Nach den Helden

Nahezu alle erfolgskritischen Innovations- oder Reorganisationsprozesse in Unternehmen werden in Projektform abgewickelt, so eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement. Aus der „normalen“ hierarchischen Organisation quasi ausgelagert, werden diese zentralen Aufgaben „quer“ zu der bestehenden Aufbau- und Ablauforganisation bearbeitet. Bereits deswegen stehen die verantwortlichen Projektleiter vor großen Herausforderungen. Hinzu kommt die Projektaufgabe an sich, per DIN-Definition ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet“ ist. Eine wahre Heldenaufgabe also? 

Zur Bewältigung dieser Aufgabe hat sich im letzten Jahrhundert eine eigene Managementmethode etabliert: das Projektmanagement. Dieses lineare Modell, das sich aus einem ingenieurtechnischen Ansatz heraus entwickelt hat, folgt in seinen Vorgaben und Prozessanweisungen der häufig bestätigten Lebenserfahrung, dass zwischen zwei Größen eine kausale Beziehung besteht. Ein Hammerschlag treibt den Nagel in das Holz – wird der Schlag kräftiger, dringt der Nagel entsprechend tiefer ein. Ein solcher kausaler Zusammenhang ist berechen- und damit vorhersehbar; er verspricht Sicherheit und Planbarkeit.

Projekte als Maschinen

Im Projektmanagement ist dieses lineare Denkmodell weitverbreitet. Seinen Ausdruck findet es in Vorgehensmethoden und Werkzeugen, wie sie heute in der gängigen Projektmanagementliteratur zu finden sind. In ihrer Mehrzahl sind diese nach dem Wenn-dann-Prinzip strukturiert: Ein Projektleiter, der in linearen Kategorien denkt, identifiziert Probleme und Handlungsfelder, wendet dann ein geeignetes und in der Vergangenheit bewährtes Instrumentarium an, folgt dem definierten Vorgehenspfad – und geht davon aus, dass am Ende aus dieser „Maschine“ das prognostizierte Ergebnis herauskommt.  

Die Schwierigkeiten aber fangen an, wenn die erwarteten Ergebnisse ausbleiben. Damit ist durchaus zu rechnen, weil die Wenn-dann-Beziehungen in der Realität keineswegs immer so anzutreffen sind, wie sie angenommen wurden. Projektleiter und Projektteam sehen sich dann mit unerwarteten Situationen konfrontiert, die sie mit den linearen Denkmustern weder erklären noch managen können. Unsicherheit und operative Hektik sind oft die Folge, weil die Projektbeteiligten nicht wissen, wie sie richtig reagieren sollen. Sie stehen ohne Repertoire da.

Projekte sind besonders

Welche Fähigkeiten muss ein Projektleiter dann haben? Die gängige Antwort auf diese Frage lautet: Er muss über das erforderliche Fachwissen verfügen und die etablierten Projektmanagementtools anwenden können. Führung indessen wird oft nicht als Hauptaufgabe eines Projektleiters genannt, sondern hinter fachlichen Anforderungen zurückgestellt, sei es von Vorgesetzten, Mitarbeitern oder gar den Projektleitern selbst. Oberstes Ziel allen Projektmanagements ist es, eine effiziente Zusammenarbeit sicherzustellen, um den Projektauftrag zielgenau zu erfüllen. Was er dazu braucht, könne sich ein Projektleiter doch alles von den Führungskräften, die in der Hierarchie Verantwortung tragen, abschauen, lautet dazu die häufig genannte These.  

Doch weit gefehlt! Konzepte, die in der Linie erfolgreich und bewährt sind, lassen sich nicht ohne Weiteres auf die Führung im Projekt übertragen, denn Projektleitung unterscheidet sich in einigen entscheidenden Punkten von der Führung in dauerhaften Linienfunktionen. Die spezifischen Rahmenbedingungen in Projekten sind andere:  

Erstens: Projekte sind inhaltlich und zeitlich begrenzt. In Schlüsselprojekten zu arbeiten ist immer „eine enge Sache“. Die Projektziele wie Inhalte, Kosten und Termine erfordern eine besondere Ergebnisorientierung unter Zeitdruck.  

