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Erlaubnis zum Führen

Was man vom Tango Argentino über Führung lernen kann
Essay: Ralf Wetzel und Frauke Nees

Das moderne westliche Management hat die Emotionalität in Organisationen ignoriert, tabuisiert und durch rationale Planung ersetzt. Doch sind Stolz und Leidenschaft damit nicht verschwunden. Sie wirken unterschwellig weiter. Und wollen gesehen und verstanden werden. Dazu kann der Tango Argentino entscheidend beitragen. Wie zum Verständnis von Führung überhaupt. Der Tango zeigt: Die Führungsambition des Leaders ist nicht mehr als ein Angebot, das von der Akzeptanz durch den Follower abhängig ist. Der Leader führt nur so lange, wie der Follower ihm die Erlaubnis zum Führen erteilt.

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Leidenschaft, Sehnsucht, Hingabe, Stolz - das sind nicht gerade Vokabeln, die die Diskussion um Change Management dominieren, im Gegenteil. Da geht es bekanntlich um das Erstellen kühler Problemanalysen, um Strategieentwicklung und -implementierung, um die taktische Organisation von mikropolitischen Allianzen, um die "burning platform" und die "dominant coalition".  

Leidenschaft, Sehnsucht, Hingabe, Stolz kommen hingegen nicht vor. Wozu auch, schließlich geht es um die Navigation einer rationalen Organisation und um effiziente Anpassung an neue Umstände.  

Oder?


Der Stolz und der Wandel - eine vergessene Kategorie


Die sublime Relevanz dieser Kategorien wird indes klar, wenn man sich folgendes Fallbeispiel vergegenwärtigt: Der junge Leiter eines Konstruktionsteams einer Maschinenbaufirma wartet schon lange nicht mehr auf die Zuarbeiten der firmeneigenen Entwicklungsabteilung. Denn die kommen nicht nur regelmäßig später, als er sie braucht, sie helfen in der Regel auch wenig. Deshalb beginnt er, aus dem hochgepriesenen, aber starren Produkttypensystem seiner Firma auszubrechen. Schon lange schwebt ihm ein kleinteiliges modulares System von Baugruppen vor, die leicht kombinierbar sind und ein hohes Maß an Customization erlauben. Er beginnt zu entwickeln und begeistert mit seinen Ideen sein Team. Mitgerissen von der Ambition und Lust des Teamleiters investiert die Gruppe einige Zeit in kreative Problemlösung und entwickelt vielversprechende Ansätze und Vorschläge für eine grundlegende Veränderung der Produktstruktur der Firma. Allerdings ist das Verhältnis zum Linienvorgesetzten von Anfang an kühl und distanziert, und so stoßen die Vorschläge sowohl bei ihm als auch bei der Entwicklungsabteilung auf Unverständnis und Ablehnung.  

Ein halbes Jahr später wird das Team von Plänen des Managements für eine Umstrukturierung der Firma überrascht. Die Folge: Das Konstruktionsteam wird auseinandergerissen, sein Leiter in ein neues Team zur Betreuung von Standardbaugruppen umgesetzt und eine technologische Veränderung der Produktstruktur anhand der Vorschläge einer externen Technologieberatung durchgesetzt - auf modularer Basis.  

Im Ergebnis fahren die verstreuten Teammitglieder ihr Commitment zurück, der Leiter macht sich auf die Suche nach einer attraktiveren Position bei der Konkurrenz, während die Implementierung der Produktstruktur deutlich länger dauert und deutlich teurer wird als ursprünglich geplant. Ein Jahr später bricht das Unternehmen die Reorganisation zugunsten einer weiteren ab; sowohl der ehemalige Teamleiter als auch ein Drittel des Teams haben da bereits das Unternehmen verlassen.


Leidenschaft, Sehnsucht, Hingabe und Stolz


So alltäglich diese Geschichte auch klingen mag, so vertraut fällt auch ihre Reflexion und Analyse aus: mangelhafte Ausrichtung verschiedener Teams auf strategische Vorgaben, augenfällige Kommunikationsbarrieren zwischen Top- und mittlerem Management, fehlende Potenzialbeobachtung und Karriereplanung bei den Mitarbeitern. Die Lösungen zielen regelmäßig auf verbesserte Strategiekommunikation, die Installation von Kommunikationsroutinen und Meetings zwischen Hierarchieebenen, die Optimierung von HR-Routinen.  

