Die Organisation als Organismus

Am Anfang war das Gefühl, dass Organigramme nicht weiterhelfen. Weil ein Unternehmen sich wie ein Organismus anfühlt, nicht wie eine Hierarchie von Kästchen. So der Eindruck von Mark Lambertz. Seine Frage war: Gibt es ein Modell, das Organisationen als lebensfähige Systeme beschreibt? Das Ergebnis seiner Recherche überraschte. Das gibt es, etwas älter schon, von 1959: das Viable System Model von Stafford Beer, theoretische Grundlage von Cybersyn, dem Systemmodell, das der Kybernetiker und Manager zur Steuerung der chilenischen Wirtschaft unter Salvador Allende entwickelt hatte. Doch Beers Modell erweist sich als erstaunlich aktuell, mit deutlichen Ähnlichkeiten zu system(theoret)ischen Ansätzen und zu Lean Management. In unserem Interview berichtet Mark Lambertz über das Modell, das eine neue Metapher für Organisationen nahelegt: Lebensfähigkeit. 

Mark Lambertz, geboren 1971 in Düsseldorf, arbeitet als Berater, Coach und Dozent mit Schwerpunkt Komplexität und Digitalisierung. Er ist Autor der ersten deutschsprachigen Einführung in das Viable System Model von Stafford Beer.
 

Herr Lambertz, sagen Sie uns doch bitte ganz kurz: Was ist das Viable System Model? 

Die schwierigste aller Fragen. Es ist ein Referenzmodell, das es Stafford Beer zufolge ermöglicht, das Informationsnetzwerk einer Organisation darzustellen. Er selbst hat das Viable System Model als "Nervensystem" einer Organisation bezeichnet. Es ist ein Werkzeug, um ein lebensfähiges Ganzes, das aus aufeinander einwirkenden Bestandteilen zusammengesetzt ist und die eigene Existenz aufrechterhalten kann, erst zu verstehen und dann zu steuern. Das ist die Grundidee.
 

Was leistet das Modell? 

Wir hantieren mit irgendwelchen Organigrammen der Matrix- oder Linienorganisation, aber das Viable System Model bildet die tatsächlichen Zusammenhänge in Organisationen ab.
 

Inwiefern bildet das Viable System Model eine Organisation besser ab als die klassischen Organigramme? 

Es sind mehrere Aspekte. Eine Stärke liegt darin begründet, dass das Modell eine Unterscheidung trifft zwischen wertschöpfenden Einheiten auf der einen und die Wertschöpfung unterstützenden Einheiten auf der anderen Seite. Ein Organigramm, wie wir es kennen, kennt diese Unterscheidung nicht - da stehen neben der Produktion gleichwertig Marketing, Kommunikation, Personalabteilung oder Finanzen und Buchhaltung. Diese Unterscheidung ist aber notwendig, um den Sinn und den Zweck eines Systems begreifen zu können.  

Zweitens kommt in Stafford Beers Modell so etwas wie eine Umwelt ins Spiel. All die anderen Organisationsmodelle operieren ohne Umwelt, ganz so, als schwebte die Organisation im luftleeren Raum. Das ist natürlich Quatsch. Da draußen existieren vielgestaltige Beziehungen mit Kunden und Lieferanten und anderen Stakeholdern bis hin zur Öffentlichkeit.  

Drittens, und das finde ich etwas sehr Besonderes: Dieses Modell zeigt uns, wo in der Organisation Zusammenhänge vorhanden sind, die dazu dienen, das Ganze herzustellen, also den Sinn und Zweck einer Organisation zu erfüllen. Hierarchie und Autonomie werden dort in einer Eleganz dargestellt, wie ich sie nirgendwo sonst gefunden habe. Mir hat das auch geholfen, zu verstehen, wo ich selbst als Unternehmer erfolgreich war und warum ich anderswo gescheitert bin.
 

Zum Beispiel? 

