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Im Informationsraum

In der digitalen Welt hat das fordistische Großunternehmen als Leitbild ausgedient - ein Gespräch mit Andreas Boes
Interview: Winfried Kretschmer

Längst sind nicht mehr alle Autos schwarz, wie Henry Ford dies einst für sein T-Modell postuliert hatte. Die Erwartungen der Kunden haben sich ebenso verändert wie die Marktbedingungen und die technischen Möglichkeiten. Dieser ökonomische Wandel zwingt die Unternehmen dazu, ihr Organisationsmodell zu überdenken. Das fordistische Großunternehmen hat ausgedient. Ein neues Modell zeichnet sich ab. In seinem Kern steht nicht mehr die Produktion, sondern die Information.

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Schon einmal stand das Unternehmensmodell der fordistischen Ära auf der Kippe: In den 1990er-Jahren schien sich etwas Neues anzudeuten - aber noch einmal konnte sich das alte Modell in die Restrukturierung retten. Der Grund: Die technische Entwicklung war noch nicht weit genug fortgeschritten. Sagt der Sozialwissenschaftler Andreas Boes. Seine These: Heute erlaubt die fortgeschrittene Digitalisierung, Unternehmen um den "Informationsraum" herumzubauen. 

Andreas Boes ist Wissenschaftler am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. (ISF) in München und lehrt als Privatdozent an der Technischen Universität Darmstadt. Er ist Vorstandsmitglied des ISF München und war Mitveranstalter der Konferenz "Das demokratische Unternehmen" an der TU München im Frühjahr 2015.
 

Herr Boes, Ihre These ist: Das fordistische Großunternehmen hat als Leitbild ausgedient. Wie einschneidend ist dieser Bruch für die Managemententwicklung? 

Schon in den 1990er-Jahren schien es, als habe dieses Leitbild ausgedient. Es gab damals eine breite Diskussion um neue Managementkonzepte, Dezentralisierung der Organisation, eine stärkere Profitcenter-Orientierung, um Selbstorganisation und Führen über Ziele, und es gab interessante neue Organisationsmodelle in einigen Pionierunternehmen. Das Leitbild schien zu bröckeln. Etwas Neues schien sich zu entwickeln, aber es blieb unklar, wohin die Entwicklung ging. Heute ist richtig Bewegung ins Spiel gekommen. Heute nehmen die großen DAX-Unternehmen, in denen die fordistischen Strukturen mit Abteilungen und Hierarchien stark ausgeprägt waren, den Umbau ihres Unternehmens grundlegend in die Hand. Jetzt beginnen Unternehmen, sich neu zu orientieren und die Impulse, die in den 1990er-Jahren schon gesetzt waren, wieder aufzunehmen.
 

Warum hat sich Ihre Erwartung damals nicht erfüllt? 

In den 1990er-Jahren hatten Vorreiterunternehmen wie IBM und SAP bereits eine Vorstellung, wo sie hinwollten. Unterschätzt hatte ich jedoch, wie lang dann doch der Weg in die Breite der Wirtschaft hinein ist. Die klassischen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen haben zwar an einigen Stellen experimentiert, versuchten aber, die Organisationsstruktur im Großen und Ganzen unangetastet zu lassen. In den letzten zwei, drei Jahren hat sich das geändert. Heute verändern sich auch Mainstreamunternehmen wie Bosch - ein Unternehmen, das bislang für den klassischen deutschen Fordismus steht und nun beginnt, auf Agilität zu setzen, einem neuen Leitbild für viele Unternehmen.
 

Zu Beginn der 1990er-Jahre gab es einen starken Impuls in Richtung neuer Organisationen. Peter Drucker hat damals schon proklamiert, wir bräuchten völlig neue Organisationen. Und Don Tapscott und Art Caston haben die Blaupause für ein vernetztes Unternehmen entwickelt. Warum ist dieser Impuls versandet? 