Was aber alle diese Maßnahmen verfehlen, sind eben jene Kategorien von Leidenschaft, Sehnsucht, Hingabe und Stolz der Mitarbeitenden: Leidenschaft für eine exzellente Performance als Team und Unternehmen; Sehnsucht nach einer tatsächlich und nicht nur vermeintlich innovationsoffenen Organisation; Hingabe an eine Führung, die Initiative beschützt und nicht nur mit Druck arbeitet, sondern Raum gibt; Stolz auf eine selbst hervorgebrachte Lösung, die nach vorne bringt.  

Seinen puritanischen Wurzeln folgend hat das moderne westliche Management die Emotionalität in Organisationen weitestgehend ignoriert, tabuisiert und durch rationale Planung ersetzt. Keine dieser Kategorien wurde im vorliegenden Falle auch nur ansatzweise als Wirkfaktor erkannt - mit erheblichen Folgekosten für das Unternehmen. Der Einfluss von Leidenschaft und Stolz jedoch blieb davon unberührt. Die landläufig miserable Erfolgsquote von Change-Prozessen muss eigentlich nicht mehr verwundern.


Der Tango, der Stolz und die Bedingungen außergewöhnlicher Performance


Wie kann man nun ein Verständnis von Leidenschaft und Stolz in Veränderungsprozessen aufbauen? Indem man sich soziale Ordnungsmuster anschaut, die vor Leidenschaft und Stolz nur so überlaufen und in denen Führung eine zentrale Rolle spielt. Wie etwa beim Tango Argentino. Dieser Tanz liefert Anschauungsunterricht, wie Leidenschaft, Stolz, Macht, Verführung und Verletzlichkeit gelebt werden können.  

Der Tango entstand ab 1880 in Lower-Class-Randbezirken von Buenos Aires, wo verschiedenste Kulturen unter den Bedingungen von Arbeitslosigkeit, Armut und verlorener Heimat aufeinandertrafen und wo Schwarze, Gauchos aus der Pampa und europäische Immigranten im Tango eine Form fanden, ihre Sehnsüchte auszudrücken.  

Der Tanz selbst basiert auf zwei besonderen Kerneigenschaften:  

Erstens herrscht eine Asymmetrie zwischen Leader und Follower. Die Rollen sind klar festgelegt: Einer führt und einer folgt. Die Unterscheidung zwischen Leader und Follower bedeutet jedoch nicht, dass der eine dominiert und der andere gehorcht. Der Tanz ist vielmehr als Begegnung zweier gleichwertiger Persönlichkeiten mit getrennten, aber sich ergänzenden Qualitäten zu verstehen. Der Tango ist ein Spiel zwischen Leader und Follower mit gegenseitiger Achtung und gegenseitigem Respekt. Wenn das Zusammenspiel gelingt, ist es kein Kampf um Macht. Die Partner begegnen sich auf Augenhöhe und fordern sich gegenseitig heraus. Dies geschieht mit dem Ziel, das Beste aus dem anderen hervorzubringen. Wenn beide Tanzpartner sich füreinander öffnen, sich aufeinander einlassen und die Musik als dritten Part hinzunehmen, kann etwas Wunderschönes und Einzigartiges entstehen. Es ist ein kreativer Akt, der nicht nur etwas Neues hervorbringt. Es ist eine Beziehung, die beide verändern kann. Je besser das Zusammenspiel funktioniert, umso höher ist für beide der Genuss. Das funktioniert durch das Prinzip der Komplementarität innerhalb einer asymmetrischen Beziehung.  

Zweitens fehlen standardisierte Schrittfolgen und Bewegungsabläufe. Im Tango wird grundsätzlich improvisiert. Es geht nicht um das schablonenartige Ausführen von Figuren, sondern um die freie Übersetzung der Impulse, die die Tänzer aus der Musik ziehen, in die gemeinsame Bewegung. Das Verblüffende am Tango ist, dass er, anders als die meisten anderen Tänze, sich nicht von den zeitlichen und räumlichen Vorgaben (Takt, Rhythmus, weitere Paare im Raum) beeindrucken lässt. Zeit und Raum sind keine Einschränkungen, es sind die Mittel, mit denen der Tanz förmlich spielt - und im Spiel mit der vermeintlichen Beschränkung die ihm eigene Lust und die ihm eigene Eleganz entwickelt. Die Musik etwa legt die Tänzer nicht auf einen klaren Rhythmus fest. Ihre Interpretation erlaubt vielmehr, mit dem Rhythmus zu spielen, mit ihm zu tanzen oder ihn zu verdoppeln, zu halbieren, auch ihn zu brechen, um im Offbeat die Schritte zu setzen. So kann auch die Melodie getanzt werden, die Geige oder das Bandoneon. Der Tango erlaubt es sogar, gezielt nicht zu tanzen und einfach in der Umarmung stehend die Bewegung scheinbar zu unterbrechen. Der Tanz paradoxiert seine Bedingung.  

