HR als Driver

Der Bereich Human Resources muss der eigenen Rolle im Unternehmen mehr Wirksamkeit verleihen
Text: Iris Fischer und Birgitta Gregor

Im Unternehmen sieht man sie als Service-, Wartungs- oder Rettungsteam, kaum als strategischen Partner bei der Entwicklung des Unternehmens. HR ist unterbewertet. HR sollte zum Driver werden. Und die Mitverantwortung für das operative Geschehen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens deutlicher wahrnehmen.

Seit Jahrzehnten streben Personalleiter und Personalreferenten danach, als Business-Partner anerkannt und in Planungen und Entscheidungen im Unternehmen einbezogen zu werden. Mit enormer Fach- und Sozialkompetenz ausgestattet, bringen sie meist freundlich bescheiden oder sorgenvoll blickend Vorschläge und Ideen ein und erhoffen sich, endlich gehört zu werden. Doch die Inputs gehen oft unter und es bleibt beim Wohlbekannten: HR führt aus, was von Geschäftsführung und Linienmanagement bereits angekündigt wurde, und bemüht sich, Fehler auszumerzen und Wogen zu glätten. Doch wann - wenn nicht jetzt - ist für HR die Zeit gekommen, den "Driver’s Seat" einzunehmen, der eigenen Rolle mehr Wirksamkeit zu verleihen und die Entwicklung und Zukunftssicherung des Unternehmens aktiv mit voranzutreiben? Und wie lässt sich dies gestalten? 

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Der eigenen Rolle mehr Wirksamkeit verleihen


Mit dieser Fragestellung gestaltete Iris Fischer - Senior Consultant bei der Integrated Consulting Group - einen "After-Work-Workshop" für einen privaten Personalleiter-Stammtisch, der seit vielen Jahren besteht und sehr offen und vertrauensvoll miteinander agiert. Das Ergebnis beeindruckt: Es wurden an die 30 Themen identifiziert, die für HR-Abteilungen und Organisationen aktuell relevant sind. Dies waren zum Beispiel: HR-Prozesse optimieren, eine HR-Strategie entwickeln, den Umgang mit schnellen Veränderungsbedarfen optimieren, die demografische Entwicklung intern eruieren und Handlungsbedarfe definieren. Mit gezielten Initiativen in diesen Themen kann HR als Experte punkten und die Zukunftssicherung des Unternehmens im Rahmen der jeweiligen Unternehmensstrategie aktiv und wirkungsvoll begleiten. Allerdings nur, wenn es HR gelingt, den Beifahrersitz zu verlassen und den Fahrersitz einzunehmen - um neue Wege zu beschreiten, Schlaglöcher zu umgehen, einen Gang niedriger zu schalten oder Gas zu geben und in der Optimallinie gezielt um die Kurve zu driften.  

Doch was steht dem im Wege? Was hindert HR daran, proaktiv zu agieren und tatsächlich den Driver’s Seat einzunehmen? Auch hierfür wurden Antworten gefunden. Zum Beispiel: "Im Unternehmen gibt es kein Wissen über die hohe Expertise von HR" oder: "HR wird falsch positioniert und fehlt somit in wichtigen Meetings", "HR wird als Gegner betrachtet und Beratung einholen gilt als Schwäche", "Personal kann jeder", "HR fehlt die Durchsetzungsstärke". Und auch: "HR wird als Verwalter und Abrechner betrachtet."  

HR hat diesen Zuschreibungen jedoch viele Kompetenzen und Ressourcen entgegenzusetzen. HR-Experten verfügen in den meisten Fällen über exzellentes Fachwissen aus Personalwirtschaft und Organisationsmanagement, Recht, Arbeits- und Organisationspsychologie, hohe Beratungskompetenz und erprobtes Umsetzungs-Know-how, sie agieren mit großem Engagement und verfügen zudem über Kontakte zu Beratern, die bei Bedarf hinzugezogen werden können.  

In einer Kurz-Supervision erarbeitete jeder Teilnehmer für sich anhand diverser Betrachtungsweisen und Fragestellungen einen individuell hilfreichen und gangbaren Weg, um sich und die HR-Funktion besser zu positionieren und strategisch sinnvolle und relevante Themen anzugehen. Ähnliche Methoden und Vorgehensweisen wenden wir auch in unserer Strategieberatung an, mit der wir seit Jahren die Professionalisierung unserer HR-Kunden unterstützen.