Es gibt drei Gründe. Entscheidend war: Die Produktivkräfte waren noch nicht weit genug. Es hat an den Grundlagen gefehlt, um diese Organisationskonzepte wirklich effizient umsetzen zu können. Das, was ich als "Informationsraum" bezeichne, der innere Kern der neuen globalen, agilen Organisation, der das neue Unternehmensmodell möglich macht, steckte damals erst in den Kinderschuhen. Man kannte zwar in den 90ern das Internet, aber man konnte es nicht wirklich nutzen. Es dauerte bis ins neue Jahrtausend, bis es einigermaßen vernünftige Infrastrukturen und Tools gab, die mit dem Internet verkoppelt waren, und erst heute ist die Infrastruktur weit genug entwickelt, ist reif für neue Organisationskonzepte.  

Der zweite Punkt war, dass man sich in den 1990er-Jahren in eine New-Economy-Euphorie hineingesteigert hat. Zugleich war die Vorstellung "smart ist toll" recht weitverbreitet. Das heiß: Klein war in, und man glaubte, die großen, alten Unternehmen hätten ausgedient und die Zukunft gehöre dem Mittelstand. Mit dem Börsencrash im April 2000 kam die große Ernüchterung. Plötzlich ging es nur noch um Profitabilität, Innovativität wurde nicht mehr ernst genommen.  

Der dritte Punkt war die Globalisierung, konkret die Diskussion um Offshoring. Zwischen 2002 und 2004 begannen alle großen Unternehmen, Offshoring-Programme aufzusetzen, sprich Teile der Produktion ins Ausland zu verlagern. Das hat zumindest in den IT-nahen Unternehmen und Unternehmensbereichen zu großen Verunsicherungen geführt, weil für längere Zeit nichts anderes gemacht wurde, als Prozesse durchzustandardisieren.
 

Diese drei Entwicklungen zusammen haben als Bremsklötze für die Erneuerung von Unternehmen gewirkt? 

Zunächst einmal, ja. Gleichzeitig aber haben sie erst die Grundlage dafür gelegt, dass die Unternehmen neue Organisationskonzepte wirklich effiziert umsetzen können. Diese Entwicklung hat zwei Seiten. Einerseits haben die Unternehmen in der damaligen Phase der Globalisierung den falschen Weg eingeschlagen, indem sie auch mit der Verlagerung hoch qualifizierter Arbeit nach Fernost gedroht haben. Das hat zu regelrechten Blockaden in den Unternehmen geführt, ebenso wie die "Lähmschicht"-Diskussion, also die Kampfansage an das mittlere Management, dem man damit drohte, es durch Hierarchieabbau überflüssig zu machen. Auf der anderen Seite ist genau diese Standardisierung in den Unternehmen heute eine essenzielle Grundlage dafür, dass man Agilität entwickeln kann.
 

Wir haben jetzt über Organisationen und Management gesprochen. Es gab aber schon in den 1990er-Jahren einen zweiten Entwicklungsstrang, der sich um Selbstorganisation und Empowerment drehte und wo schon explizit Demokratisierung von Unternehmen angedacht war. Auch das kam zum Erliegen. Aus den gleichen Gründen? Oder spielen da andere Faktoren eine Rolle? 

Konkret ging es um Lean Management und Toyotismus. Lean war das erste vernünftige Gegenkonzept zur fordistischen Organisation. Ausgangspunkt war die MIT-Studie von James P. Womack und anderen (*), die versucht haben, das Toyota-Modell auf den Westen zu übertragen und eine Blaupause für den Umbau der großen Trusts zu entwickeln. In Lean glaubten die fordistischen Kernindustrien, vor allem die Automobilindustrie, ein neues Leitbild gefunden zu haben.
 

Wie hängen Lean und Demokratisierung zusammen? 

Lean beruht in hohem Maße auf der Idee der Selbstorganisation einer teilautonomen Gruppe, selbst in den Werken, am Band. Die Idee war, die Selbstorganisationsfähigkeit und die Beteiligung der Mitarbeiter auf der Shop-Floor-Ebene zu erhöhen. Nun durften die Beschäftigten plötzlich in den Teams über Dinge entscheiden, die vorher dem Management vorbehalten waren. Man hat Führungsspannen erweitert und vor allem Hierarchieebenen abgebaut. Das hat eine breite Diskussion ausgelöst, die interessanterweise von der IG Metall aufgegriffen wurde, die an Lean die Hoffnung auf eine tief greifende Veränderung der Arbeitsorganisation im Sinne einer humanzentrierten Organisation geknüpft hat.
 