Damit dieser Tanz ohne Vorgaben funktioniert, müssen die beiden Tänzer eine besondere Sprache beherrschen. Diese Sprache funktioniert nonverbal, über den Körper (Loslaufen, Beschleunigen, Verlangsamen, Stoppen, Richtungswechsel, Gewichtswechsel), innerhalb der asymmetrischen Struktur von Führen und Folgen. Beide Eigenschaften geben dem Tanz die Spannung für eine leidenschaftliche und energetische Performance, die auf Verführung sowie der gegenseitigen Herausforderung der jeweiligen Fähigkeiten der beiden Tänzer basiert.


Ein Angebot, das von der Akzeptanz durch den Follower abhängig ist


Dabei wird auch klar, dass die Macht des Leaders eine vermeintliche ist. Die Führungsambition des Leaders ist im Kern nicht mehr als ein Angebot, das von der Akzeptanz durch den Follower abhängig ist, es besteht ein Ablehnungsrisiko. Der Follower muss das Angebot des Leaders bestätigen. Geschieht dies nicht, kommt es zu einer Unterbrechung. Der Leader führt nur so lange, wie der Follower ihm diese Macht, die Erlaubnis zum Führen, erteilt. Das relativiert die asymmetrische Position des Leaders und schärft seine Verantwortlichkeit. Er muss vor allem dem Partner die notwendige Sicherheit vermitteln, sich ganz hingeben zu können. Das Vertrauen in die Verantwortlichkeit des Leaders erlaubt der komplementären Rolle das Ausüben ihres Potenzials.  

Umgekehrt wird der Follower alles tun, damit sich der Leader sicher fühlt. Statt sich gegenseitig zu kritisieren, werden vermeintliche Fehler als kreative Impulse für den Tanzfluss genutzt, dadurch kann Neues erst entstehen. So bauen beide füreinander Angst und Misstrauen ab und entwickeln stattdessen die Angebote des anderen weiter, um eine gute Basis für die Beziehung herzustellen. Im Falle auftretender Unsicherheit des einen liefert der andere Sicherheit, die unsichtbar bleibt und gerade deswegen wirkt. Der andere bleibt erkennbar stark, weil er seinen Stolz und seine Würde behält.  

Neben der Grundstruktur der Asymmetrie und der Improvisation lebt der Tanz folglich vom gegenseitig gestützten Stolz beider Partner. Durch die Erfahrung, sich blind vertrauen und aufeinander verlassen zu können, wird es möglich, vom anderen jene Sicherheit zu erhalten, die für ein Loslassen, für ein Einlassen auf den Tanz, letztlich für Hingabe unerlässlich ist. Im Ergebnis wird so der Partner stärker und sicherer und somit in die Lage versetzt, weitere Sicherheit ausstrahlen zu können. Stolz und die Erfahrung, aufeinander zählen zu können, werden somit zum Treiber einer emergenten Beziehung. Sie fördern das gegenseitige Zusammenspiel der Partner und befeuern das Aufgeben von Kontrolle zugunsten geteilter Leidenschaft und Kreativität.


Sich verletzlich machen


Indem der Tango auf Asymmetrie setzt, auf Improvisation, auf ein Spiel mit seinen Schranken und auf eine intensive, komplexe Beziehung zwischen Leader und Follower, bietet er sich als Metapher für ein moderneres Change Management geradezu an. Es geht bei aller gegenwärtigen rhetorischen Überhöhung der Veränderung vor allem um einen spielerischen und kreativen Umgang mit ihren Grenzen und Bedingungen, mit dem gegebenen Zeitdruck, der etwaigen Frage der Beteiligung und auch der Entscheidung, wer wem folgt.  

