentieren. Solche Seifenblasen platzen leicht, wenn der Alltag wieder einsetzt, und das ist peinlich. Also erst leben, dann kommunizieren."
"Aber jetzt geht es erst einmal Schritt für Schritt ... den Berg hinunter", sagt Strehlau unter allgemeinem Schmunzeln, und der Gedanke daran bringt mich doch tatsächlich dazu, die Kippe auszudrücken.
Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.
© changeX Partnerforum [25.05.2005] Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Nina Hesse

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