Die neuen Managementrebellen

Living at Work-Serie | Folge 39 | - Holger Rust über frischen Wind in den Chefetagen.

Der Managementnachwuchs bläst zum Aufbruch. Viele Junge haben die Nase voll von der engen betriebswirtschaftlichen Sicht der Welt, von mathematischen Modellen, Formalismen und Kennzahlen. Sie wollen mehr Offenheit und Pluralität, nehmen soziologische, pädagogische und künstlerische Impulse auf. Werden sie es schaffen, eine neue Managementkultur durchzusetzen?

Auf den Karrierewegen in die Chefetagen geschieht etwas Bemerkenswertes: Man beobachtet, dass der Wettlauf um die besten Positionen hier und da unterbrochen ist. Da stehen Gruppen zusammen, verschnaufen und diskutieren über den Sinn ihres karrieristischen Sturmlaufes, fragen sich, was das alles soll, was sie an Universitäten, in Trainee-Programmen und Managementparcours lernen, die Modelle und Managementmoden. Und sie kommen auf die Idee, dass man vielleicht mal was ändern sollte, weil der klassische Weg des formalistischen Kennzahlenmanagements so rasend erfolgreich ja sichtlich nicht war und ist. Kurz: Beim Führungsnachwuchs entsteht eine neue Mentalität, die sehr unterschiedliche Menschen zwischen 20 und 35, aber auch ältere, zusammenführt. In den Köpfen der Menschen formiert sich ein "essayistisches Mentalitätsmilieu", wie ich es nenne. Essayistisch heißt: Diese Menschen wollen Offenheit. Sie öffnen sich für andere Menschen, die anders denken und anderen Berufen nachgehen. Sie öffnen sich für Kultur und wirtschaftsgeschichtliche, politische, künstlerische, soziologische Impulse, mit deren Hilfe sie die enge, betriebswirtschaftlich konzeptionierte Sicht auf die Welt erweitern können. Der Nachwuchs ist nicht mehr bereit, ein Unternehmen nach vorgefertigten Rezepten zu führen. Die starren Korsetts der etablierten Managementmethoden will niemand mehr. Schon die Studenten wehren sich gegen den Formalismus bloßer Kennzahlenorientierung, gegen die Dominanz der metrisch-mathematischen Modelle, mit deren Hilfe sie auf den Beruf vorbereitet werden sollen. Zu Recht. Denn Kennzahlen werden den Markt- und Kundenproblemen nicht gerecht.
Sie suchen nach neuen, jeweils angemessenen Lösungen. Um sie zu finden, setzen sich viele Leute zusammen und tauschen sich aus. Hierarchisches Denken verliert an Bedeutung, der egozentrische Karrierismus der ehemaligen Nobel-Ich-AGs ebenso. Die Kommunikation untereinander und mit den Mitarbeitern ist eine der Kernmotivationen der Nachwuchsmanager: "intellektuelle Wertschöpfung", Wir-AGs statt Ich-AGs.

Schlechte Noten für Ausbildung und Chefs.


