Sie lesen diesen Artikel kostenlos

Vielen Dank für Ihr Interesse! Sie rufen diesen Beitrag über einen Link auf, der Ihnen einen freien Zugang ermöglicht. Sonst sind die Beiträge auf changeX unseren Abonnenten vorbehalten, die mit ihrem Abo zur Finanzierung unserer Arbeit beitragen.
Wie Sie changeX nutzen können, erfahren Sie hier: Über uns
Wir wünschen viel Spaß beim Lesen!

Gleich glücklich

Wie ein Gehaltssystem aussieht, das dem Menschen und dem Markt gerecht wird
Essay: Gebhard Borck

Warum eigentlich verdienen Topmanager ein Vielfaches des Durchschnittslohns? Warum Vertriebler mehr als andere Angestellte? Wo doch klar ist, dass - jenseits aller Neiddebatten - ausufernde Gehaltsunterschiede nur Unzufriedenheit und Dienst nach Vorschrift nach sich ziehen? Und Fixgehälter die Entlohnung vom Unternehmenserfolg abkoppeln? Unser Autor hat sich Gedanken gemacht, wie ein menschen- und marktkonformes Gehaltssystem aussehen könnte. Und fordert: Schaltet die Gehälter gleich!

Gehälter sind ungerecht verteilt! Josef Ackermann hat 2007 das 83-Fache des Durchschnittsgehalts eines Mitarbeiters der Deutschen Bank verdient. Wobei dieses Durchschnittsgehalt mit 167.000 Euro kaum als niedrig bezeichnet werden kann. Dennoch war Herr Ackermann keineswegs der Spitzenverdiener seines Unternehmens. Bei den allseits gescholtenen und dennoch so gewieften Supervertrieblern aus dem Investmentbanking gibt es Einkommen, die um ein Vielfaches über dem Verdienst von Josef Ackermann liegen. 

Ist das gerecht, fair, angemessen?  

Mitarbeiter erörtern das Thema Einkommen in all seinen Facetten täglich und mehrfach in teilweise ausführlichsten Debatten. Dabei geht es nicht nur um die Chefetagen der DAX-Unternehmen. Es geht um den Kollegen, der sich abseilt und dafür definitiv zu viel bekommt, und um den Chef, der sich einen neuen 5er auf den Hof stellt, während in der Produktion Kurzarbeit beantragt wird. Oft sind die Auseinandersetzungen von Frustration und Ärger geprägt. Die euphorische Freude über eine unerwartete Gehaltserhöhung ist zum einen selten, und dann doch eher kurz. Außerdem wird sie eher mit den Lieben zu Hause als mit den Kollegen geteilt.  

Wenn Sie mir bis hierher zustimmen, dann sollten Ihnen unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten jetzt die Haare zu Berge stehen! Da müht man sich als Unternehmen ab, um es den Mitarbeitern monetär recht zu machen, und diese vergelten es einem, indem sie Stunden und Tage unproduktiv damit zubringen, ihre Entlohnung zu kommentieren, sich darüber aufzuregen und sie als ungerecht zu verurteilen.  

Fakt ist: Die meisten Unternehmen bezahlen viel Geld für Einkommen und Zusatzleistungen sowie die dazugehörige Verwaltung. Als Dankeschön gibt es unzufriedene Mitarbeiter, die sich ungerecht behandelt fühlen, während ihrer Arbeitszeit darüber lamentieren und davor respektive danach Dienst nach Vorschrift schieben.  

Anhand von drei Beispielen aus meiner Beraterpraxis möchte ich aufzeigen, was bei der Mehrheit unserer Gehaltssysteme falsch läuft. Am Ende des Artikels zeige ich dann eine scheinbar weltfremde Alternative und möchte Sie damit überraschen, wie vernünftig sie doch ist. Sehen Sie es mir nach, wenn der Artikel an der einen oder anderen Stelle Ihren inneren Widerstand weckt, und lassen Sie sich gerade dann zum Nachdenken anregen.


