Diagnose: Veränderungsmüdigkeit

Peter Scott-Morgan und seine Co-Autoren weisen den Weg, wie man Innovationen besser in den Arbeitsalltag der Unternehmen integriert.

Von Sylvia Englert

Je nach Zahl und Art der Innovationen, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist, empfehlen Scott-Morgan und Co. vier geometrische Strukturen. Sie machen den Wandel im Unternehmen zur Normalität. Doch das eigentliche Geheimnis des schonenden Wandels ist: Solange man nichts an der Unternehmenskultur dreht, empfinden die Mitarbeiter Veränderungen als nicht störend.

Reengineering hier, Lean Management da - in vielen Unternehmen haben die Angestellten die Nase voll von den ständigen Umstrukturierungen und den Belastungen, denen sie dadurch ausgesetzt sind. Die Führungskräfte geraten in eine Zwickmühle: "Für ihre jeweiligen Unternehmen ist ein immer schnellerer Wandel erforderlich, doch die Fähigkeit der Mitarbeiter, sich immer neuen Veränderungen anzupassen, erschöpft sich zusehends", diagnostizieren die Autoren. Doch was tun gegen die Veränderungsmüdigkeit? Ihr Rezept: "stabile Innovation". Bisher war die gängige Methode, "das Unternehmen quasi aufzutauen, durch die Übergangsphase zu treiben und anschließend möglichst wieder erstarren zu lassen". Weit schonender ist, das Unternehmen in eine Struktur zu bringen, in der es mit den zu erwartenden Innovationen geregelt umgehen kann - und bestimmte Bereiche ganz bewusst stabil zu halten, um die Kontinuität zu wahren. So wird der nötige Wandel zur Normalität, die Mitarbeiter empfinden ihn nicht mehr als störend.
Peter Scott-Morgan, Autor des Bestsellers Die heimlichen Spielregeln, und seine Mitstreiter, allesamt Partner bei der Unternehmensberatung Arthur D. Little, haben das richtige Buch zur richtigen Zeit geschrieben. Trotz kleinerer Schwächen gibt es Unternehmen wichtige Werkzeuge an die Hand, den Wandel so zu bewältigen, dass er schonender für alle Beteiligten abläuft. Inmitten der vielen Bücher zum Thema Change Management ist Stabilität durch Wandel erfreulich mitarbeiterfreundlich und erwähnt nur in einem Nebensatz, dass sowohl die (nicht immer erfolgreichen) Veränderungsprogramme als auch die Produktivitätseinbußen, die sie vorübergehend hervorrufen, schließlich auch eine Menge Geld kosten.

Jedem die passende Struktur.


Der Schlüssel zum schonenden Wandel sind vier Unternehmensstrukturen, die Scott-Morgan und Co. nach Stabilitätskriterien definiert haben: Pyramide, Würfel, Zylinder und Kugel. Jede von ihnen ist einem bestimmten Innovationsklima angemessen, jede dieser Strukturen braucht einen bestimmten Managementstil, auf sie angepasste Leistungskennzahlen und eine passende Organisation, um richtig zu funktionieren. Die Pyramide ist für eine Umgebung mit wenig Wandel geeignet, sie hockt stabil auf ihrer Basis und integriert Innovationen nach und nach. Schrittweise Verbesserungstechniken wie Total Quality Management erweisen sich als ganz besonders passend für sie. Der Würfel kippt, wenn er vorwärts bewegt wird, plötzlich auf eine neue Seite - Stabilitätsperioden werden gefolgt von sprunghaften Innovationen. Beispiel: die NASA in den 60er Jahren, die ein Großprojekt nach dem anderen bewältigte. In der Ruhepause bereitet sich eine Firma mit Würfelstruktur schon auf die nächste Innovationsphase vor. Um die Stabilität zu maximieren, sollte sie vor, während und nach dem Übergang möglichst viele Größen konstant halten. Bei der NASA war das nicht schwer: Ingenieure und Astronautenteam blieben gleich.
In einem Umfeld mit sich häufig wiederholenden Innovationen - zum Beispiel dem Geschäftsfeld IT, in dem die Unternehmen alle 18 Monate ein neues Produkt auf den Markt bringen müssen - bewährt sich die Zylinderstruktur. In eine Richtung rollt der Zylinder reibungslos. Damit die Mitarbeiter möglichst wenige Störungen zu bewältigen haben, sollten Unternehmen mit Zylinderstruktur auf Kontinuität über die Zyklen hinweg achten. Den Preis für die größte Flexibilität räumt jedoch die Kugelstruktur ab: Sie kann fast überallhin rollen und die Richtung wenn nötig schnell ändern. Viele Firmen der New Economy kullern auf diese Art an der vordersten Front der Innovation entlang; sie wissen zwar oft noch nicht, welche genauen Ziele sie in der ferneren Zukunft haben werden, forschen aber in verschiedene Richtungen und verfolgen das weiter, das sich am besten entwickelt. Störungen minimiert man in einer Kugelstruktur, indem man für alle Veränderungen Reaktionsalternativen parat hat und ein Umfeld des kalkulierten Risikos schafft. Ihre Schwächen: In einer ruhigen Geschäftsumgebung ist die Kugel zu teuer und für regelmäßig wiederkehrende Innovationen ist sie nicht wirklich geeignet.