Es ist neu, dass eine wachsende Zahl von jungen Führungskräften einerseits die Grenzen des fantasielosen Formalismus und andererseits die blinde Zielstrebigkeit des egozentrischen Karrierismus überwinden möchte. Es ist auch neu, dass sich hier eine weltweite Gedankenbewegung bildet. Eine Fokussierung dieser neuen Mentalität macht sich mittlerweile weltweit machtvoll bemerkbar: die Bewegung der "Postautisten". Im Juni 2000 verfassten Studenten in Paris ein kämpferisches Pamphlet, demonstrierten für mehr Pluralität in der Ausbildung, wollten den Konzepten des amtierenden Establishments eine neue Vielfalt des Denkens hinzufügen. Über das Internet werden ihre Ideen verbreitet. Die Initiative wirkt. Viele Studenten der Wirtschaftswissenschaften begehren auf gegen die mathematische, formalistische, ja autistische Vorgehensweise derer, die zurzeit am Ruder sind. Sie suchen nach überraschenden Lösungen, nach einer Kultur eines neuen Pluralismus. In Diskussionsforen wird heiß debattiert: Weit über 6.000 Abonnenten konsultieren regelmäßig die Website der Bewegung, renommierte Professoren schreiben auf ihr. Sie erreicht Menschen in 145 Ländern. Und überall stellt man sich diese Frage: Wozu machen wir das eigentlich alles? Damit kein Missverständnis entsteht - hier sind keine Romantiker unterwegs. Der rebellierende Topnachwuchs bestreitet dabei nicht, dass Kennzahlen, Balanced Scorecard und all dieses betriebswirtschaftliche Handwerkszeug wichtig sind und weiterlaufen müssen. Aber sie wollen wissen: Wozu brauche ich die Modelle?
Dieser Nachwuchs findet Mitstreiter. An den Hochschulen, in den Unternehmen, auf Kongressen. Die Studenten und die jungen Managerinnen und Manager, die ähnlich denken wie sie, rennen nicht wie 1968 das ganze System nieder. Es sind sanfte Managementrebellen. Doch in einer Frage sind sie hart: bei der Bewertung der amtierenden Führungskräfte. In empirischen Studien zeigt sich der Gegensatz: altes Management - neue Rebellen, deutlich. Ich habe in verschiedenen Studien die Möglichkeit gehabt, Hunderte von Studenten und Berufseinsteigern, meist zwischen 25 und 30, zu diesem Thema zu befragen: Wie sieht der CEO von morgen aus? Und wie schätzt ihr die von heute ein? Das Idealbild ist klar: Er muss kommunikativ sein und visionär, kooperativ und lernend, kundenorientiert und analytisch. Auf einer Fünferskala erhalten die Idealmanager von morgen Punkte zwischen 1,5 und 2. Dieselben Befragten bewerten die amtierenden Manager auf einer Fünferskala um durchschnittlich 1,5 Punkte schlechter. Die Absolventen sehen sich selbst näher am Wunschbild als ihre heutigen Vorgesetzten. Weiter befragt, was sie als Erstes und ohne Umschweife tun würden, wenn sie selbst ein Unternehmen führen müssten, antworteten die meisten: Die Kommunikation mit den Mitarbeitern stärken. Auch in Sachen Werthaltung und Ethik erhärten sich diese Ansprüche, und wieder auch ganz anders, als sie sie bei ihren Chefs erfüllt sehen: Die Aspekte der Pflege der Mitarbeiterpersönlichkeiten sind ihnen das Wichtigste. Ob es um das Lohngefälle zwischen Männern und Frauen geht oder um die Frage, ob Mitarbeiter über die Ziele des Unternehmens informiert werden sollen: Verstöße gegen die Loyalitätspflicht gegenüber den Mitarbeitern finden sie verwerflich. Sehr viel rationaler argumentieren die jungen Leute, wenn es um betriebswirtschaftlich relevante Entscheidungen geht, um die Frage beispielsweise, ob es zulässig ist, der Konkurrenz die besten Mitarbeiter abzujagen. Da agieren sie sehr ähnlich wie ihre heutigen Vorgesetzten.

Jenseits der Managementmoden.


Woher kommt dieser Wunsch nach einem Wandel? Wahrscheinlich dadurch, dass durch Hunderte Managementmoden und ausgefeilte Modelle, Tausende Tipps von Trendforschern und noch einmal so viele Einflüsterungen von Erfolgsgurus nichts besser geworden ist in den Unternehmen. Man hat alles berechnet, oft ohne Erfolg. Da fragt man irgendwann: Wo ist der Rest, den man nicht berechnen kann? Und was heißt das eigentlich, wenn sich Unternehmen auf Humankapital und Sozialkompetenz besinnen? Ihre Antwort ist klar und empirisch belegbar: Erfolg hat mit dem individuellen Mut von Menschen zu tun, sich intelligent und gemeinsam unerwarteten Herausforderungen zu stellen, die Basis der Problembewertung dadurch zu erweitern und die Zeit für Lösungen dadurch zu verringern, dass das Spektrum der Perspektiven ausgedehnt wird. In vielen erfolgreichen Unternehmen finden sich Beispiele. Ob IBM-Chef Gerstner sagt: "Wir müssen uns in Meetings unterhalten, statt Charts zu präsentieren." Ob VW ein ausgefeiltes Coaching-System einführt oder DaimlerChrysler auch horizontale Karrieren zulässt statt des Up-or-out-Prinzips. In vielen anderen herrscht jedoch das Regiment der Formalisten, die egozentrische Karrieristen um sich scharen. Natürlich: Auch die Mitglieder des essayistischen Mentalitätsmilieus möchten Karriere machen und an die Schalthebel der Macht kommen, nur möchten sie das auf andere Weise tun, als es bisher üblich war. Dieser Nachwuchs will eine Karriere mit Kollegialität und Verantwortung, Herausforderung und Entwicklungschancen. Gibt es diese Entwicklungschancen in ihrem Unternehmen nicht, ziehen die Managementrebellen schnell entschlossen Konsequenzen: Sie wechseln das Unternehmen. Die Mobilität dieser Gruppe ist enorm hoch.

