Ab morgen wird alles besser

Ein Tag im Leben des Account-Managers Tom Sales.

Von Albert Weber

Eine Geschichte, wie sie in Unternehmen täglich tausendfach passiert. Im Vertrieb tobt das Leben. Terminhetze, unzufriedene Kunden, verwirrte Kollegen. Tom Sales versucht, dem Chaos Herr zu werden. Und scheitert. Doch er beginnt über Unternehmenskultur, über Kommunikation und Führung nachzudenken. Und merkt schnell, dass dort die eigentliche Musik spielt.

Eine neue Woche, ein neuer Tag. Ich starte voll durch, bin top motiviert für die neue Arbeitswoche. Dann der erste Verkehrsstau, das Benzin wird knapp, der Parkplatz ist belegt und ein volles Programm für die kommende Woche drückt leise auf die Schultern - ein kurzer Blick zurück auf das vergangene, tolle Wochenende mit der Familie und mit Freunden tröstet indes schnell. Ich werde alles schaffen, kein Problem für mich. Seit knapp drei Jahren arbeite ich als Account-Manager. Der Job ist ganz o. k.
Schnell mit dem Aufzug hoch, hurtig ins Büro. Was steht an? Welche Termine - habe ich auch nichts übersehen?
Um 9:00 Uhr die erste Arbeitsbesprechung zu einem neuen Angebotsprojekt. Tolle Chance, aber durchaus nicht einfach. Gegen 11:00 Uhr Telefonkontakt mit einem meiner wichtigsten Akquisekunden - er ist zu dieser Zeit meistens erreichbar, ich hatte es leider am vergangenen Freitag nicht mehr geschafft. Hoffentlich hat unser Angebot die Erwartungen erfüllt!
Davor, aber spätestens sofort danach, muss ich die Termine für die kommende Woche koordinieren und meine Post, vor allem meine Mails, erledigen. Und nicht zu vergessen, die Wiedervorlage für heute: zwei offene Kundenreklamationen, eine Ressourcenanfrage und drei Angebote, die meinen Kunden zur Entscheidung vorliegen.
Das neue Forecast muss bis Mittwoch fertig sein. Die Vorbereitung des Managementreviews für eines meiner Angebote am Donnerstag, die beiden Lostreports für den Vertriebsleiter und die Geschäftsleitung bis Freitag. Müsste ich eigentlich locker schaffen. Dann könnte ich zwischendurch meine neuen Kundenkontakte von letzter Woche anrufen und Termine vereinbaren - wären genau die richtigen neuen Kunden. Sie haben großes Interesse signalisiert.

Ein gutes Programm, wenn ich dranbleibe, ohne großen Stress machbar!

09:00 Uhr


Die erste Arbeitsbesprechung. Leider sind nicht alle pünktlich. Ein Kollege fehlt. Das neue Angebotsprojekt ist relativ schnell besprochen, die Aufgaben sind klar. Die Ausschreibung des Kunden hat noch Lücken. Ein Fragenkatalog muss erstellt werden. Die notwendigen Ressourcen für das Angebot sind festgelegt. Mein Angebotsmanager will die Frage der Ressourcen für das Angebot sowie technische und konzeptionelle Unterstützung durch den Betrieb für die Fragen an den Kunden im Verlauf des Nachmittags klären. Also wird eine Telefonkonferenz um 17:00 Uhr vereinbart.

10:00 Uhr


Endlich Zeit für meine Post. Die Briefpost - Werbung, Einladungen und Informationsschreiben - ist schnell erledigt. Jetzt die Mails. Mehr als 50 haben sich angesammelt. Was ist wichtig, was ist unwichtig? Vielleicht nach Betreff sortieren. Klappt nicht. Lieber nach Absendern, also wichtigen Personen und solchen, die weniger wichtig sind. O. k., am Ende lese ich eine Mail nach der anderen, ganz einfach nach Datumseingang.

10:45 Uhr


Geschafft. Alle Mails gelesen und sortiert. Es ist viel Informationsschrott dabei, einige Mails sind an mehrere Empfänger adressiert, wo ich nicht klar erkennen kann, was von mir erwartet wird, hinzu kommen fünf neue Termine und zwei konkrete Aufgaben. Also erst mal bei den unklaren Mails schnell nachgefragt, was konkret von mir erwartet wird - habe ich schließlich so gelernt, mich nicht darauf zu verlassen, dass einer der Mail-Adressaten etwas tun wird. Die neuen Termine sind flugs eingetragen und jetzt zu den Aufgaben.
Erste Aufgabe: eine Erinnerung zum Forecast, der bis Mittwoch fertig sein muss. Das Controlling hat mich gebeten, alle meine Kollegen im Vertrieb daran zu erinnern und nochmals auf die neue Planungsmethode hinzuweisen.
Zweite Aufgabe: das Qualitätsmanagement bei der Vorbereitung zu einem internen Audit der Vertriebsprozesse unterstützen. Erst mal werde ich einen Abstimmtermin vereinbaren. Die Zeit drängt nicht, da der Audit erst in acht Wochen durchgeführt werden soll - also ausreichend Vorlaufzeit.
Das Forecast-Thema liegt mir allerdings im Magen. Ich muss mir Gedanken darüber machen, wie ich meine Kollegen alle informiere.