Beispiel 1: Gehaltsunterschiede


Angelika wickelt im Vertriebsteam West seit Jahren das Backoffice für ihre fünf Vertriebskollegen ab. Sie schreibt Angebote, nimmt Reklamationen auf, koordiniert Termine für die Vertriebsmitarbeiter sowie mit Kunden und betreut Letztere nach der Auftragserteilung. Fast immer erreicht man sie fröhlich, guter Dinge sowie optimistisch am Telefon. Die Kunden und ihre Kollegen sind sich einig: Angelika arbeitet kompetent, korrekt und durchweg verbindlich. Dennoch ist Angelika unzufrieden. Sie weiß, dass sie in ihrer Arbeit überdurchschnittlich gut ist. Im Vergleich zu den Kollegen mit denselben Aufgaben verdient sie auch etwas mehr. Unlängst allerdings hat sie erfahren, dass die Vertriebskollegen mehr als das Doppelte verdienen.  

Seitdem ist ihr innerer Antrieb abhandengekommen. Sie schiebt Dienst nach Vorschrift und macht pünktlich Feierabend. Sie fragt sich, warum sie die letzten Jahre immer für alle mitgedacht und im Unternehmen Verbesserungen eingebracht hat, während die wenig loyalen, als Satelliten vom Unternehmensgeschehen weit entfernten und bonusfixierten Vertriebler so viel mehr bekommen.  

Sie fragt auch in ihrem Bekanntenkreis. Die Mehrheit wiegelt ab: "Im Vertrieb verdient man halt am meisten, das weiß man doch." Oder: "Ohne Verkauf gäb’s euch ja auch gar nicht." Oder auch: "Das sind eben die Marktpreise für Vertriebler. Da kann sich keine Firma dagegenstellen." Für Angelika klingen diese Erklärungen auch logisch, zumal sie alle selbst schon einmal ausgesprochen hat. Dennoch bleibt sie unzufrieden.  

Ich bin überzeugt: Viele können Angelikas Enttäuschung nachvollziehen. Zugleich stimmen sie den angeführten, plausibel klingenden Argumenten zu. Es ist eine der Kröten, die man im Arbeitsleben schlucken muss. Eines der betriebswirtschaftlichen Naturgesetze besagt nämlich, dass im Verkauf am meisten verdient wird.  

Mit Verlaub, das ist Blödsinn. Und mehr noch, es ist kontraproduktiv und ersetzt systematisch menschliche Leistung durch Frustration. Es ist im besten Fall ein von Millionen Verkäufern wiederholtes Gerücht, das durch ständige Wiederholung zwar nicht wahr, aber immerhin glaubhaft wurde.  

Die hier systematisierte Enttäuschung gilt allerdings nicht nur für Vertriebler und ihr Backoffice, sie gilt für Einkommensunterschiede generell. In der Glücksforschung - beschrieben etwa im aktuellen Buch von Richard Wilkinson und Kate Pickett Gleichheit ist Glück (1) und in den Langzeitstudien von Whitehall I und II (2) - sind die Erkenntnisse eindeutig: Weit stärker und dauerhafter als die Einkommenshöhe wirkt sich der Einkommensunterschied auf unsere Zufriedenheit aus. So wäre Angelika wesentlich zufriedener, wenn sie an sich zwar weniger verdienen würde, es ihren Vertriebskollegen allerdings auch nicht besser erginge.  

In vielen Unternehmen gibt es erhebliche Verdienstgefälle. Wobei es häufig eine Minderheit gibt, die ein Vielfaches der Mehrheit der Kollegen verdient. Ist man dann in der Gutverdienerkaste nicht zu radikalen Einschnitten bereit, fehlt einfach das Geld, um die Einkommen zu homogenisieren. Womit wir beim zweiten Beispiel ankommen.