Warum kam das ins Stocken?  

Faktisch wirkt diese Entwicklung bis heute fort. In der Automobilindustrie spielt Lean in den klassischen Werkbereichen - also im Rohbau und in der Endmontage am Band - nach wie vor eine große Rolle für die Art, wie sich die Teams organisieren. Nur ist die Diskussion heute nicht mehr so sehr aufgeladen. In den 1990er-Jahren dachte man, dass eine grundlegende Revolution in der Arbeitswelt bevorstünde. Heute sieht man das pragmatischer. Es ist selbstverständlich geworden, dass die Teams über ihre Schichtmodelle oder über ihre Urlaubspläne selbst bestimmen.
 

Dennoch bleibt die Frage, warum die Impulse damals zum Erliegen kamen und erst heute wieder aufgegriffen werden. Ich vermute, dass die Unternehmen mit dieser großen Restrukturierungswelle Anfang der 1990er-Jahre einfach zufrieden waren. Die Organisation wurde verschlankt. Hierarchie wurde abgebaut. Die Profitabilität erhöht. Seither aber ist die Bürokratisierung wieder gewachsen und zwingt die Unternehmen zum Handeln. 

Das ist sicherlich zutreffend. Es kommen noch zwei Faktoren hinzu. Einmal haben seit der Jahrtausendwende die globale Vernetzung und die globale Interdependenz extrem zugenommen. Die Unternehmen können sich nicht mehr in nationalen Märkten einrichten. Im Informationsraum ist das Ausmaß der globalen Interdependenz nun noch größer geworden. Dementsprechend wächst auch die globale Konkurrenzsituation. Zum anderen sind neue Wettbewerber in den Markt eingetreten: Google und Co. treiben vom Silicon Valley aus die Wirtschaft vor sich her.
 

Was zeichnet die Angreifer aus? Worin besteht ihre Stärke? 

Erstens scheinen sie auf der richtigen Seite der Produktivkraftentwicklung zu stehen. Google und Co. haben den Informationsraum in ihrer DNA. Sie müssen nicht erst ihr altes Geschäftsmodell umständlich in die neue Welt hineindenken; sie wissen, wie man diesen Informationsraum nutzt, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Hier haben sie einen Wettbewerbsvorsprung. Sie denken das konsequenter, sie denken das schneller, und sie denken das auch in größeren Zusammenhängen. Und das macht die etablierten Unternehmen nervös.  

Zweitens: Sie haben das nötige Geld. Von ihrem Cashflow können klassische Unternehmen nur träumen.  

Zusammengenommen erzeugt das ein Gefühl, sich ganz schnell verändern zu müssen und vor allem veränderungsfähig zu werden. Die Unternehmen wissen: Sie müssen agil werden.
 

Wenn Sie vom Informationsraum sprechen, was genau ist damit gemeint? 

Alle Welt übersetzt Digitalisierung immer nur mit Technik. Mit dem Begriff des "Informationsraumes" will ich diese Technikfixierung überwinden. Der Informationsraum hat zwar eine technische Grundlage - das Internet und die ganzen damit verbundenen Tools und Dienste. Aber was den Informationsraum ausmacht, ist gerade nicht das Technische. Es ist nicht das, was Maschinen tun, sondern was Menschen auf der Basis dieser Maschinensysteme miteinander tun. Entscheidend ist: Alle vorherigen Informationssysteme waren programmierte Systeme. Sie konnten immer nur das, wofür sie programmiert waren. Der Informationsraum dagegen verändert sich, er konfiguriert sich jede Millisekunde neu. Einfach dadurch, dass Menschen in diesem Informationsraum aktiv etwas tun. Sie hinterlassen Spuren, sie verändern etwas, sie stellen etwas ein, sie stellen neue Beziehungen her, schließen Freundschaften und so weiter. Das alles verändert den Informationsraum. Der Informationsraum schafft damit eine neue soziale Handlungsebene, die Arbeitswelt und Lebenswelt aufeinander bezieht. Die Arbeitswelt endet nicht wie früher an der Tür des Unternehmens, sondern umfasst die Lebenswelt außerhalb des Betriebes mit. Arbeitswelt und Lebenswelt wirken aufeinander ein. Darin liegt die Sprengkraft.
 

