"Auf der Welle der Veränderung surfen"

Wie man Veränderungen professionell managt, lässt sich lernen.

Der Wandel geht weiter. Ungebremst. Ein Ende der Reorganisationen ist nicht in Sicht. Gebraucht werden daher immer mehr "Change Manager", die solche Prozesse in Gang bringen und erfolgreich umsetzen. Eine neue, praxisorientierte Ausbildung von Siemens Business Services, Learning schafft Abhilfe.

Neun Tage dauert die Ausbildung zum Change Manager, die Siemens Business Services, Learning anbietet. Aufgeteilt ist der Kurs, der auf ganzheitlichem Denken basiert, in drei jeweils dreitägige Module: Grundlagen, Umsetzung und Erfolgssicherung. Im Mittelpunkt stehen die Projekte, in die die Teilnehmer in ihrer Praxis involviert sind.
Jürgen Schroer, Trainer von Siemens Business Services, Learning ist einer der Referenten der Change Manager-Ausbildung. Schroer verfügt über lange Erfahrung in der Führungskräfteschulung. Seine Spezialgebiete sind Themen rund um die Zukunft der Arbeit, zielorientierte Führung und NLP (Neurolinguistisches Programmieren) im Führungsprozess. Er hat selbst ein 12-monatiges Fernstudium zum Change Manager absolviert und erfolgreich mehrere Change-Projekte durchgeführt.

Herr Schroer, der gesellschaftliche Wandel läuft auf vollen Touren, Reorganisationen und Umstrukturierungen gehören in den Unternehmen mittlerweile zum Alltag. Wird das auch weiterhin so sein?
Dieser Prozess wird sich eher noch beschleunigen. Nicht nur die großen Organisationen - also Firmen und ganze Abteilungen - werden in Change-Prozesse involviert werden, sondern auch der einzelne Mitarbeiter. Das ganz einfach deshalb, weil sich die Inhalte und Zusammenhänge seiner Arbeit wandeln. Es ist für jedes einzelne Mitglied einer Organisation sehr wichtig, sich diesen Veränderungen zu stellen und beweglich zu bleiben. Ein Teilnehmer hat zu Beginn der Ausbildung gesagt: "Wir müssen auf der Welle der Veränderung surfen." Das empfand ich als ein schönes Bild, weil darin Spaß an der Sache sichtbar wird. Wandel gehört nun einmal zu unserer Gegenwart. Allerdings darf man sich nicht überspülen lassen von den Veränderungswellen, sondern muss versuchen, mit seinen neuen und erweiterten Fähigkeiten und Kompetenzen den Herausforderungen gerecht zu werden.

Für welche Zielgruppe ist die Change Manager-Ausbildung von Siemens Business Services, Learning gedacht?
Zunächst einmal für Entscheider, die diese Prozesse begleiten und voranbringen sollen. Aber auch für diejenigen, die das Veränderungsprojekt in ihren Teams und Abteilungen durchführen sollen, also auch für die mittlere Führungsebene.

Was lernt man in Ihrer Ausbildung?
Als Erstes lernen die Teilnehmer die Grundlagen von Change-Prozessen verstehen - zum Beispiel die Reaktion von Menschen auf Veränderungen, die Rolle des Change Managements und die Bedeutung der sozialen Regeln und Kommunikation in Unternehmen. Im nächsten Schritt werden die Phasen eines Change Management-Prozesses dargestellt und die strategische Rahmenplanung erarbeitet. Im dritten Schritt werden die konkreten Umsetzungsmeilensteine aufgestellt. Nach dem Kurs sind die Teilnehmer in der Lage, die Veränderungsprozesse in ihren Unternehmen zu begleiten und umzusetzen.
Ganz zentral finde ich, dass wir vom Erfahrungsspektrum der Teilnehmer ausgehen, sie "abholen". Wir alle haben ja schon mehr oder minder bewusst und aktiv Veränderungsprozesse durchlebt. Aufzuarbeiten, welche Kompetenzen und Fähigkeiten wir dabei eingebracht haben, das habe ich bei meiner Ausbildung als ein großes Highlight empfunden. Wir konnten dabei an sehr viele Dinge anknüpfen. Zum Beispiel habe ich viel über die Dynamik von Teams erfahren. Bei einem Change-Prozess wird man schließlich mit vielen unterschiedlichen Menschen konfrontiert und hat die Aufgabe, Gesprächsgruppen und Netzwerke aufzubauen.