Der Tango macht klar: Man muss Grenzen und Bedingungen nicht einfach hinnehmen, man kann mit ihnen kreativ spielen. Zudem zeigt er den Benefit von Asymmetrie auf, der in hoher Entscheidungsgeschwindigkeit und Klarheit in der Kommunikation liegt. Wobei die Komplexität von Kommunikation dabei gerade nicht eingeschränkt, sondern in allen möglichen Sinnesbereichen erst erschlossen wird. Schließlich liegt in der Wahrung von Stolz und Würde des anderen und der tragfähigen Beziehung des Paares der Schlüssel für erfolgreichen Change. Ist die Beziehung zwischen Führung und Mitarbeitenden nicht getragen von Respekt und gegenseitiger Wertschätzung, werden Verletzungen und Beschädigungen bleibende Schäden hinterlassen, die über Formalismen sowieso nie aufzufangen sind.  

Damit rückt eine spezifische Haltung in der Führungsbeziehung in den Vordergrund: Es geht um eine Offenheit dem anderen gegenüber, eine Offenheit, die vor allem erfordert, sich verletzlich zu machen. Die gegebene Prägung von Organisationen vermeidet diese Offenheit und Verletzlichkeit, obwohl sie die Grundvoraussetzung für Kreativität und Leidenschaft sind - es ist schwierig, sich in einem Umfeld zu öffnen, das maßgeblich von formellen und informellen Machtstrukturen geprägt ist. Der Tango Argentino bietet demgegenüber einen Rahmen, in dem sich die Interaktionspartner öffnen und vertrauen können, weil die Interaktion auf Respekt und Wertschätzung basiert, und sie sich stolz und würdevoll begegnen können - und gerade deshalb eine einzigartige Performance schaffen.


Noch mal von vorn - how to tango your change


Das Problem im eingangs geschilderten Fall liegt insofern nicht in mangelnder strategischer Integration oder schlechten HR-Systemen. Das Problem ist distanzierte, uninteressierte Führung. Die Asymmetrie zwischen Linien- und Teamleiter war sicherlich gegeben, lebte aber nicht von der Komplementarität der Rollen und schon gar nicht von den vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen. Es ging nicht um den Schutz von initiativem und kreativem Verhalten, nicht um einen sinnvollen Beitrag eines Teams und schon gar nicht um den Schutz von Stolz und Würde aller Beteiligten angesichts strategischer Entscheidungen. Stolz spielte schlicht keine Rolle. Schließlich ging es nicht um ein Spiel mit den Restriktionen einer heraufziehenden Veränderung. Entscheidend blieb die Maßgabe des oberen Managements, zur Frustration veränderungskompetenter Mitarbeiter.  

Um was ginge es stattdessen?  

Achte auf den Stolz! Wenn Mitarbeitenden nicht mit Wertschätzung und Achtung begegnet wird, muss mit verdeckten Kosten in ungeahnter Höhe gerechnet werden. Es geht um die Entwicklung einer belastbaren Führungsbeziehung, die nicht auf Beschädigung bei Fehlern, sondern auf die Einarbeitung von Überraschungen als Quelle von Inspiration und Exzellenz im operativen Geschäft setzt.  

Nutze das Potenzial der Improvisation und spiele mit den Grenzen! Improvisation ist nicht nur der "Plan B", wenn die ursprüngliche Idee gescheitert ist. Improvisation ist ein hoch erfolgreiches Modell im Umgang mit Überraschung und Komplexität. Der Tango macht deutlich, wie eine hohe Entscheidungsqualität in hoher Geschwindigkeit im Rahmen einer Echtzeitperformance erbracht werden kann. Dies geschieht durch ein gezieltes, ironisches Spiel mit den gegebenen Beschränkungen. Die Ergebnisse von Veränderungen sähen durchaus anders aus, hätte das Management etwas mehr von dieser spielerischen Haltung und dem improvisierenden Umgang mit einer Situation.  

Entdecke das Potenzial der Asymmetrie! Hierarchie und Asymmetrie sind in der Debatte um Führung im Wandel etwas aus der Mode gekommen und von eher partizipativen Modellen in den Hintergrund gedrängt worden. Ihre eigentliche Stärke kann Führung im Wandel jedoch nur entfalten, wenn beides kombiniert wird: Entscheidungsfähigkeit durch Asymmetrie und Komplementarität der Rollen auf der einen und Gleichwertigkeit der jeweiligen Kompetenzen von Führenden und Folgenden auf der anderen Seite. Der Tango zeigt eindrucksvoll, dass und wie das geht.