Gelingt die Rebellion?


Die sanften Managementrebellen sind keine Gruppe, die sich scharf abgrenzen lässt. Letztlich eint sie ein diffuses Gefühl gemeinsamer Sichtweisen, Werte, Ansichten. Es wäre falsch, sie als "Generation" zu bezeichnen. Und noch ist nicht klar, ob die jungen Rebellen gegen alle Widerstände das Ruder herumreißen können. Die Gefahr besteht, dass sie sich im Laufe der Zeit immer mehr anpassen. Aber wir sollten an den Wandel glauben. Ich denke, dass man erste Zeichen der Veränderung sehen kann. Die empirischen Daten vieler Wertestudien stützen diese Annahme.
Die neuen Chefs lassen ihre Mitarbeiter laufen, wenn sie Lösungen suchen. Sie lassen Kommunikation zu. Zwar bleibt die Hierarchie der klassischen Führung unangetastet, aber die intellektuelle Hierarchie wechselt je nach Fragestellung. Führungskräfte umgeben sich bewusst mit sehr unterschiedlichen Menschen, die jeweils auf bestimmten Gebieten weit besser sind als sie. Ihr Genie liegt in einem geradezu soziologischen Konstruktivismus: Sie bauen mit Menschen Wissenswelten auf, die aus der Konfrontation von Kompetenzen neue Ideen produzieren. Sie suchen Menschen, die unterschiedliche Bereiche des Wirtschaftslebens durchlaufen und Unterschiedliches kennen gelernt haben. Das Wissen, in vielen Sonntagsreden als das wichtigste Kapital unseres Landes beschworen, kann nur auf diese Weise aktiviert werden. Das schaffen wir nicht mit einem formalisierten Wissensmanagement, das alles schematisch kartografiert. Aus Formalismen entstehen keine neuen Ideen. Das geht nur mit intellektueller Konfrontation und Kommunikation. Diese Atmosphäre kann im essayistischen Mentalitätsmilieu der sanften Managementrebellen vorzüglich gedeihen. Sie sind so etwas wie die "Dritte Kultur" im Management, die eine Synthese schaffen zwischen der Kultur der Wirtschaftswissenschaften und der Geisteswissenschaften. Und manchmal spürt man diese Verknüpfung an ganz alltäglichen beispielhaften Änderungen der Gewohnheiten: Menschen zu treffen, die anders sind. Also fordern die Essayisten: Ihr Managerinnen und Manager, geht nicht immer gleich nach Dienstschluss in die After Work Clubbings, in denen ihr ohnehin nur andere Manager trefft. Aber auch ihr, ihr Literaten, geht nicht immer in die Kneipen, in denen ihr ohnehin nur euresgleichen findet. Sucht euch gegenseitig, setzt euch auseinander, provoziert den unerwarteten Impuls. Denn den braucht unsere Gesellschaft, wenn sich etwas ändern soll. Derartige Kommunikationsmöglichkeiten sollten, um die Begeisterung der Mitglieder dieses essayistischen Milieus zu wecken und zu erhalten, aber auch innerhalb der Unternehmen konsequent ermöglicht werden - thematisch und räumlich. Folgt man den Ergebnissen großer Studien beispielsweise über die Attraktivität möglicher Arbeitgeber, spielt dieser Gesichtspunkt der vielfältigen Kontakte eine große Rolle.

Übersicht aller bereits erschienenen Beiträge der "Living at Work-Serie".

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Holger Rust ist Professor für Soziologie an der Universität Hannover. Er beschäftigt sich vor allem mit Bildung, Arbeit, Wirtschaft und Karriere. Neben seiner Hochschultätigkeit sammelte er breite Praxiserfahrung. Zu seinen Büchern zählt Die sanften Managementrebellen. Wie der Nachwuchs die Chefetagen aufmischen wird (Gabler 2003).

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Vom 19. bis 23. Oktober 2004

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Autor

Holger Rust
Rust

Prof. Dr. Holger Rust lehrt Soziologie an der Universität Hannover und ist wissenschaftlicher Berater von Unternehmen im In- und Ausland. Schwerpunkte seiner Hochschultätigkeit sind Kommunikation und Marketing, Arbeits- und Wirtschaftssoziologie sowie quantitative und qualitative Forschungsmethoden. E-Mail: dr.holger.rust@t-online.de

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