Zweitens: Das Projektteam ist gemäß der benötigten Expertise organisationsübergreifend zusammengesetzt. Oft kommen die Mitglieder aus verschiedenen Orten und Abteilungen der Organisation. Teilweise treten auch noch unterschiedliche Hierarchien im Projektteam auf. Dann sitzen dort Sachbearbeiter neben Entwicklern, der Abteilungsleiter der Buchhaltung sitzt neben dem persönlichen Referenten des Marketingvorstandes. Die Zusammensetzung des Projektteams spiegelt die „gelebte Matrixorganisation“ wider. Damit treffen bereits im Unternehmen bestehende Differenzen zwischen den Organisationseinheiten im Projekt noch direkter aufeinander. Dahinter stehende Interessen- und Machtkonflikte schaffen ein höheres Konfliktpotenzial als in der parallelen Linienorganisation.  

Drittens: Projektarbeit ist Teamarbeit. Daher muss jeder Einzelne verstärkt über den Tellerrand blicken und sich für das Gesamtergebnis stärker verantwortlich fühlen als in einer Sachbearbeitungsposition. In der Linie gibt es Stellenbeschreibungen, Regeln und Prozessanweisungen, welche die Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und geschätzt über 70 Prozent der Fragen des Tagesgeschäfts klären. Im Projekt fehlen diese in Regeln und Struktur gegossenen Erfahrungen. Daher ist ein Projektleiter ständig gefordert, aktive Schnittstellen zu klären und Zusammenarbeit abzustimmen.  

Viertens: Projektarbeit ist Teilzeitarbeit. Teammitglieder arbeiten unter Umständen parallel in weiteren Projekten und/oder in der Linienorganisation. Damit kann es zu einem Kampf um Ressourcen kommen, weil die „klugen Köpfe“ nicht nur im Projekt, sondern auch im Tagesgeschäft gebraucht werden. Nicht zuletzt ist auch der Projektleiter häufig nicht nur für ein Projekt in der Führungsposition, sondern daneben als Projektmitarbeiter oder in der Linienorganisation aktiv.  

Fünftens: Projektleiter führen nach oben und unten. Auf der einen Seite wirkt die Führungskraft im Projekt nach unten; sie muss das Team lenken und motivieren. Doch der Projektleiter muss auch nach oben führen. Seine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, vom Auftraggeber die erforderlichen Entscheidungen zu bekommen. Dazu bedarf es politischen Gespürs, intensiver Arbeit im Vorfeld (Stakeholder-Management) und effektiver Mikropolitik. Das ist ein Balanceakt zwischen manchmal gegenläufigen Interessen.  

Uns sechstens ist Führung im Projekt laterale Führung. Projektmanager sind in der Regel nicht mit den disziplinarischen Führungsinstrumenten ausgestattet wie die Führungskräfte in der Hierarchie. Sie führen „lateral“, also sowohl seitlich als Kollege wie auch zeitlich und inhaltlich begrenzt auf die Projektaufgabe. Damit steht ihnen nur ein eingeschränktes Repertoire zur Verfügung. Von unerfahrenen Projektleitern wird dies häufig beklagt. Am Ende sei die Hierarchie immer mächtiger, sagen sie, weil diese Belohnungen verteilen und Sanktionen verhängen könne. Komme es zu strittigen Situationen, unterliege man in den meisten Fällen.  

Diesen Herausforderungen ist mit einem mechanistischen Wenn-dann-Instrumentarium nicht beizukommen. Sie erfordern eine Haltung, die ich als „seemännische Gelassenheit“ beschreiben möchte.

Notwendig ist seemännische Gelassenheit

Erfolgreiche Projektmanager gehen mit seemännischer Gelassenheit hinaus in die Organisation. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich um den Fortgang des Projekts. Als Mann auf der Brücke profitiert ein Projektkapitän von seinem Erfahrungs- und Methodenschatz. Er weiß, dass er aufkommende Probleme aus der Situation heraus lösen wird und nicht alles vorab regeln kann. Daher redet ein erfahrener Seebär seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht gleich alle Mann an Deck und verteilt vorsorglich Schwimmwesten. Vielmehr rechnet er mit schlechtem wie gutem Wetter und hat die Lage und Funktionsfähigkeit der Rettungsgeräte bereits vorab überprüft.  