Geschickt kombiniert funktioniert am besten.


Viele Unternehmen sind Kreuzungen zwischen diesen Strukturen, aber mindestens die Hälfte dieser Mischformen ist, so geben die Autoren zu bedenken, nicht in sich stabil und kann nur mit großer Anstrengung "in Form" gehalten werden: Der Versuch, eine Kugel-Pyramiden-Hybride beizubehalten, muss über kurz oder lang kläglich scheitern. Die Lösung: Bereiche innerhalb des Unternehmens definieren und ihnen die angemessenste Struktur geben: Die Forschung & Entwicklung funktioniert am besten als Kugelform, die Finanzabteilung ist üblicherweise eine Pyramide. Auch die Strukturen zu kombinieren ist ein guter Trick, wie IBM bei der Entwicklung des Personal Computers bewies: In der behäbigen Bürokratie des Großkonzerns war das nötige flexible Handeln einfach nicht mehr möglich. Also rief man eine kleine Gruppe ins Leben, die außerhalb der Unternehmensrichtlinien und Verfahren arbeiten konnte, quasi eine unabhängige Kugelstruktur. Als sie Ergebnisse vorweisen konnte, wurde sie reintegriert.

Hauptsache die Unternehmenskultur bleibt unangetastet.


Doch wo bleiben in dieser ganzen Geometrielehrstunde die Menschen? Den Clou verstecken die Autoren in der Mitte des Buches: "Unserer Ansicht nach sind Veränderungen nur dann störend, wenn die Menschen sie als deutliche unternehmenskulturelle Veränderungen empfinden", erklären sie. Deshalb ist es in Ordnung, an der Struktur herumzubasteln, und deshalb bietet die richtige Struktur die Chance, kontinuierlichen Wandel zu bewältigen. Aus diesem Grund leiden auch die meisten Consultants nicht unter dem häufig wechselnden Umfeld, dem sie durch ihre vielen neuen Projekten ausgesetzt sind. Für sie ist die Veränderung ein stabiler Zustand. Sie bleiben trotz der Veränderungen in ihrem Arbeitsalltag immer in ihr "Mutterhaus" eingebettet, Berichtsstruktur, ungeschriebene Regeln und Kontaktpersonen dort bleiben unverändert.
Sind Störungen der Unternehmensmitarbeiter doch einmal nicht zu vermeiden, weil ein Unternehmen beispielsweise eine passendere geometrische Struktur annehmen möchte, gibt es "Stoßdämpfer-Techniken", mit denen man die Belastung minimieren kann - die Autoren stellen eine ganze Reihe von ihnen vor. Der Trick: Entweder man legt erstmal den Kriechgang ein und gibt den Menschen Zeit, sich an die Veränderungen zu gewöhnen, oder man achtet besonders auf Kontinuität im Übergang. Die radikalste Stoßdämpfer-Technik ist die "Sprungwelle": Man drückt beim Veränderungstempo erst recht auf die Tube und nimmt das Gas dann wieder ein wenig zurück - wie ein Rennfahrer, der Vollgas gibt, riskiert ins Schleudern zu geraten und deswegen wieder ein bisschen abbremst. Das soll - zumindest angeblich - helfen, den Wandel besser zu verkraften.

Wichtige Fragen bleiben unbeantwortet.


Dass sich das Buch stellenweise wie ein Lehrstück in Geometrie liest, ist wohl nicht zu vermeiden bei den Metaphern, die die Autoren gewählt haben. Störend wirkt aber auch, dass ihnen die Struktur ihres Buches ab der Mitte etwas entgleitet - in einer Vielzahl kleiner Kapitel geben sie immer neue Informationshäppchen, der rote Faden zerfasert. Und auf eine drängende Frage vieler Manager, nämlich "Was ist, wenn auch die ungeschriebenen Regeln und die ganze Unternehmenskultur verändert werden sollen?", gibt das Buch keine Antwort. Vielleicht, weil es dann keine Rezepte mehr gibt: Wenn man ein verkalktes Großunternehmen mit eingefahrenen Denkweisen aufknacken will, um es fit für die Zukunft zu machen, ist der Crunch wohl unvermeidlich.

Peter Scott-Morgan, Erik Hoving, Henk Smit, Arnoud van der Slot:
Stabilität durch Wandel. Vier Modelle, mit denen Sie der Veränderungsmüdigkeit Ihrer Mitarbeiter begegnen,
Campus Verlag 2001,
285 Seiten, 98 Mark,
ISBN 3-593-36678-9.

Sylvia Englert, Journalistin und Buchautorin, ist Redakteurin bei changeX.

www.campus.de

www.scott-morgan.com

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: Stabilität durch Wandel. . Vier Modelle, mit denen Sie der Veränderungsmüdigkeit Ihrer Mitarbeiter begegnen. . Campus Verlag, Frankfurt am Main 1900, 285 Seiten, ISBN 3-593-36678-9

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