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Fusionen scheitern. Immer wieder. Weil sie mit betriebswirtschaftlichem Operationsbesteck unter Zwangsnarkose vollzogen werden. Da hilft der Rat des Ethnologen: Wenn zwei Unternehmen zu einem werden sollen, ist das wie das Zusammentreffen fremder Kulturen. Lehrreich.

Gescheiterte Unternehmensfusionen zeigen: Wachstum ist kein Ziel, sondern ein Risiko. Denn zwanghaftes Wachstum lenkt ab vom Sinn eines Unternehmens und gefährdet die Unternehmenskultur. Gute Führung weiß: Kultur ist eine der härtesten Variablen, die es in Unternehmen zu beachten gilt. Sie entscheidet über Wachstum nicht im Elfenbeinturm der Führungselite. Sondern bezieht Mitarbeiter und ihre Intelligenz in strategische Entscheidungen ein. Indem sie sie daran beteiligt. / 25.06.09

Zahlreiche Unternehmensfusionen scheitern. Die häufigsten Gründe: Größenwahn und kurzfristige Aktionärsgewinne - unter Ausschluss der langfristigen Unternehmensperspektive. Die Folge: Die Stakeholder werden aus den Augen verloren. Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden werden zu Datenmengen reduziert. Auch bei DaimlerChrysler lief diese Logik mit messerscharfer Präzision ab. Erst jetzt erinnert man sich wieder an die ökonomische Faustregel: Kunden kaufen Autos und bezahlen die Rechnungen, nicht die Aktionäre. Leider liefert der Autor im vorliegenden Fall nur eine persönliche Abrechnung mit Schrempp. Viel interessanter ist jedoch der Fusionitiswahn in deutschen Konzernen.

Im Jahr 2000 wurde der Anwaltsmarkt durcheinander gewirbelt wie selten zuvor, eine Fusion und Neuformierung jagte die nächste. Inzwischen ist das Fusionsfieber abgeklungen. Geblieben ist ein unüberschaubarer Markt zwischen transatlantisch arbeitenden Großkanzleien und einer Vielzahl von kleinen Kanzleien.

Das mittlere Management hat es bei einer Fusion besonders schwer. Brigitte Winkler und Stefan Dörr geben Tipps, wie man die Herausforderung meistert.