11:00 Uhr


Jetzt schnell meinen Kunden anrufen und nach unserem Angebot fragen - vielleicht kann ich heute das eingefädelte Geschäft abschließen. Pech, mein Gesprächspartner ist für 14 Tage in Urlaub, säuselt seine immer freundliche Sekretärin am Telefon. Mist, hätte ich doch am Freitag, wie ich es vorhatte, angerufen. Außerdem, wie konnte ich vergessen, dass mein Gesprächspartner in Urlaub gehen wollte. Tja, Customer Relationship Management. O. k., dann halt in 14 Tagen.

11:15 Uhr


Das Zeitpolster wird dicker. Erst mal das Thema Forecast. Schnell lese ich die neuen Planungsunterlagen und Vorgaben, dann drucke ich meine Planungsdaten aus dem Kundeninformationssystem aus. Warum eigentlich nimmt das Controlling nicht die im Kundeninformationssystem enthaltenen Daten her? Warum muss ich die Daten selbst in ein neues Planungstool eintragen?
Klar! Da in einigen Fällen die Planungsdaten im Kundeninformationssystem nicht gepflegt waren, einige noch dazu fehlerhaft waren und die eine oder andere Einschätzung zur Vertriebspipeline nicht richtig war. Ich verstehe - gut, dass ich mir eine eigene Excel-Datei mit allen meinen Vorhaben und meiner persönlichen Einschätzung angelegt habe, ein Glück, dass wenigstens diese Daten aktuell sind.
Jetzt aber noch schnell eine Mail an meine Kollegen, die neuen Planungsunterlagen und Vorgaben als Anhang mitgeschickt. Uff, alle sind jetzt informiert. Hoffentlich lesen sie auch meine Mail. Na ja, wenn nicht, ich kann nicht für alle das Kindermädchen spielen. Jeder kennt den Termin und das Controlling wird mir schon nicht den Kopf abreißen, wenn ich nicht alle informieren konnte. Eine konkrete Vereinbarung mit dem Controlling, dafür die Verantwortung zu übernehmen, habe ich nicht.

12:00 Uhr


Mittagessen. Zufällig treffe ich meinen Kollegen bei Tisch. Wir diskutieren über die neue Reisekostenverordnung und die neue Fahrzeugregelung - Kosten sparen muss eben sein. Wir sind uns einig. Zu guter Letzt erzählt er mir noch von seinem Termin heute Morgen. Extrem schwierig. Sein Kunde war ziemlich sauer, die gelieferten Produkte waren zwar so weit in Ordnung, aber wurden zu spät installiert, das Servicepersonal war überdies nicht besonders freundlich und im Übrigen sei wohl der Preis viel zu teuer. Der Kunde habe sich im Internet schlau gemacht. Eigentlich will mein Kollege über ein neues Projekt sprechen und sich nicht mit Reklamationen und Beschwerden auseinander setzen. Aber cool, wie er eben ist, mein Kollege, hat er erst mal alles aufgenommen und versprochen, mit der Produktion alles zu klären und dafür zu sorgen, dass so etwas nicht mehr vorkommt. Über den Preis ließe sich reden.
Insgeheim überlege ich mir, ob das Vorgehen richtig ist. Wir hatten doch kürzlich in einem Seminar etwas ganz anderes gelernt. Wie wir mit kritischen Situationen umgehen sollen, wie wir unsere Preise verargumentieren, wie wir Reklamationen beherrschen. Egal - ist ja nicht mir passiert, und ich würde es sicherlich besser machen.

13:00 Uhr


Mein Forecast - wird sicherlich drei bis vier Stunden dauern -, aber dann habe ich das Thema erledigt und genügend Luft bis Mittwoch. Meine eigene Planung ist so weit in Ordnung. Das Kundeninformationssystem muss ich am Dienstag auf Vordermann bringen, dort sind einige Fehler aufgefallen. Mit den Einschätzungen kann ich gut jonglieren, so dass ich meine Quotenerfüllung für dieses Jahr gut untermauern kann. Den Rest, wenn ich ehrlich bin, Chancen auf 20 Prozent mehr als geplant, behalte ich mir als Puffer, sollte das eine oder andere Projekt doch noch schief gehen.