Mein Unternehmen, die Agentur anyMOTION GRAPHICS, wuchs. Es hatte die kritische Größe von 40 Personen überschritten. Da wurde mir klar, dass wir mit Organigrammen nicht weiterkommen. Da fehlten die Prozesse, die Zusammenhänge. Organigramme sind eine Scheinstruktur, sie helfen nicht wirklich, das Unternehmen als Ganzes zu verstehen.
 

Wie sind Sie auf das Modell gestoßen? 

Bedingt durch diesen Leidensdruck. Ganz anders als in den Organigrammen dargestellt hatte ich den Eindruck, dass sich ein Unternehmen wie ein Organismus anfühlt. Also dachte ich mir: Irgendwer muss sich doch die Mühe gemacht haben, Organisationen als lebendige Systeme in einem Modell zu erfassen. Dann habe ich halt "Modell", "Leben" und "System" auf Google eingegeben, und so bin ich auf das Viable System Model gestoßen. Ganz trivial.
 

Es überrascht ein wenig, dass dabei ein so altes Modell zum Vorschein kam - es wurde 1959 erstmals vorgestellt. Es gibt doch eine ganze Reihe systemtheoretisch inspirierter Beschreibungen von Organisationen, die ganz Ähnliches leisten, die die Umwelt einbeziehen, die differenzieren zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Bereichen et cetera. Warum der Rückgriff auf ein so altes Modell? 

Weil ich kein vergleichbares Modell gefunden habe, in dem so vollständig Aspekte von Freiheit, Kontrolle und Autonomie abgebildet sind, und zugleich so sauber zwischen verschiedenen Managementebenen unterschieden wird, sprich normativ, strategisch und taktisch. Als ich das Modell zum ersten Mal gesehen habe, hatte ich, etwas prosaisch formuliert, vor Freude Tränen in den Augen. Weil für mich ganz, ganz viele Dinge zum ersten Mal wirklich klar geworden sind.
 

Bleibt die Frage, warum ein doch recht betagtes Modell das leistet. 

Natürlich ist es ein altes Modell. Aber die neueren Dinge müssen nicht immer die besseren sein. Für mich ist das Viable System Model eine Perle, und ich halte es für einen Skandal, dass das Modell in Deutschland so wenig bekannt ist!
 

Sie haben in Ihre Antwort auf meine Mailanfrage gleich eine kleine Warnung eingebaut: nämlich dass dieses Modell nichts für Menschen sei, denen ein naturwissenschaftlich-technischer Denkrahmen nicht behagt. Auf welchen Erfahrungen gründet dieser Vorbehalt?  

Ein kybernetisches Modell mutet auf den ersten Blick an wie ein Schaltplan. Manche Leute haben mit dieser Art von Darstellung ein Problem und interpretieren das Modell sehr technokratisch. Diese technische Anmutung stößt auf Ablehnung. Manche Menschen brauchen eher das Narrativ. Sie haben andere, mehr emotionale Zugänge zu dem Thema Komplexität. Und sie haben das Gefühl, dieses Modell mache alles nur noch komplizierter.
 

Man könnte dieses Unbehagen auch gegen das Modell wenden: Lässt sich ein naturwissenschaftlich-technischer Denkrahmen überhaupt sinnvoll auf soziale Organisationen anwenden? 

Es besteht immer die Gefahr, einem Fehlschluss aufzusitzen, also Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Insofern habe ich keine abschließende Antwort. Aber ich glaube, es gibt viele, viele Sichtweisen auf denselben Sachverhalt.
 

Was gibt Ihnen die Gewissheit, dass das Modell passt? 

Ich bin zwar kein Wissenschaftler, aber ich gebe mir Mühe, wissenschaftlich zu denken und zu arbeiten. Also sauber zu trennen und dann auch wieder zu vereinen. Ich versuche, meine kritische Haltung nicht zu verlieren und mich in einen quasireligiösen Verzückungszustand hineinzubewegen. Im Moment beschäftige mich mit Staaten bildenden Insekten, um zu schauen, ob Stafford Beer richtigliegt. Ich suche also nach Fehlern, muss aber doch immer wieder feststellen: Als Referenzrahmen, als Diagnosewerkzeug taugt das Modell sehr gut. Es kann helfen, Schwachstellen in einer Organisation zu identifizieren und Reibungen zu erklären. Und was ich spannend finde: Weil es auf so einem hohen Abstraktionsniveau angesiedelt ist, was zugegebenermaßen den Zugang erschwert, bietet es auf der anderen Seite unglaublich viele Freiheiten in der Anwendung. Es ist nicht dogmatisch. Allerdings lässt uns Stafford Beer relativ alleine, was die konkrete Anwendung anbelangt. Eben weil der Abstraktionsgrad so hoch ist.
 