Beispiel 2: Vom Markt entkoppelt


Als Michael in der Werkstatt begann, gab es eine goldene Regel: Mehr, als ein Auftrag bringt, kann man nicht verdienen. Walter, der Chef und Eigentümer der Werkstatt, drückte damit sein Marktverständnis aus, wonach er Michael nicht mehr Lohn zahlen kann, als er dem Kunden in Rechnung stellt. Michael war einverstanden. Walter rechnete bei jedem Auftrag den Verdienst nach den Ausgaben (Material, Miete, Strom et cetera) aus, und dann verteilten sie das übrige Geld. Nachdem sie dieses Vorgehen etwas über ein Jahr praktizierten, war für Michael klar, dass ihm dieses Geld schlicht nicht reichte. Er ging zu Walter und vereinbarte mit ihm einen Stundensatz anstatt einer auftragsabhängigen Bezahlung. Walter stimmte zu, denn schließlich war die bisherige Art der Bezahlung ja vollkommen unüblich.  

Zwei weitere Jahre vergingen. Die Werkstatt kam über die Runden, doch wirklich hängen blieb nichts. Um diese Situation zu verändern, ließ Walter sich beraten. Im Rahmen der Beratung knöpfte man sich die betriebswirtschaftlichen Zahlen des kleinen Unternehmens vor. Schnell wurde klar: Michael hatte in den letzten beiden Jahren mehr verdient als sein Chef. Doch was noch schlimmer war, er hatte mehr verdient, als das Unternehmen Überschüsse erwirtschaften konnte. Was war passiert?  

Die Aufgaben im Unternehmen wurden zwischen Michael und Walter aufgeteilt; beide handelten selbständig und eigenverantwortlich. Michael allerdings arbeitete bis in die kleinsten Details sehr gewissenhaft. So häufte er regelmäßig mehr Stunden pro Auftrag an, als im Preis einkalkuliert waren. Walter wies ihn verschiedentlich darauf hin, nachdem seine Appelle aber nicht fruchteten, begann er Michael scharf zu kontrollieren. Dieser begann nun weniger Stunden in den Details zu verbrauchen, und die betriebswirtschaftliche Lage der Werkstatt wurde besser. Dennoch hatte Walter nun mit dem Kontrollaufwand mehr Arbeit, als ihm lieb war. Die Handwerkskammervertreter und seine Bekannten erklärten ihm lapidar: "So ist das. Wenn du willst, dass etwas richtig gemacht ist, mach es selbst!" 

Die hier beschriebene Situation ist nicht auf Kleinstunternehmen beschränkt. In größeren Unternehmen passiert genau dasselbe. Mitarbeiter werden über Stundenlöhne und Fixgehälter pro Arbeitszeit vom Marktgeschehen abgekoppelt. Mir ist klar, dass das ganz normal ist. Doch gerade diese selbst auferlegten Normen stelle ich infrage.  

Als Michael von Walter den Stundensatz forderte, reagierten beide stoisch innerhalb der bekannten Regeln. Sie machten sich keine Gedanken darüber, wie sie ihre gemeinsame Leistung teurer am Markt positionieren könnten, oder stellten die Frage: Haben wir die richtigen Kunden? Das richtige Geschäftsmodell? Sie taten einfach das, was (fast) alle machen. Dabei stimmte Walters goldene Regel: Ein Unternehmen kann nicht mehr ausbezahlen, als die Aufträge einbringen.  

Die Entkopplung von diesem Mechanismus birgt ein zweites Risiko, das ich im Beispiel aufzeige. Sind wir Menschen erst einmal von der Begrenzung durch die Marktgegebenheiten befreit, beginnen wir die Situation an unsere Bedürfnisse anzupassen, oft sogar unbewusst. So erhöht Michael seine Arbeitsstunden nach seiner persönlich empfundenen Einkommensnotwendigkeit. Den Zusammenhang mit dem Auftragsvolumen gibt es ja für ihn nicht mehr. Als Walter dies auffällt, reagiert er mit Bürokratie. Er fängt an, Michael auf die Finger zu schauen respektive ihn zu managen. Das bringt mehr Arbeit für Walter und schafft ein Misstrauensverhältnis in der Arbeitsbeziehung zwischen den beiden. Der externe, natürliche Kontrollmechanismus durch die Beauftragungen ist inzwischen völlig aus den Köpfen verschwunden. Obwohl Walter ihm tagtäglich ausgesetzt ist, gelingt es ihm nicht mehr, diesen wieder auf Michael zu übertragen. Stattdessen führt er eine unnötige Verwaltungsebene ein, um einem Problem Herr zu werden, das gar kein Verwaltungsthema ist.