17:00 Uhr


Ein Telefonanruf! Ach ja, die Telefonkonferenz mit meinem Angebotsmanager. Der Leiter der Produktion und der Leiter Consulting sind mit am Telefon. Die Frage nach den erforderlichen Ressourcen konnte bis jetzt nicht geklärt werden. Auch die technische und konzeptionelle Unterstützung ist offenbar noch fraglich.
Zunächst macht uns der Produktionsleiter klar, dass er selbst und seine Mitarbeiter Wichtigeres zu tun haben, als ständig für irgendwelche Angebote Feuerwehr zu spielen. Wir, der Vertrieb, müssten endlich einmal in der Lage sein, bestimmte Angebote selbst zu erstellen.
Der Leiter Consulting wiederum erklärt uns, dass die von uns verteilten Unterlagen zur Vorbereitung erstens unvollständig sind und zweitens unser grob konzeptioneller Angebotsansatz gänzlicher Schwachsinn ist. Allerdings hätten auch seine Leute nicht die Zeit, uns alles so schnell beizubringen oder unseren Job zu machen.
Auf die Frage, ob alle die Ausschreibung gelesen hätten, kommt nur die lapidare Antwort, man hätte sie kurz überflogen, wüsste also insoweit schon, um was es geht.
Bei der Gelegenheit will man gleich noch die eine oder andere Frage klären. Erstens, wohin können die internen Verrechnungssätze für die Angebotsunterstützung belastet werden? Gibt es hierfür schon ein Projektbudget und eine entsprechende Kostenstelle? Dann die Frage nach der Aufwandsabschätzung, also wie viele Leute wir wie lange bräuchten, damit man prüfen könnte, wer zur Verfügung stünde.
Gehe zurück auf Los, ziehe keine 4.000 Euro ein und setze zwei Runden aus. So fühle ich mich nach der Telefonkonferenz. Fazit: ein neuer Termin mit meinem Angebotsmanager und alles nochmals überarbeiten, konkretisieren und mit der Produktion und dem Consulting abstimmen. Wenn das nichts hilft, muss der Chef ran.

18:00 Uhr


Eigentlich wollte ich meine neuen Kundenkontakte anrufen. Jetzt ist es leider zu spät. Muss ich morgen versuchen. Auf einen Tag kommt es nicht an. Was bleibt sonst noch unerledigt am heutigen Tag?
Die beiden offenen Kundenreklamationen, die Ressourcenanfrage und drei Angebote zum Nachfassen. Dann noch das Managementreview am Donnerstag, die beiden Lostreports für Freitag und neu dazu gekommen ist unser Angebotsproblem mit der Produktion und dem Consulting.
Also im Grunde genommen bin ich weitestgehend auf Spur! Oder? War ich wirklich effektiv? Habe ich mich auf meine Kernaufgaben konzentriert, nämlich Kundengewinnung und Ausbau bestehender Kunden? Ab morgen wird alles besser?

Endlich zu Hause.


Ein ganz normaler Vertriebsalltag. Tom Sales gehört zweifellos zu jenen Account-Managern mit Geist und Engagement, den sich Unternehmen wünschen.
Wer sich hier wiederfindet, sollte sich, wie Tom Sales auch, Fragen über die Balance zwischen Sekundär- und Primäraufgaben und über Kundenzentrierung (Ausrichtung des Unternehmens am tatsächlichen Bedarf des Kunden) anstelle Kundenorientierung (Ausrichtung an den Wünschen des Kunden) stellen.
Überdies ist es eine Frage der Unternehmenskultur, nämlich der Kommunikation und des verantworteten miteinander Umgehens. Stellt sich die Frage: Zwar haben alle im Unternehmen das gleiche Ziel, warum aber wird nicht alle Kraft auf das eine Ziel gelenkt? Das sind dringende Fragen, da die vielschichtigen Hemmnisse nicht einfach nur per Weisung oder funktionale Schulung beseitigt werden können.
Egal, ob Meeting- oder Mail- und Kommunikationskultur, egal, ob ein praxisorientiertes Üben theoretisch vermittelter Verkaufsmethoden oder die Annäherung der Welten zwischen Vertrieb und Produktion beziehungsweise Leistungserbringung. Dahinter verbirgt sich ein ständiger Lernprozess, ein Wandel in der Unternehmenskultur insgesamt, initialisiert und umgesetzt durch viele Führungsimpulse und positive Verhaltensbeispiele.

Albert Weber ist einer der beiden Gründer und Geschäftsführer des atunis Instituts. Es hat sich zur Aufgabe gemacht, mit seinen Netzlogik �-Methoden Unternehmer und Führungskräfte im Aufbau der Beziehungskompetenz als Managementdisziplin zu unterstützen und ihre Auswirkung in konkreten Kundensituationen zu verifizieren.

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