Worin liegt die Bedeutung des Viable System Model? 

Natürlich war Beers Idee auch ein politisches Statement. Die Forderung nach Autonomie für Wissensarbeiter war zu der Zeit, als er sein Modell vorstellte, in den 1960er-, 1970er-Jahren eine echt radikale Idee. Heutzutage ist das beinahe schon ein alter Hut, aber damals war er seiner Zeit weit voraus. Richtungweisend war auch die Idee, dass es um ein Geben und Nehmen, um ein Austarieren, ein Ausbalancieren geht. Vieles von dem, was in diesem Modell sehr abstrakt beschrieben ist, machen viele Unternehmer oder Führungskräfte automatisch, intuitiv.  

Nicht zuletzt war die Idee, dass der Mensch in der Organisation letztlich im Mittelpunkt steht, ihrer Zeit weit voraus. Das führt dann auch wieder weg von der Abstraktion. Diese Hinwendung zum Menschen lässt das Modell dann wiederum gar nicht so technokratisch erscheinen, wie es vielleicht der erste Eindruck vermittelt.
 

Lassen Sie uns mal konkret werden: Sie haben von einem Diagnosewerkzeug gesprochen. Wie kann dieses Modell helfen, Probleme in Organisationen aufzuspüren? 

Ich nehme mal das System Nummer zwei: Da geht es um die Regulation und Koordination des Tagesgeschäfts - auch ein Aspekt, den andere Modelle kaum im Blick haben, zumindest die, die ich kenne. Es ist auch nicht unmittelbar einsichtig, dass es in einem lebensfähigen System neben wertschöpfender Arbeit und einem Management auch noch eine Regulation braucht, das verwirrt die Menschen oft. Aber schaut man sich Organisationen näher an, dann stellt man fest, dass die natürlich über Regulationsprozesse verfügen, auch wenn die im Organigramm nicht drinstehen. Hier wird zugleich das Problem deutlich: Entweder ein regulativer Prozess ist viel zu formal gestaltet, zu starr - man braucht 47 Berichte mit 98 Unterschriften, bevor etwas passieren kann. Oder aber die Regulation ist zu informell angelegt. Alles findet nur auf dem Flur oder in der Küche statt. Da ist das Modell sehr hilfreich, weil es solche Dinge in den Blick rückt.  

Ein zweites Beispiel: das Problem des Mikromanagements. Führungskräfte, die ja meist gar nicht als Führungskräfte ausgebildet wurden, sondern Experten vom Fach sind - also aus der wertschöpfenden Koordination kommen -, tendieren dazu, sozusagen in den Maschinenraum runterzugehen, um dort Probleme zu lösen. Das Management legt also, wie es bei Dietrich Dörner so schön heißt, ein Reparaturdienstverhalten an den Tag und fühlt sich unglaublich wichtig damit, Probleme zu lösen - die aber leider nicht relevant sind für das Gesamtsystem. Anstatt die Rahmenbedingungen dafür herzustellen, dass die Wissensarbeiter in die Lage versetzt werden, ihre Probleme eigenständig zu lösen. Das ist dann auch die Forderung aus dem Viable System Model, die mit Lean Management konform geht: Finger weg, pfuscht den Menschen nicht hinein! Sondern gebt ihnen lieber die Rahmenbedingungen, das Umfeld, die Ressourcen, die sie brauchen, um erfolgreich ihren Zweck zu erfüllen und Wert zu schaffen.
 

Was kann eine kybernetische Sichtweise dazu beitragen, das Problem der alten, hierarchisch aufgebauten Organisationen besser zu verstehen? 