Beispiel 3: Verspekuliert


Schon seit einigen Wochen war es eine unausgesprochene Gewissheit im Projekt: Das neue Modell wird vollkommen am Markt vorbeientwickelt. Die Anzahl der Entwicklerkollegen, die nach wie vor an einen Erfolg glaubten, lag im einstelligen Prozentbereich. Dennoch machte man weiter, als ob nichts wäre.  

Ein Mitarbeiter aus dem Projekt-Controlling unterhielt sich über die Situation mit einem jungen Ingenieur, der zum ersten Mal in einem Entwicklungsprojekt arbeitete. Der junge Ingenieur fragte verwundert: "Aber wie kann es sein, dass wir an einem Projekt festhalten, an das wir selbst nicht mehr glauben? Gefährdet das nicht mittel- und langfristig unsere Arbeitsplätze und die von zig Mitarbeitern?" Die Antwort des erfahrenen Kollegen war offen, ehrlich, desillusioniert und mit einem gerüttelt Maß Sarkasmus gespickt: "Ja, das tut es, dennoch ist es kaum anders möglich, so wie wir betriebswirtschaftlich aufgestellt sind. Bisher haben wir maßgeblich digital entwickelt. Sprich die Werkzeuge sind noch gar nicht gebaut. Dennoch verschlang das Projekt bereits rund 250 Millionen Euro. Wenn der Entwicklungschef jetzt eingesteht, das Produkt gehe am Markt vorbei, und dafür plädiert, die Entwicklung zu stoppen, gehen diese 250 Millionen Euro direkt vom erwirtschafteten Gewinn des Unternehmens weg. Das wird sich niemand trauen. Anders verhält es sich, wenn wir zu Ende entwickeln. Dann kostet das die Firma zwar fast eine Milliarde, doch die Verluste verteilen sich über die Produktionsjahre, in denen wir das Produkt mehr schlecht als recht in den Markt drücken. Und wer weiß, vielleicht ist es ja am Ende doch noch ein Renner." 

Ein neues komplexes Produkt wie etwa ein Auto, ein Flugzeug oder ein Schiff auf den Markt zu bringen, ist ein hoch riskantes Unterfangen. Einer der Hauptrisikofaktoren ist dabei der Entwicklungsaufwand für ein neues Produkt, dessen Markterfolg nur begrenzt vorhersehbar ist. Die M-Klasse von Mercedes ist ein Positivbeispiel in diesem Poker, der Vel Satis von Renault eine der hinlänglich bekannten Pleiten. Solche Fehlspekulationen können sogar existenzielle Schwierigkeiten für die betroffenen Unternehmen bedeuten. Die Innovation von komplexen Produkten ist eben eine Hochrisikolotterie.  

Unternehmen versuchen, diesem Risiko mehrheitlich mit aufwendigen Kristallkugelbefragungen und Marktmanipulationen Herr zu werden. Sie machen groß angelegte Marktanalysen mit Befragungen potenzieller Kunden, Wettbewerbsvergleiche und so weiter. Sie investieren in Promo- und Identitätskampagnen, um das Produkt bekannt und begehrt zu machen, noch bevor es existiert. Sie setzen alles daran, den Erfolg vorwegzunehmen und den Misserfolg - koste es, was es wolle - zu vermeiden. Trotzdem ist es noch keinem Unternehmen gelungen, mit dieser Strategie dauerhaft (über einen Zeitraum von zehn Jahren und mehr) ernsthafte Misserfolge in der Neuentwicklung zu vermeiden.  

Was hat das alles mit Gehältern zu tun? Ganz einfach: Ein beträchtlicher Teil der vielen Hundert Millionen Euro, die beispielsweise eine Fahrzeugentwicklung kostet, entfallen auf Gehälter. Und es sind hohe Gehälter, denn wir sprechen hier von den intelligentesten Köpfen, den Entwicklern, den Innovatoren und den in Deutschland immer rarer werdenden Fachingenieuren. Diese Menschen haben ein überdurchschnittliches Einkommen, und sie verdienen es - so der allgemeine Glaubenssatz.  