Der Begriff „seemännische Gelassenheit“ beschreibt eine besondere innere Haltung: anzuerkennen, dass Dinge anders laufen können als geplant und dass die Wirklichkeit nicht linear, sondern höchst komplex ist. Es geht um den Abschied vom Wenn-dann-Denken. Die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ werden ersetzt durch „angemessen“ und „unnütz“. Das bedeutet für einen Projektleiter, immer in Alternativen zu denken und Pläne als einen möglichen Verlaufspfad zu begreifen, der jederzeit angepasst und verändert werden kann – und dies auch gegenüber den Projektmitarbeitern zu vertreten!  

Ein seemännisch gelassener Projektleiter handelt hellwach, konzentriert, gut vorbereitet und unter Einsatz all seines Erfahrungs- und Methodenwissens über Projektmanagement – aber stets als Mensch und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule. Wer mit seinem gesunden Menschenverstand Projektüberraschungen von vornherein einbezieht, statt zu versuchen, sie mittels statistischer Methoden wegzukalkulieren, nimmt ihnen jeglichen Schrecken und stellt sicher, dass die Projektabläufe weiterhin nützlich sind. Genau das ist es letztlich, wofür der Projektleiter bezahlt wird. Pläne stur abarbeiten könnten auch andere.  

Das typische Verhalten von Managementhelden – operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking – verschwindet, wenn seemännische Gelassenheit Einzug hält. Diese Projektmanager spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, strahlen diese aus und stabilisieren so die Lage. Erfahrene Projektmanager wissen, dass sie die fehlende disziplinarische Macht nicht beklagen müssen, wenn sie auf aktive Führung mit Persönlichkeit setzen. Das freilich erfordert einen anderen Führungsstil.

Unterschiedliche Menschen variantenreich führen

Wirksames Management verabschiedet sich vom plumpen Reduktionismus der landläufigen Führungsschulen. Denn je komplexer eine Aufgabe, und ein Projekt ist definitiv eine komplexe Aufgabe, umso variantenreicher wird sie mit der Umwelt – Markt, Kunden, Konkurrenz, politischen Rahmenbedingungen und so weiter – reagieren. Daraus folgt, dass Führung im Projekt mit einem breiten Spektrum von Alternativen zu tun hat. Das gilt sowohl auf der inhaltlich-sachlichen Ebene, als auch in Bezug auf die unterschiedlichen Menschen im Projektteam. Wie aber führt man ein heterogenes Team?  

Grundsätzlich gilt: Heterogene Teams erfordern eine variantenreiche Führung. Eingleisige Führungsstile laufen ins Leere. Ein Projektkapitän passt sein Führungsverhalten der jeweiligen Situation an. Führung im Projekt bedeutet, ständig situative Beobachtungen mit den aktuellen Erwartungen an den Projektfortschritt abzugleichen. Nur wer hier flexibel zwischen den Führungsstilen wechseln kann und nicht in seiner persönlichen Präferenz („Mein Führungsstil ist ...“) feststeckt, wird auf die Herausforderungen im Projektalltag angemessen reagieren können. Denn ein effektiver Projektkapitän weiß, dass er sich auf die Fähigkeiten und Bedürfnisse seiner Mannschaft einstellen muss. Alle Mitarbeiter mit ein und demselben Stil zu führen hat nichts mit Fairness, Berechenbarkeit oder Transparenz zu tun, sondern mit Ineffektivität, Gleichmacherei und Eingleisigkeit. Es bedarf so vieler situativ angepasster Reaktionen des Projektmanagers, wie es unterschiedliche Situationen im Projektalltag gibt.  

Anstatt sich in seinem Projektbüro und hinter seinen Plänen zu verschanzen, geht der Projektmanager hinaus und sucht seine Mitarbeiter direkt an deren Arbeitsplätzen auf. So gewinnt er außerhalb von Meetings einen unmittelbaren Eindruck von der Lage, macht sich mit eigenen Augen ein Bild. Die Rundgänge auf dem Schiff geben den Mitarbeitern darüber hinaus Gelegenheit, den Kapitän direkt anzusprechen – und er demonstriert seinerseits Interesse an der Tagesarbeit der Mannschaft. Bevor sich ein kleines Problem zu einer großen Krise auswächst, kann es oft durch ein persönliches Gespräch zwischen den Betroffenen schnell behoben werden. Doch darf „Management by Walking Around“ Mitarbeitern weder ihre Zeit stehlen noch den Eindruck erzeugen, sie sollten überwacht werden. Hier gilt der alte Apothekergrundsatz: Die Dosis macht das Gift.  