Und welche Wirkung hat dieser sich ständig verändernde Informationsraum auf Unternehmensstrukturen? 

Eine gewaltige. Bis in die 1990er-Jahre kannten Unternehmen nur Informationssysteme, die an ihren eigenen Organisationsgrenzen endeten. Dann hat man begonnen, über die Wertschöpfungsketten hinweg Informationssysteme aufzubauen. Die wurden von den Unternehmen beherrscht, die in der Wertschöpfungskette das Sagen hatten. Damals waren die Machtverhältnisse klar. Der Informationsraum aber lässt sich nicht programmieren und nicht beherrschen. Wenn die Unternehmen ihn nutzen wollen, müssen sie in eine offene Kommunikation mit ihrer Umwelt treten, die sie nicht mehr kontrollieren können. Das ist das Abenteuer, auf das sie sich einlassen müssen.
 

Was bedeutet das für unser Verständnis von Organisationen? Die Unternehmen stehen vor der Aufgabe, die Organisation um diesen Flow aus Information herumzubauen? 

Sie sind gerade dabei, etwas Neues zu erfinden. Am Anfang war die Frage: Wie öffne ich mich diesem Raum, ohne mich als Organisation zu verlieren? Das erforderte, alle Systeme auf IP - Internet Protocol - hin umzuschreiben. Die großen Unternehmen wurden gewissermaßen IP-fähig und konnten über den Informationsraum einfach Daten mit Kunden oder Zulieferern austauschen.  

Dann kam der Cloud-Gedanke. Zunächst verband man mit der Cloud einfach nur die Vorstellung, keine eigene Hardware mehr zu benötigen, sondern Rechenleistung als Dienstleistung zu beziehen. Eine Cloud ist aber mehr. Sie stellt einem Unternehmen oder sonstigen Akteur die Möglichkeiten eines offenen Raumes zur Verfügung, der gleichzeitig auch wieder Schließungsmöglichkeiten beinhaltet - und zwar exakt da, wo der Nutzer sie haben will.  

Anders gesagt treten im Informationsraum Akteure miteinander in Beziehung, vernetzen sich und schotten sich gegenüber der Umwelt ab, die in diesen Beziehungsraum nicht reinschauen soll - und zwar genau für den Zeitraum, in dem sie verbunden bleiben wollen. Hierin steckt auch der tiefere Grund für Agilität: Denn diese permanente Herstellung neuer und temporärer Beziehungsräume erfordert hochgradig flexible Organisationen, die fähig sind, in diesem Wechsel von Beziehung, Ausschluss und Vernetzung überhaupt noch kohärent zu agieren. Entscheidend ist: Man muss Organisationen über den Informationsraum neu denken.
 

Und was bedeutet das für eine Demokratisierung von Unternehmen?  

Die neuen Ansätze zur Demokratisierung wurden nicht in den Unternehmen geboren, sondern im Informationsraum. Die Open-Source-Communitys, die sich außerhalb der Unternehmen gebildet haben und die meist ganz bewusst die Hierarchien klassischer Unternehmen meiden, haben früh schon eine neue Form des Miteinanderarbeitens erzeugt, die wesentliche Elemente von Demokratie beinhaltet. Und sie haben Tools und Kommunikationsmöglichkeiten geschaffen und kulturell etabliert, die eine vergleichsweise demokratische Form des Produzierens ermöglichen. Die klassischen Unternehmen sind jetzt dabei, dies zu adaptieren. IBM etwa hat sehr früh mit diesen Open-Source-Communitys zusammengearbeitet und von ihnen gelernt. Es gibt da eine Art Kulturtransfer. Sehr viele Entwickler in IT-Unternehmen finden es einfach sympathisch, wie die Leute in den Communitys zusammenarbeiten, und halten das für ein Erfolgsmodell, von dem auch das eigene Unternehmen profitieren könnte. Es gibt auch Druck vom Arbeitsmarkt: Die jungen Leute erleben es als völlig normal, offen, transparent und ohne Einschränkungen zu kommunizieren. Dadurch werden Erwartungen ins Unternehmen hineintransportiert. Das erzeugt einen gewissen Druck und eröffnet einen Möglichkeitsraum für eine neue Demokratisierung.
 