Betriebswirtschaftlich betrachtet ist das blanker Unsinn! Diese Menschen leisten unbestreitbar sehr intelligente, abstrakte und komplexe Arbeit. Ob ihre Arbeit wirtschaftlich ist, steht indessen auf einem ganz anderen Blatt. In diesem Beispiel führt die Entkopplung der Einkommen vom Markterfolg nicht nur zu mehr Verwaltung wie oben, sie begründet ein Glücksspiel, das regelmäßig zu weitgehend unnötigen Wirtschaftsschwankungen führt.  

Damit breche ich nicht einem Niedrigeinkommen für Ingenieure die Lanze. Ich weise vielmehr darauf hin, dass auch diese Ingenieure schlussendlich von den eingehenden Aufträgen bezahlt werden. Sie sollten dann außerordentlich verdienen, wenn sie an einem außerordentlich wirtschaftlichen Erfolg mitgearbeitet haben. Klingt das für Sie jetzt nach Pferdewetten? Genau das ist es auch!


Die Alternative: Ein Tribut an unsere Vernunft


Die weite Mehrheit der Gehaltssysteme ist ...  

... erstens entkoppelt von unseren Erkenntnissen über die menschliche Psyche: Hohe Gehaltsunterschiede führen zu destruktiven Haltungen wie Neid oder Argwohn und schlussendlich in die Frustration und/oder Gleichgültigkeit.  

... zweitens entkoppelt von der Realität: Die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter wird in Verbindung mit einem Zeitkontingent (Stunde, Tag, Monat, Jahr) bezahlt. Als Kunden kaufen wir Produkte, die in den allermeisten Fällen einen vom zeitlichen Engagement der Ersteller weitgehend unabhängigen Festpreis haben.  

... drittens eine (verborgene) Wette auf die Zukunft: Höhere Gehälter beziehen gerade auch Mitarbeiter, die kaum noch einen aktiven Beitrag zu den aktuellen Produkten und Leistungen liefern (Entwickler, Führungskräfte, Marktanalysten und andere mehr). Eine ihrer wichtigen Aufgaben ist es, mit Überblick und Vernunft die Zukunft des Unternehmens sicherzustellen. Ihr Einkommen hängt selten auch nur zu einem Teil davon ab, ob dies auch gelingt.  

Wer in der bestehenden Einkommenswelt eine Alternative entwickelt, die anstrebt, uns als Menschen einzubeziehen, an der Realität gekoppelt zu bleiben, und sich darüber bewusst ist, wann sie mit welchem Risiko worauf wettet, entwickelt ein Gehaltssystem, das dieser heutigen Welt fremd ist. Wie also kann dieses vernünftig-weltfremde Konstrukt aussehen?  

1. Grundprinzip: Alle sollen 100 Prozent leisten, dann sollten auch alle 100 Prozent verdienen.
Gesellschafter, Geschäftsführer, Vorstände und auch eine ansehnliche Anzahl von Angestellten erwarten von ihren Mitarbeitern, Kollegen und sich selbst einen 100-prozentigen Einsatz im Rahmen ihrer Arbeit für das Unternehmen. Hin und wieder sogar mehr. Sie fordern somit von allen dasselbe. Bezahlt wird dafür sehr unterschiedlich. Mir ist bewusst, dass es schier unmöglich erscheint, allen dasselbe Einkommen zu bezahlen. Doch eine Homogenisierung im Verständnis der Leistungsforderung, nach der es keine Kollegen (inklusive Geschäftsführung) mehr geben kann, die das Fünf-, Zehn- oder gar 100-Fache verdienen, ist möglich. Das beweist Gernot Pflüger in seinem Unternehmen tagtäglich! (3)  

2. Grundprinzip: Marktkopplung.
Insgesamt sollte nicht mehr Einkommen ausbezahlt werden, als mit Aufträgen an Kunden in Rechnung gestellt wird. Das klingt erst einmal bestechend logisch, ist allerdings gar nicht so einfach. In einem auf Zeitkontingente geschlossenen Vertrag (35 Stunden pro Woche) ist diese Kopplung bereits aufgehoben. Ob die Firmenführungen es glauben oder nicht: Wir Menschen finden den Weg, in genau dem Zeitkontingent zu arbeiten und damit das Einkommen zu verdienen, das unserem persönlich vorstell- und erreichbaren Optimum entspricht. Und das hat überhaupt nichts mit unserem möglichen Leistungsoptimum für das Unternehmen oder den vom Unternehmen erzielten Auftragseinnahmen zu tun.  

