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Digitalisierung, das bedeutet die Einführung neuer Technologien. Glauben viele. Doch das ist nicht das, worum es bei der digitalen Transformation geht. Der technologische und der kulturelle Wandel verschränken sich. Die eigentliche Herausforderung ist, die Arbeit der Menschen miteinander neu und besser zu organisieren. So gesehen bedeutet Digitalisierung vor allem: eine Chance für lebendigere Zusammenarbeit.

Die industrielle Technik wirkte als große Vereinheitlichungsmaschinerie. Alles wurde mechanisiert und standardisiert, der Mensch, wo es ging, zurückgedrängt. Digitalisierung erzwingt nun paradoxerweise die Reintegration des Menschen in die Wertschöpfung. Und führt zu einer Neu- und Höherbewertung menschlicher Fähigkeiten. Die Kernthese des Buches - digital, radikal gedacht.

Das Nichtwissen im Wissen akzeptieren. Mit Komplexität umgehen lernen. Im Sowohl-als-auch denken: Chaos, aber auch Ordnung. Kontingenz akzeptieren: dass es meist anders kommt, als geplant. Und alles anders sein könnte, als es ist oder scheint. Nicht zuletzt: Widersprüche annehmen und produktiv machen. In unserem Interview umreißt Bernhard von Mutius die Koordinaten eines neuen Denkens in unserer Zeit, die eine Übergangszeit ist. Das Ziel: Den Raum zu öffnen für das Entdecken und Erkunden, für das Explore. Die Vision am Ende: Es ist Zeit für ein europäisches, freiheitliches, aufgeklärtes Modell des Wirtschaftens.

Wir produzieren tolle Produkte, die wir an unsere Kunden weitergeben - diese alte produktionszentrierte Denkweise funktioniert nicht mehr. In der digitalen Transformation rückt der Kunde ins Zentrum. Und die Unternehmen werden kundennäher und zugleich dezentraler. Die Folge: Auch die klassische Unternehmenskommunikation greift nicht mehr. In einer veränderten Unternehmenswirklichkeit mit flachen Hierarchien und veränderten Formen der Zusammenarbeit laufen die gelernten Top-down-Prozesse ins Leere. Durchsteuern ist vorbei. Kommunikation ist überall. Und geschieht Peer-to-Peer. Zwei Kommunikationsexperten suchen nun nach einem neuen Rollenverständnis für die Unternehmenskommunikation - ihre Aufgabe: für alle Beteiligten nachvollziehbar die Transformation erklären. Und mit neuen Formaten den kulturellen Wandel vorantreiben.

Wie sieht ein Denken aus, das den Brüchen und Umbrüchen unserer Zeit gewachsen ist? Es muss ein Denken sein, das Brüche und Widersprüche nicht nur wahrnimmt, sondern auch annimmt und mit ihnen umzugehen versteht. Ein Denken, das Nichtwissen und Komplexität akzeptiert. Ein Denken nicht nur out of the box, sondern ohne Box. Und ohne Geländer. Bernhard von Mutius nennt es disruptives Denken. Disruptive Thinking.

Daten seien das neue Öl, heißt es. Das Öl des digitalen Zeitalters. Ein Vergleich, der hinkt. Vor allem, weil Daten beliebig kopiert werden können und sich nicht verbrauchen. Wo er stimmt: Die digitalen Internetkonzerne sind Datenraffinerien, die Daten gewinnen, verfeinern und verteilen, soziale Daten vor allem. Die Bedingungen, unter denen sie das tun, werden derzeit verhandelt, sagt der Datenexperte Andreas Weigend, Ex-Forschungschef bei Amazon. Er plädiert für neue Rechte der Produzenten sozialer Daten. Und appelliert zugleich, mehr Daten zu teilen, um allen bessere Entscheidungen zu ermöglichen.

Digitalisierung wird oft zu eng verstanden. Als ginge es nur darum, Dinge in Nullen und Einsen zu verwandeln. Digitalisierung aber ist mehr: ein neuer Technisierungsschub auf breiter Front. Entscheidend dabei ist die Kombinatorik der Innovation, sagt ein führender Innovationsforscher: Es werden immer mehr unterschiedliche digitale Technologien miteinander kombiniert. Das führt zu einer Explosion von neuen technischen Möglichkeiten und Geschäftsmodellen. Der Verlauf: exponentiell. Die Wirkung: disruptiv.

Digitale Transformation ist kein technologisches Phänomen. Jedenfalls nicht in erster Linie. Sondern vor allem ein sozialer Prozess. Eine Reaktion darauf, dass nicht mehr nur Menschen kommunizieren, sondern zunehmend auch Maschinen. Damit beginnt das Problem. Denn wir Menschen sind immer weniger in der Lage, die Funktionsmechanismen zu durchschauen, nach denen Computer kommunizieren. Es entsteht eine Überschussproduktion an Sinn, der die Komplexität ins Unermessliche steigen lässt. Begegnen lässt sich dem nur durch Erhöhen der Eigenkomplexität. Oder wie Dirk Baecker sagt: Es gilt, Komplexität zu umarmen.

Digitale Transformation hat eine massive Auswirkung darauf, wie Unternehmen Wertschöpfung generieren und wie sie Innovation gestalten. Digitale Transformation heißt Abschiednehmen vom Konzept eines statischen Geschäftsmodells, das über längere Zeit nur optimiert wird. Und von einem Innovationsverständnis, das sich in kontinuierlicher Verbesserung erschöpft. Solche linearen Modelle greifen nicht mehr. Gefragt ist ein exploratives, iteratives Vorgehen: Ideen entwickeln und anfangen, diese umzusetzen. Zwei Berater sagen, worauf es ankommt.

Transformation liegt in der Luft. Von Geschäftsmodellen, von Arbeit, von Unternehmen. Getrieben von Disruption und Digitalisierung. Eine Tagung fragt nach den Konsequenzen für HR, für Human Resources. Und legt ein Dilemma bloß: Obwohl sich die Transformation der Unternehmen um die Rolle des Menschen in der Organisation dreht, tritt die Einheit, die dort traditionell für die Menschen und die Beziehungen zwischen ihnen zuständig ist, nicht als Gestalter dieses Wandels in Erscheinung. Wie aber kann sich HR neu erfinden? Durch Spaltung?