Die Ausbildung hat drei Module - Grundlagen, Umsetzung und Erfolgssicherung. Warum ist die Erfolgssicherung so wichtig?
Bei Veränderungsprozessen gerät man oft in eine euphorische Phase - allein deshalb, weil man etwas Neues macht und sich dafür begeistert. Doch wenn diejenigen, die den Prozess vorangetrieben haben, sich anderen Aufgaben zuwenden, versandet das Projekt oft. Dann kommen die alten eingeprägten Muster gern wieder nach oben. Deshalb sollte man bei der Erfolgssicherung ganz konkrete Indikatoren wie zum Beispiel Projektmeilensteine definieren, die man später abfragt, um den angestoßenen Change-Prozess am Laufen zu halten.

Schulen Sie die Teilnehmer anhand von konkreten Beispielen?
Ja, natürlich, wir betreiben alle keine Sandkastenspiele. Bis auf eine Ausnahme hatte bei der Ausbildung, die ich mitgemacht habe, jeder Teilnehmer ein Projekt, das er zwischen den Modulen umzusetzen begann. Für die Ausbildung, die wir anbieten, gilt grundsätzlich: Die Praxisorientierung wird von den Teilnehmern und von den Referenten eingebracht, wir diskutieren die einzelnen Fälle in der Gruppe und arbeiten daran. Jeder kann also das theoretische Wissen sofort in seinen beruflichen Alltag einfließen lassen.

Sie haben die Ausbildung, die Sie heute durchführen, selbst als Teilnehmer durchlaufen - und hatten ein Projekt wie alle anderen auch. Mit welchem Thema haben Sie sich damals beschäftigt?
Mein Projekt hieß "Einführung von Coaching-Elementen in Führungskräftetrainings" bei Siemens Business Services. Mit den Ideen aus dem Modul habe ich das Projekt vorangetrieben. Innerhalb von drei Monaten musste ich, so mein Auftrag, 15 Führungskräfte in diese Thematik einführen und die ersten Coachinggespräche absolvieren - das hat gut geklappt.

Sie arbeiten in dem Kurs auch mit Simulationen. Wie funktioniert das?
Die Simulationen dienen dazu, das komplexe, vernetzte Denken zu schulen. In unserem Kurs setzen wir ein Wirtschaftsspiel ein. Dabei haben die Teilnehmer die Aufgabe, die Produktivität und Lernfähigkeit eines Systems zu steigern und die Kundenzufriedenheit bzw. Zufriedenheit der Mitspielenden zu erhöhen. Es gibt insgesamt sechs Parameter, die man - zum Beispiel durch Kapitalinvestitionen oder Weiterbildungen - verändern kann. In dem Spiel kann man ein ganzes Wirtschaftsjahr im Computer simulieren und sofort die Folgen seiner Handlungen erkennen. Als ich die Ausbildung absolviert habe, sind wir völlig spontan in die Simulation eingestiegen und haben prompt nach der zweiten Runde einen Crash erlebt. Das wurde anschließend reflektiert, wobei auch das Gruppenzusammenspiel ein Thema war.

Klingt kompliziert. Für Unerfahrene ist es sicher besonders schwierig, einen Change-Prozess zu steuern und zu kontrollieren.
Ja, absolut. Und der Vorteil der Ausbildung liegt genau darin, dass man systematisch an diese Aufgabe herangeführt wird. So erarbeiten wir zusammen auch konkrete Checklisten, zum Beispiel Interviewleitfäden für Coachinggespräche, eben Tools, die der Teilnehmer in der entsprechenden Situation schnell anwenden kann. Das hilft erfahrungsgemäß denen, die sich in diese Systematik neu eingearbeitet haben, im Alltag sehr.

Juergen.schroer@siemens.com
www.siemens.com/learning

Nähere Informationen zu der Change-Manager-Ausbildung finden Sie unter:
http://Training.pdb.siemens.de/seminarlinks/change-mgt.htm

© changeX Partnerforum [16.07.2002] Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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