3. Grundprinzip: Wer wettet, kann gewinnen und verlieren.
Ein Entwickler sollte nach dem ersten Prinzip 100 Prozent Leistung erbringen. Selbst wenn er das tut, ist nicht sichergestellt, dass sein Engagement auch zu einem wirtschaftlichen Erfolg führt. Er wettet einen erheblichen Teil seiner Leistung auf einen erwarteten und dennoch unsicheren monetären Ausgleich. Ein Produktionsmitarbeiter soll ebenfalls 100 Prozent Leistung erbringen - allerdings ist sein Risiko, dass sein Engagement nicht zu Einnahmen führt, wesentlich geringer als das des Entwicklers. Er wettet nur einen geringen Teil seiner Leistung auf den angestrebten monetären Ausgleich. Auf dieses unterschiedliche Risiko sollte beim Verteilen der Einkünfte aus den bezahlten Rechnungen geachtet werden.  


Vorschlag für ein neues Gehaltssystem


Diese Grundprinzipien sind heterogen und widersprechen sich sogar an der einen oder anderen Stelle. So sollen alle gleich verdienen, und dennoch hat der Entwickler Anrecht auf mehr Geld aus den Einnahmen, weil er in seiner Leistungswette ein höheres Risiko eingeht. Neben diesen immanenten Widersprüchen gibt es auch einen Haufen offener Fragen wie diese:
:: Es soll eine stetige Marktkopplung hergestellt werden, doch wie sieht das bei Wirtschaftsflauten aus? Wird dann das Einkommen auf null gesetzt? Kann man das den Mitarbeitern zumuten?
:: Verschiedene Mitarbeiter haben unterschiedliche Ausbildungen? Soll das gar keine Rolle mehr im Gehaltsgefüge spielen - wie soll man da noch Akademiker für das Unternehmen gewinnen können?
:: Ein gleichgeschaltetes Gehalt will niemand - wo bleibt da die Chance, überdurchschnittlich zu verdienen?  

Aus dem heute Bestehenden heraus denkend, sind all diese Fragen korrekt! Deshalb hier die positiv-persönliche Beschreibung eines Gehaltssystems, das nach den drei Prinzipien geformt ist: 

In unserem Unternehmen verdienen alle Mitarbeiter dasselbe Grundeinkommen. Dieses Gehalt ist so hoch, dass niemand einer zweiten Arbeit nachgehen muss und somit seine volle Leistung bei uns einbringen kann.
Das Gesamteinkommen der Belegschaft liegt unter unseren regelmäßigen Einnahmen. Die so ersparten Überschüsse verwenden wir, um unsere Einkommen auch dann bezahlen zu können, wenn wir Auftragsflauten überstehen müssen.
Zweimal im Jahr prüfen wir, ob und mit welchen Produkten/Dienstleistungen ein überdurchschnittlicher Gewinn erzielt wurde. Wenn ja, erhalten die Mitarbeiter der entsprechenden Produkte/Leistungen das bei uns so genannte Wohlstandseinkommen. Die Höhe des Wohlstandseinkommens hängt vom Risiko ab, das die Kollegen mit ihrem Engagement für das Produkt eingegangen sind. Kollegen, die sich sehr früh für ein Produkt einsetzen, vielleicht sogar bevor entschieden ist, ob es überhaupt auf den Markt kommt, erhalten deshalb auch den Hauptanteil am Wohlstandseinkommen, wenn dieses Produkt/diese Leistung eines generiert.
Nachdem wir uns auf dieses Einkommenssystem geeinigt haben, konzentrieren wir uns auf den Erfolg unserer Arbeit und können sagen: Die weite Mehrheit der Mitarbeiter verdient überdurchschnittlich im Marktvergleich.
 