HR im "Driver’s Seat"


Es war ein lebendiger, informativer und anregender Workshop, der einen kleinen Kreis von Personalleitern einband. Wir wollten wissen, ob über diese regionale Gruppe hinaus andere HR-Leute ähnlich dachten. Wir starteten eine Recherche unter interessierten Personalleitern und Personalvorständen, die wir baten, die identifizierten HR-Themen mit Prioritäten zu versehen. Angesprochen waren wichtige und dringliche Anliegen - Themen, mit denen sich HR tatsächlich im "Driver’s Seat" positionieren kann. Die Ergebnisse dieser Umfrage wurden im Anschluss analysiert. Sie zeigen ein differenziertes Bild:  

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Die Personalverantwortlichen sehen Verbesserungspotenzial in der weiteren Optimierung der HR-Prozesse, zum Beispiel im Recruitment, im Wissensmanagement oder in der Nachfolgeplanung. Das Talentmanagement einschließlich passender Leadership-Development-Programme erhält eine ähnlich starke Aufmerksamkeit wie ein wirkungsvolles Demografiemanagement und Employer Branding. Angesichts des demografischen Wandels gewinnt die Arbeitgeberattraktivität zukünftig mehr Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Nicht nur in der umworbenen Generation Y spielt die Attraktivität des Arbeitgebers bereits bei der Frage "Wo will ich mich bewerben?" eine entscheidende Rolle, auch die Experten und Leistungsträger "40 plus" entscheiden sich gezielt für das ansprechendere passende Umfeld.  

Die Anforderungen, die sich aus diesen Veränderungen an die Unternehmen ergeben - einschließlich eines gestiegenen Bewusstseins für Gesundheitsthemen und eine verbesserte Work-Life-Balance -, erfordern ein anderes Auftreten und Standing von HR als bisher.


Professionalisierung und Marketing in eigener Sache


Damit sind wir bei der entscheidenden Erkenntnis aus dieser Umfrage: Will HR seine Rolle als Driver und strategischer Akteur konsequenter wahrnehmen als bisher, sind eine Professionalisierung, eine weitere Kompetenzentwicklung und eine Verbesserung der Durchsetzungsfähigkeit der HR-Bereiche erforderlich. Mit 39 Prozent der Nennungen haben die befragten Personaler dieser Herausforderung auch die höchste Bedeutung verliehen.  

Worum es geht: HR soll nicht einfach mehr Gewicht einfordern - das tun Personalverantwortliche seit Jahren. HR muss im eigenen Interesse und in Übernahme der Mitverantwortung für das operative Geschehen und die Zukunftsfestigkeit des Unternehmens auch mal Driver seiner Ideen und Projekte sein. Und dadurch Mit-Driver des Unternehmens. Es geht nicht darum, einfach nur Business-Partner zu sein, es geht um das Einnehmen einer Leaderposition. Und da sitzt man nicht auf dem Beifahrersitz oder gar dem Rücksitz, sondern im Driver’s Seat - in den HR aufgrund der operativen und strategischen Relevanz auch gehört.  

Wo liegt nun der größte Handlungsbedarf, was führt zu einer Professionalisierung? Die drei am häufigsten genannten Antworten weisen den Weg:

  • Entwicklung einer HR-Strategie, um die für dieses Unternehmen relevanten HR-Themen zu erkennen, zu priorisieren und mit Aktionsplänen zu versehen.

  • Verbesserte Change-Kompetenz, um schneller und professioneller auf Veränderungen reagieren zu können.

  • Die eigene Rolle als HR im aktuellen Kontext reflektieren und am Standing arbeiten.

Ist dies erfüllt, kann HR mit gestärkter Kompetenz und Konfliktfestigkeit den Driver’s Seat einnehmen, als interner Coach die Führungskräfte wirkungsvoll unterstützen und bestens zur langfristigen Zukunftssicherung des Unternehmens beitragen.  

Last, but not least wird eine Professionalisierung auch mit einem verbesserten Marketing in eigener Sache einhergehen. Und damit wird ganz nebenbei auch das vielfach geäußerte Bedürfnis nach stärkerer Sichtbarkeit und mehr Anerkennung erfüllt.  


Die Autorinnen unterstützen Personalleiter und HR-Experten mit den folgenden Angeboten:  

HR-Strategieworkshop
sechsstündiger Inhouse-Strategieworkshop für HR-Teams, in dem die Teilnehmer ihre individuelle HR-Strategie und Wege zur Umsetzung erarbeiten
Strategieworkshop  

Supervision - Rollenreflexion und Stärkung
lösungsorientierte Begleitung, die stärkt, Klarheit, neue Sichtweisen und Ideen bringt
Supervision 

Change-Kompetenz für HR
hilfreiche Erkenntnisse, Methoden und Tools zur Gestaltung und Begleitung erfolgreicher Veränderungsprozesse für Personalleiter und HR-Experten
Change-Kompetenz


changeX 26.04.2013. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

icg

Integrated Consulting Group

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Iris Fischer ist Senior Consultant bei der Integrated Consulting Group. Arbeitsschwerpunkte: systemisch fundierte Strategiearbeit mit HR-Teams und Leitungsgremien, Leitungs- und Team-Supervision, Organisations-, Team- und Führungskräfteentwicklung, Optimierung von HR-Management  und HR-Prozessen 

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Birgitta Gregor
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Birgitta Gregor ist Senior Consultant bei der Integrated Consulting Group. Arbeitsschwerpunkte: Veränderungs-prozesse in Organisationen, Potenzialdiagnostik und Führungskräfteentwicklung, Entwicklung internationaler Projektmanagement-kompetenz, Führung und Zusammenarbeit "across cultures"

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