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Sind Menschen in der Masse eher dümmer? Oder entwickeln sie eine kooperative Intelligenz, die mehr ist als die der Einzelindividuen - wie eine Ameisenkolonie, die sich verhält, als gebe es irgendwo ein großes Gehirn? Vermutlich ist das eine Frage der Organisation; Gleichschritt führt zu Dummheit, Vernetzung von Vielfalt zu Intelligenz auf nächsthöherer Ebene. Das ist die Herausforderung heute, sagt unser Autor in seinem Streifzug durch die Debatte: Es ist an der Zeit, längst überholte Strukturen zu kippen. / 27.04.09

Kontrollfreaks sollten sich jetzt besser anschnallen. Auf sie rollt die nächste Veränderungswelle zu. Doch schwappt die nicht bloß in die Unternehmenswirklichkeit. Sondern donnert mit Gewalt gegen die alten Strukturen. Enterprise 2.0 ist Web 2.0 für Unternehmen. Doch geht es nicht bloß um Wikis oder Blogs. Sondern um eine neue Form der Zusammenarbeit, bei der Selbstorganisation eine zentrale und Hierarchie keine Rolle mehr spielt. Um einzusteigen, bedarf es nicht viel. Man muss nur loslassen: Macht, Kontrolle, Hierarchie. / 18.06.08

Braindrain. Fachkräftemangel. Ein Gespenst geht um in der deutschen Wirtschaft. Von der Hochschule kommen zu wenige Ingenieure und ITler und die guten Leute gehen nach Übersee. Da werden schnell Patentrezepte für den Import ausländischer Experten aus dem Hut gezaubert. Doch das zielt vor allem auf billig. Sagt unser Autor. Das Modell McFachkraft behandelt Wissensarbeiter als austauschbare Massenware. Die aber brauchen Wertschätzung. Bekommen sie die, dann bleiben die guten Leute nicht nur. Sondern kommen vielleicht sogar zurück. / 06.03.08

Nicht zuständig sein, sich nicht trauen, leider nicht dürfen. Das sind die Symptome einer schleichenden Lähmung, die große Organisationen befällt. Sie ist das Resultat einer Alles-im-Griff-Mentalität, die sich im Zwang zur Standardisierung und Kontrolle äußert: Richtlinien, Durchführungsbestimmungen, Vorschriften, Prozessanweisungen regeln alles. Nur nicht das Unvorhergesehene. Deshalb ist das klassische Planungs- und Steuerungsmodell am Ende: zu starr, zu unflexibel, zu teuer. Die dynamischen Organisationen der Zukunft hingegen kombinieren autonome Selbstorganisation mit einer übergeordneten, gemeinsamen Planung. Und sind deshalb einfach besser. / 12.07.07

Konkurrenz belebt das Geschäft, heißt es. Diese erscheint geradezu als Antriebsmotor unserer Wirtschaft: Wie bei einer Dampfmaschine muss kräftig nachgeheizt und der Druck im Kessel erhöht werden, im Markt wie bei den Mitarbeitern. Doch das Dampfzeitalter ist vorbei. Heute zeigt sich: Das Konkurrenzmodell ist mehr eine sich selbst erfüllende Prophezeiung denn eine ökonomische Notwendigkeit. Im Wissens-Kapitalismus der Zukunft werden Fairness, Kooperation und Selbstorganisation zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren. / 28.11.06

Nobody is perfect! Das sollte sich die individualisierte Gesellschaft gefälligst hinter die Ohren schreiben. Dass man im Leben scheitert und umherirrt, gehört zur Unzulänglichkeit menschlicher Existenz. Wie aber eine Gesellschaft damit umgeht, sagt vieles über ihre Entwicklungsstufe aus. Demnach ist Deutschland nicht sehr weit entwickelt. Denn hier gilt fast flächendeckend: Wer im Elend lebt, ist selbst schuld. Falsch, sagt changeX-Autor Manfred Langen. Solidarität und Gemeinschaftssinn sind Eckpfeiler der Wissensgesellschaft. Sie ist keine Ich-Gesellschaft, sondern ein kollektiver Verbund von Glücks- und Unglücksmanagement - inklusive Staat und Politik.

"Lernen ist wie Rudern. Sobald man aufhört, treibt man zurück." Sagte einst der britische Komponist Benjamin Britten. Um etwas zu lernen, benötigt man Wissen. Um etwas zu wissen, muss man lernen. Stellt sich die Frage: Woher kommt eigentlich das Wissen? Die bisherige vertraute Antwort: Von den Wissenschaftlern, den Gralshütern der Wahrheit. Doch deren Allmacht bröckelt immer mehr. Sie können immer weniger die Welt erklären. changeX-Autor Manfred Langen hat untersucht, welche Folgen das haben und wie die Wissensgesellschaft von morgen aussehen wird. In der dritten und letzten Folge zeigt er, wie sich eine multiperspektivische Wissenschaft als geistiges Abenteuer weiterentwickelt.
Zu Folge 1.
Zu Folge 2.

"Lernen ist wie Rudern. Sobald man aufhört, treibt man zurück." Sagte einst der britische Komponist Benjamin Britten. Um etwas zu lernen, benötigt man Wissen. Um etwas zu wissen, muss man lernen. Stellt sich die Frage: Woher kommt eigentlich das Wissen? Die bisherige vertraute Antwort: Von den Wissenschaftlern, den Gralshütern der Wahrheit. Doch deren Allmacht bröckelt immer mehr. Sie können immer weniger die Welt erklären. changeX-Autor Manfred Langen hat untersucht, welche Folgen das haben und wie die Wissensgesellschaft von morgen aussehen wird.

"Lernen ist wie Rudern. Sobald man aufhört, treibt man zurück." Sagte einst der britische Komponist Benjamin Britten. Um etwas zu lernen, benötigt man Wissen. Um etwas zu wissen, muss man lernen. Stellt sich die Frage: Woher kommt eigentlich das Wissen? Die bisherige vertraute Antwort: Von den Wissenschaftlern, den Gralshütern der Wahrheit. Doch deren Allmacht bröckelt immer mehr. Sie können immer weniger die Welt erklären. changeX-Autor Manfred Langen hat untersucht, welche Folgen das haben und wie die Wissensgesellschaft von morgen aussehen wird. In der zweiten Folge zeigt er, warum die Lösung globaler Probleme wichtiger ist als persönlicher Einzelruhm.
Zu Folge 1.

Open Source Software-Entwickler sind quer über den Erdball aktiv. Ohne direkten Auftrag- oder Geldgeber arbeiten sie in virtuellen Teams zusammen. Sie kennen sich meist nicht persönlich und treffen sich so gut wie nie. Sie kooperieren trotzdem und helfen sich gegenseitig. Viele Köpfe sorgen für höchste Qualität. Was treibt sie an, was hält sie zusammen? Fragen, die bisher noch wenig untersucht oder beachtet wurden. Ein neues Management-Paradigma wird sichtbar. Alle Akteure verstehen sich als Freiwillige, die sich auf ein gemeinsames Ziel hin selbst verpflichtet haben und an der Steuerung ebenso beteiligt sein wollen wie am Erfolg.