Es soll noch einmal darauf hingewiesen werden, dass die Geschäftsführung in einem solchen Unternehmen natürlich nicht mehr das 100-Fache des Durchschnittsgehalts und vermutlich auch weniger als so mancher traditionelle Geschäftsführer verdienen kann. Es ist ein Gehaltssystem, das anstrebt, die Gesamtleistung des Unternehmens zu optimieren, nicht das Gehalt des Geschäftsführers. Das menschlich marktgerechte Gehaltssystem fordert vom Unternehmer die Einsicht, dass er auch nicht mehr als 100 Prozent für sein Unternehmen zu leisten braucht. Respektive kann! 

Anmerkungen
(1) In einer umfangreichen statistischen Recherche zeigen die Autoren, dass die Einkommensungleichheit einer Gesellschaft einen wesentlich höheren Einfluss auf Gemeinschaft, Vertrauen, seelische und körperliche Gesundheit sowie Gewalt und soziale Mobilität hat als etwa der Wohlstand. 

(2) In den Langzeitstudien wird unter anderem aufgezeigt, dass ein geringer Status in der Arbeit Herzkrankheiten, Lungen- und Magen-Darm-Erkrankungen, Rückenleiden und Depression wahrscheinlicher macht als etwa - wie weithin angenommen - Stress (http://en.wikipedia.org/wiki/Whitehall_Study). 

(3) Gernot Pflüger hält seit Jahren eisern an einem Einheitseinkommen fest. In seinem Unternehmen verdienen nur die ein wenig mehr, die ein höheres rechtliches Risiko tragen. Alle anderen Mitarbeiter, egal ob sie verkaufen, einkaufen, umsetzen oder Büroarbeit machen, verdienen dasselbe. Er ist sicher, dass dieses Prinzip einen erheblichen Teil des Erfolgs und der Flexibilität seines Unternehmens ausmacht. 



changeX 24.08.2012. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

Ausgewählte Beiträge zum Thema

Unbewusst irrational

Fühlen nützt nichts, hilft aber - das neue Buch von Dan Ariely zur Rezension

Wir nennen es Wirtschaftsdemokratie

Es ist eine Frage des Menschenbildes, wie wir Wirtschaft organisieren - ein Interview mit Gernot Pflüger. zum Interview

Fettfrei 2.0

Wollen Unternehmen mit Web 2.0 Mehrwert schaffen, müssen sie sich neu organisieren. Ein Essay von Gebhard Borck. zum Essay

Alle kriegen was

Was ist ein gerechter Lohn? Folge 3 der Ethikserie von Ulf D. Posé zu dem Meinungsstreit um Spitzengehälter und Mindestlöhne. zum Essay

Mehr wert

Ideen für gerechtere Löhne und Gehälter. Eine changeX-Serie. | Folge 5 | zum Report

Ausgewählte Links zum Thema

Zum Buch

: Affenmärchen. Arbeit frei von Lack & Leder. Kindle Edition, Sarl 2012, 313 Seiten, 8.90 Euro, ISBN B00793NR74

Affenmärchen

Buch bestellen bei
Amazon
jpc
Managementbuch
Osiander

Autor

Gebhard Borck
Borck

Gebhard Borck ist Unternehmer, Geschäftsführer und Berater für eine menschliche Betriebswirtschaft. Vor zwölf Jahren begann er als freiberuflicher Projektmanager. 2007 hat er die GB KOMMUNIKATION GmbH gegründet. Seither begleitet er kleine und mittlere Unternehmen dabei, mit Fokus auf die Menschen gelassener, zufriedener und sinngekoppelter zu wirtschaften. Er ist überzeugt: Arbeit kann en gros Spaß machen, für Wohlstand sorgen und sinnvoll sein. Sein Motto: Wir wollen denken! Website seines Unternehmens: www.gb-komm.de Website seines Blogs: www.affenmaerchen.de

weitere Artikel des Autors

nach oben