Sie kann überhaupt erst einmal ein Bewusstsein dafür schaffen, dass wir in einem Geflecht von Wechselwirkungen stehen. Dass wir in einer schon immer nicht linearen Welt leben, auch wenn unser kognitiver Apparat die Dinge immer gerne linear aufreiht, weil wir evolutionär so geprägt sind. Es bricht den Denkrahmen traditionellen Managements auf: die Annahme, man könne einer komplexen Situation Herr werden, indem man mit Befehl und Kontrolle eingreift. Es zeigt, dass das nicht funktioniert. Es lehrt, mit dieser Komplexität angemessen umzugehen. Und eben nicht zu versuchen, einer komplexen Situation mit einfachen oder komplizierten Methoden zu Leibe zu rücken. Denn diese Methoden machen die Sache meistens noch schlimmer. Dieser kybernetische Denkrahmen hilft sehr, Komplexität besser zu verstehen …
 

… über den Begriff der Varietät, die Zahl der Zustände, die ein System einnehmen kann? 

Ja, Komplexität bekommt damit eine Variable.
 

Was besagt denn Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät? 

Das ist ein essenzielles Gesetz, von dem eigentlich jeder Manager in Deutschland zumindest gehört, besser noch: das er verstanden haben sollte. Es stammt ursprünglich aus der Nachrichtentechnik. Varietät ist eine Maßzahl für die Anzahl der möglichen Zustände in einem System. Die Kernaussage ist: Wenn jemand eine Situation steuern und kontrollieren möchte, muss seine Varietät, also die Anzahl der möglichen Zustände, die er selbst einnehmen kann, mindestens so groß sein wie die Varietät der Situation. Sie muss der Situation angemessen sein, damit er in der Lage ist, Kontrolle auszuüben. Man kann auch sagen, dass ein Controller ein passendes Modell der real existierenden Situation haben muss, um sie kontrollieren zu können. "Kontrolle" kann man in einem weiteren Sinne auch mit "Zielerreichung" gleichsetzen.  

Ashbys Idee bedeutet zusammengefasst: Wer es mit einer komplexen Umwelt zu tun hat, muss - und das ist das Anti-Intuitive, das Merkwürdige an Komplexität - seine eigene Komplexität nicht reduzieren, sondern im Gegenteil erst einmal erhöhen, um mit der Komplexität da draußen noch umgehen zu können. Das ist der Hintergrund von Themen wie Scrum, Design Thinking, gemischten oder crossfunktionalen Teams: Man arbeitet eben nicht spezialisiert in Silos, sondern verknotet die Experten gewissermaßen miteinander - denn gemeinsam repräsentieren sie eine viel größere Komplexität als einzeln oder in fachlich getrennten Gruppen.
 

Also ist Varietät eine Maßzahl für Eigenkomplexität? 

Für Komplexität generell. Eine mögliche Maßzahl. Das ist wiederum das Komplexe an Komplexität: Es gibt mindestens 17 gültige Definitionen. Das Thema ist selbst komplex, es gibt nicht die eine Antwort.
 

Was verstehen Sie unter Komplexität? 

Komplexität verstehe ich als ein Phänomen, wo eine große Anzahl von Wechselwirkungen zwischen einer Vielzahl von Elementen stattfindet, sodass nicht mehr mit Sicherheit Aussagen für die Zukunft getroffen werden können. Denn es gibt zu viele Möglichkeiten, die vom jetzigen Zeitpunkt aus gesehen auch alle gleichermaßen gültig sind. Es gibt somit keine Möglichkeit, zu entscheiden, was jetzt das Richtige sein könnte. Da sind wir eben bei den möglichen Zuständen, die ein System haben könnte. Das finde ich für den Alltag recht brauchbar.
 

Die klassische Organisation ist unterkomplex, weil sie nicht genug Möglichkeiten bereithält, mit der Vielzahl von Zuständen in einem volatilen Umfeld umzugehen. Wäre das so annähernd richtig beschrieben? 