Möglichkeitsraum - das klingt zunächst mal skeptisch. 

Richtig. Ich sehe die Chance, diesen Möglichkeitsraum, der entsteht, aber ich glaube, dass diese Möglichkeit nur dann realisiert wird, wenn die Menschen sich die Demokratie erkämpfen. Ich glaube nicht, dass Unternehmen ohne diesen Druck von unten demokratischer werden.  

Hinzu kommt: Es ist auch eine Entwicklung in die andere Richtung möglich. Steuern nach Zahlen ist in einem Informationsraum sehr leicht möglich und macht einige Hierarchieebenen überflüssig. Wenn die Organisation weiß, was jeder Einzelne tut, und dessen Ergebnis jeden Tag neu gemessen wird, dann braucht es keinen Gruppen- oder Abteilungsleiter, der persönlich vorbeigeht und schaut, ob die Mitarbeiter einigermaßen arbeiten. Man kann den Informationsraum also auch in Richtung eines Datenpanoptikums nutzen: Man beobachtet die Menschen permanent, macht sie vollständig transparent und schafft dadurch neue Machtverhältnisse und neue Ungleichheiten. Mit Demokratie hat eine solche Organisation dann nicht mehr viel zu tun.
 

Das wäre das Circle-Unternehmen nach Dave Eggers? Ein Unternehmen, wo permanente Bewährung und permanente Evaluierung ein Dauerzustand wird. 

Genau. Eggers hat das sehr genau beobachtet und sehr gut verstanden. Ein System permanenter Bewährung untergräbt Demokratie. Wenn die Mitarbeiter nur Sicherheit haben, weil sie besser sind als zwei Drittel Ihrer Kolleginnen und Kollegen, dann erzeugt das natürlich Anpassung. Dave Eggers’ Romanfigur Mae Holland muss ständig schauen, dass sie 100 Punkte in der Kundenbewertung erreicht, weil das wichtig für ihr Fortkommen und Ansehen im Unternehmen ist. Darüber hinaus nutzen Unternehmen dieses Instrument auch, um Low Performer zu identifizieren, die im Wiederholungsfall ein Abfindungsangebot erhalten. Das erzeugt extreme Formen von Druck und läuft einer demokratischen oder überhaupt einer menschlichen Beteiligung zuwider. Es produziert vielmehr Opportunismus.
 

Wie kann es dennoch gelingen, diesen Möglichkeitsraum und die positiven Ansätze zur Demokratisierung in Richtung Humanisierung der Arbeitswelt umzusetzen? 

Ich denke, ein neuer Schub der Humanisierung der Arbeitswelt wird in Richtung demokratisches Unternehmen gehen. Die erste Bewegung zur Humanisierung der Arbeitswelt zielte vor allem darauf, den Verschleiß der Menschen und der menschlichen Arbeitskraft in der fordistisch-tayloristischen Produktion einzudämmen. Zwar schwang da auch eine Vorstellung von Demokratie und Beteiligung mit, aber im Kern ging es darum, zu verhindern, dass Arbeit gesundheitsschädlich wird. Der neue Schub der Humanisierung wird sich viel stärker um die Frage drehen, ob man aus den neuen Möglichkeiten der Beteiligung eine reale, echte Demokratie im Unternehmen macht.
 

Wie kann das gelingen?  

Der erste und wichtigste Punkt ist, dass die Menschen das wollen und immer wieder aktiv einfordern. Dass sie diese Chance ergreifen und sich nicht mit falschen oder halbherzigen Beteiligungsformen zufriedengeben. Die ausgeprägte Hierarchiegläubigkeit und der Respekt vor dem Obrigkeitsstaat spielen im deutschen Arbeitsleben eine immer geringere Rolle. Daraus erwächst durchaus eine Chance, dass sich dieses positive Anspruchsdenken der Menschen tatsächlich weiterentwickeln wird.  