Mit der Unberechenbarkeit des Wandels Schritt halten


Mit einer solchermaßen veränderten Haltung wird Führung vor allem einem gerecht: der Unberechenbarkeit des Wandels. Eine kontroll- und planungsorientierte Herangehensweise hat Schwierigkeiten, den heutigen Bedingungen von Wirtschaft und Gesellschaft angemessen zu begegnen. Mit Intuition und dem Potenzial einer starken Beziehung in Führungsbeziehungen und in Organisationen kann es gelingen, sich letztlich nicht nur reaktiv anzupassen, sondern von der Dynamik im Wandel substanziell zu profitieren. Der Tango macht vor, welche Energie das freisetzen kann. Das kann man trainieren.  


Zitate


"Seinen puritanischen Wurzeln folgend hat das moderne westliche Management die Emotionalität in Organisationen weitestgehend ignoriert, tabuisiert und durch rationale Planung ersetzt." Ralf Wetzel, Frauke Nees: Erlaubnis zum Führen

"Die Unterscheidung zwischen Leader und Follower bedeutet jedoch nicht, dass der eine dominiert und der andere gehorcht." Ralf Wetzel, Frauke Nees: Erlaubnis zum Führen

"Der Tango ist ein Spiel zwischen Leader und Follower mit gegenseitiger Achtung und gegenseitigem Respekt." Ralf Wetzel, Frauke Nees: Erlaubnis zum Führen

"Die Führungsambition des Leaders ist im Kern nicht mehr als ein Angebot, das von der Akzeptanz durch den Follower abhängig ist." Ralf Wetzel, Frauke Nees: Erlaubnis zum Führen

"Der Leader führt nur so lange, wie der Follower ihm die Erlaubnis zum Führen erteilt." Ralf Wetzel, Frauke Nees: Erlaubnis zum Führen

"Ist die Beziehung zwischen Führung und Mitarbeitenden nicht getragen von Respekt und gegenseitiger Wertschätzung, werden Verletzungen und Beschädigungen bleibende Schäden hinterlassen." Ralf Wetzel, Frauke Nees: Erlaubnis zum Führen

"Das Problem ist distanzierte, uninteressierte Führung." Ralf Wetzel, Frauke Nees: Erlaubnis zum Führen

"Improvisation ist ein hoch erfolgreiches Modell im Umgang mit Überraschung und Komplexität." Ralf Wetzel, Frauke Nees: Erlaubnis zum Führen

 

changeX 28.01.2016. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Quellenangaben

Autorin

Frauke Nees
Nees

Frauke Nees ist Psychologin, Improvisations-schauspielerin und professionelle Tangotänzerin mit breiter Kenntnis der argentinischen Kultur. Sie kombiniert die analytischen Fertigkeiten einer Therapeutin mit der transformativen Kraft des Improvisationstheaters und der Authentizität des Tango Argentino. Ihre berufliche Passion ist auf die Entfaltung unentdeckter Potenziale ihrer Klienten gerichtet. Sie arbeitet mit Unternehmen und Institutionen zur Verbesserung der Kommunikation und Kreativität, unterstützt im Einzelcoaching den Umgang mit Veränderungsprozessen und hilft insbesondere Psychotherapeuten bei der Entwicklung von Playfulness und Humor. Daneben arbeitet sie leidenschaftlich gern als Clown, Tänzerin und Improvisationsschauspielerin, um Kindern und Erwachsenen zu einem intensiveren Kontakt zu sich selbst und zu einem erfüllteren Leben zu verhelfen. E-Mail: f.nees@web.de

Autor

Ralf Wetzel
Wetzel

Ralf Wetzel begann seine Karriere als Elektromaschinenbauer. Nach intensiver Beschäftigung mit Management- und Organisationsforschung und nach mehrjähriger Führungserfahrung in einer Beratungs- und Forschungsgruppe arbeitet er seit vier Jahren als Professor für Management und Organisation an der Vlerick Business School in Belgien. Sein Spezialgebiet ist die kunstbasierte Forschung durch den Einsatz von Improvisation und Theater zur Erkundung von Themen wie Change Management, Consulting, Führung, Organisation und Gesellschaft. In Lehre, Coaching und Beratung zielt er auf die Stärkung der emergenten, eigendynamischen Ressourcen von Personen und Organisationen, vor allem über einen spielerischen Umgang mit der Welt, über die Herstellung eines substanziellen Kontaktes mit Partnern und Mitarbeitern sowie über Offenheit und Präsenz. E-Mail: Ralf.wetzel@vlerick.com

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