Ganz genau. Und dann wird, drastisch gesagt, versucht, mit brachialer Gewalt diese Komplexität zu linearisieren: durch Befehle, durch Ausblenden von Fakten, durch Ignorieren - die Menschen sind da ja groß drin. Und dann nimmt das Leid seinen Lauf. Wie viel Talent wird da verschwendet? Wie viele schlaflose Nächte verbringen zahllose Menschen, weil sie Sorge haben, wie sie ein großes Projekt, dessen Umfang sie nicht wirklich überblicken können, weil es eben komplex ist, alleine stemmen sollen? Daraus entsteht letztendlich unternehmerischer Schaden. Denn es geht auf Kosten der Qualität, wenn man versucht, mit linearen Denkwerkzeugen - dem eingeschliffenen aristotelischen Unterscheiden und binären Denken - mit Komplexität umzugehen.
 

Eine Organisation, die das kann, bezeichnen Sie als intelligente Organisation. Was zeichnet die aus? 

Es ist eine Organisation, in der die Mitarbeiter, die - ganz wichtig - mitmachen wollen, bestmöglich in die Lage versetzt werden, sich einzubringen, ihre Potenziale auszuschöpfen und zu entwickeln - in der also noch Raum für Wachstum ist, für Lernen. Wo also die Menschen ihr Potenzial einbringen können, freiwillig. Eine solche Organisation ist in der Lage, zu verstehen, was ihre Umwelt und was ihre internen Prozesse sind. Sie versteht, dass wir es mit einer hohen Dynamik zu tun haben. Und sie weiß sich auf Veränderungen in der Umwelt einzustellen. Sie braucht auch keine Change-Programme mehr, weil jeder Tag mit Veränderungen zu tun hat. Weil Veränderung zum Leben dazugehört.
 

Wir haben vorhin festgestellt, dass eine klassische Organisation, die hierarchisch aufgebaut ist und über eine zentralisierte Entscheidungsfindung verfügt, unterkomplex ist, insofern sie der Komplexität des Systems und seiner Umwelt nicht gerecht wird. 

Genau.
 

Der einfachste Weg, die Binnenkomplexität einer Organisation zu erhöhen, wäre doch, alle Mitarbeiter an den Entscheidungen zu beteiligen. 

Ein klares Jein. Nicht alle. Ich bin ein Freund von Unternehmensdemokratie und von partizipativem Management. Aber es bringt nichts, wenn jeder Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt bei jeder Entscheidung involviert ist. Das Wissen muss zum Problem passen …
 

… so war das auch nicht gemeint - sondern die verteilte Intelligenz in einer Organisation so zu mobilisieren, um die versammelte Expertise für die Lösung komplexer Probleme nutzbar zu machen. 

Genau. Es gilt, das vorhandene Wissen zu bündeln. Und diejenigen, die die beste Expertise zu einem Thema haben, eine Entscheidung treffen zu lassen. In der Softwareentwicklung gibt es den Begriff "Best of Breed". Das meint, für jedes Problem die bestmögliche Lösung zu finden, indem man Softwarebausteine unterschiedlicher Anbieter zu einer integrierten Lösung vereint. Übertragen heißt das: Anstatt jede Entscheidung selber zu erarbeiten, bringt eine Führungskraft die vorhandenen Experten für das jeweilige Thema zusammen. Sie muss dann nur orchestrieren und ihnen den Rahmen bieten, damit sie die Entscheidung treffen können. Extrem wichtig dabei: Die Führungskraft muss diesen Experten immer vermitteln - ihr trefft zwar fachlich die Entscheidung, aber die Verantwortung, die teilen wir uns.  

Partizipatives Management heißt für mich, gemeinsam Verantwortung tragen. Nicht bloß wegdelegieren und, wenn etwas nicht funktioniert, die Schuld zuweisen. Nein, man steckt immer noch mit drin. Das ist eine blöde Paradoxie, mit der Führungskräfte leben müssen: Nicht alles zu wissen, aber im Zweifel eben doch den Kopf hinhalten zu müssen, wenn etwas nicht klappt.
 

Das Interview haben wir telefonisch geführt. 

Abbildung: Eine kurze Übersicht über die Elemente des Viable System Model