Das Zweite ist: Es wird nicht gelingen, ohne dass starke zivilgesellschaftliche Organisationen das Thema "Demokratie" aktiv auf die Agenda setzen und in der öffentlichen Debatte vorantreiben. Grundlegend wird dabei sein, wie sich die großen Organisationen verhalten: die Gewerkschaften, die Kirchen, auch die Genossenschaftsbewegung, die vielleicht ein Revival erlebt.  

Drittens ist jede Form von Demokratie immer auch eine Einschränkung von Direktionsrechten. Deshalb kommt man um die Machtfrage nicht herum. Entscheidend wird sein, dass die Wirtschaft zu der Überzeugung kommt, dass Demokratisierung für die Unternehmen insgesamt positiv ist.
 

Braucht es auch die traditionelle, die klassische Form der Mitbestimmung?  

Die Mitbestimmung, so wie sie in Deutschland seit den 1950er-Jahren ausgestaltet wurde, ist eine sehr eingeschränkte Form von Demokratie. Sie ist ein Kompromiss, eine Basis allenfalls, mehr nicht.  

Von den Start-up-Unternehmen wurde der Gedanke in die Diskussion getragen, die Menschen könnten nun selbst über sich bestimmen, und deswegen bräuchte es keine Mitbestimmung mehr. Also Selbstbestimmung statt Mitbestimmung. Hier aber wurde der richtige Gedanke, nämlich dass Menschen mehr Selbstbestimmung wollen, gegen die formalistischen Mitbestimmungsstrukturen und die rechtlichen Überformungen ausgespielt. Diese Gegenüberstellung führt jedoch in die Irre.
 

Mit welchen Folgen? 

Es ist gefährlich, wenn die Beteiligungsmöglichkeiten für den Einzelnen entkoppelt werden von Rechtsansprüchen. Wenn Beteiligung nur von oben gewährt wird, aber keine gesicherte Rechtsposition darstellt, dann ist die Gefahr groß, dass Beteiligung aus- oder abgebaut wird, je nachdem, was gerade opportun ist. Das kann keine gelingende Demokratie sein. Das ist eher die Idee des guten Fürsten.
 

Was heißt das für die aufkeimende Bewegung für ein demokratisches Unternehmen? 

Die vorhandenen Mitbestimmungsrechte sind eine gewachsene rechtliche Basis. Ausgehend von diesem System der Mitbestimmung können wir eine Verankerung demokratischer Prinzipien im Unternehmen weiterentwickeln. Wirklich in Richtung Demokratie zu denken, kann nur funktionieren, wenn wir die klassischen Mitbestimmungsstrukturen verbessern, erweitern und sie mit neuen Formen der Beteiligung verkoppeln. Und sich so Demokratie im Unternehmen entfaltet und entwickelt.
 

Letzte Frage. Sind Sie zuversichtlich, dass das gelingen kann? 

Das ist wie bei allen Dingen, die letztendlich von den Menschen entschieden werden: Wenn genügend Menschen diese Demokratisierung wollen und sich stark genug artikulieren, dann gibt es Hoffnung. Wenn nicht, dann eben nicht.  

Ich glaube, dass die Unternehmen an eine Scheidelinie kommen: Dass sie wirklich in Richtung Demokratie gehen, ist durchaus realistisch. Die andere Möglichkeit aber ist wie gesagt, dass sie eine Art Datenpanoptikum entwickeln, in dem Menschen in einer neuen Qualität beherrscht werden. Wo sie Freiheiten zu haben glauben, aber in Wirklichkeit sozial gelenkt werden. Wo sie subjektiv mitspielen, objektiv aber in eine Zwangsjacke gesteckt werden. Dieses Szenario finde ich bedrohlich.
 

Das Interview haben wir telefonisch geführt.
 

(*) Quellenangebe: Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Ross, Daniel: The Machine That Changed the World. The Story of Lean Production. Free Press, New York 2007  


Zitate


"Ich glaube nicht, dass Unternehmen ohne Druck von unten demokratischer werden." Andreas Boes: Im Informationsraum

 

changeX 25.09.2015. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Quellenangaben

Autor

Winfried Kretschmer
Kretschmer

Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer von changeX.

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