Was zählt, ist der direkte Kontakt, der zwischen Führung und Mitarbeitern entsteht. Offizielle Projektbesprechungen werden oft von informellen Machtstrukturen verzerrt, gehen zu sehr ins Detail oder erschöpfen sich in einem Austausch vorformulierter Statements. Direkt am Arbeitsplatz ist der Mitarbeiter hingegen eher zu einem offenen Gespräch bereit, aus dem sich ein Gedankenaustausch ergibt, der in der Gruppe oft untergeht. Der Rundgang auf dem Projektschiff dient aber auch als Führungswerkzeug: Die Projektbeteiligten erhalten die notwendigen Informationen ohne Umwege; das Risiko von Missverständnissen der „stillen Post“ wird minimiert.

Am Rande des Unvorhersehbaren segeln

Projekte erfolgreich umzusetzen bedeutet, immer am Rande des Unvorhersehbaren zu segeln. Schließlich liegt es im Wesen eines Projektes, dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team verlassen, Termine sich ändern oder der Markt neue Anforderungen stellt. Ständiger Wandel ist normal. Das Problem an der Sache ist allerdings, dass dieser scheinbar so normale Wandel nichtsdestotrotz immer noch enorme operative Hektik erzeugt. Genau genommen bestimmt diese Hektik sogar das übliche Bild des engagierten Projektleiters: Dieser hastet scheinbar rastlos zwischen diversen Projektbesprechungen hin und her, hat permanent ein Telefon am Ohr und sitzt am Abend vor einem Berg von Diagrammen und Controllingberichten. Nicht zu vergessen die ständigen Kämpfe und Feuerwehreinsätze im Tagesgeschäft, damit nichts aus dem Ruder läuft, und die ständige Handhabung diverser IT-Tools ...  

Erfolgreiche Projektmanager wissen aber längst, wie die Zahl der Kämpfe zu minimieren ist: durch aktive Kommunikation mit dem Auftraggeber und den übrigen Stakeholdern bereits lange vor Projektstart! Dabei schadet es nichts, mit Argumenten zu werben, die die Interessen des Gegenübers treffen. Zu diesem vorausschauenden Risikomanagement gehört die frühzeitige Einbindung der Linienvorgesetzten unter vier Augen sowie der Aufbau eines lebendigen Informationsnetzwerks auch zu den Organisationseinheiten, die nicht direkt ins Projekt eingebunden sind. Ebenso notwendig ist ein geschickter Umgang mit Hierarchie, wenn Entscheidungsmacht wirklich notwendig ist. Diese Vorbereitung sichert Projektleitern dann jene Flexibilität, die sie später für schnelle Kursänderungen brauchen.  

Es braucht Selbstbewusstsein bei der Auftragsklärung und keine Furcht vor dem Auftraggeber. Wer die Auftragsklärung absichtsvoll und strukturiert betreibt, „erbt“ keinen Projektauftrag, mit dem er sich dann herumschlagen muss. Vielmehr gestaltet er dann ein Projektziel, das den ersten Realitäts- und Machbarkeitstest bereits überstanden hat. Doch überall lauern die Einladungen, sich nicht als Manager, sondern als Held zu inszenieren. Rasch anzufangen, sich nicht lange mit Zielklärung aufzuhalten, sondern loszulegen und zu machen wird in vielen Organisationen belohnt. Gründliches Nachdenken und Recherchieren hingegen wird als ängstlich und zu wenig zupackend diskriminiert. Solch „heldenhafte“ Projektorganisationen erkennt man schnell an drei typischen Vorgehensweisen, die sich schnell als Fallgruben entpuppen:  

Erstens: vorschnelles Commitment. Projektleiter und Auftraggeber sind sich schnell einig, zu schnell. Sie sehen eine umfassende Auftragsklärung als überflüssig an und kommen zu dem Schluss, sofort mit dem Projekt loszulegen.  

Zweitens: fehlende Machbarkeitsanalyse. Anstatt ergebnisoffen mit den Beteiligten zu sprechen, hat der Projektleiter bereits eine fertige Projektidee im Kopf, für die er Bestätigung sucht. Dadurch ist er nicht mehr in der Lage, nach Alternativen zu fragen. Wichtige Aspekte, die für den Projekterfolg entscheidend sind, bleiben unentdeckt.  

Drittens: kein klarer Auftrag. Meist versäumt es der Projektleiter, dem Auftraggeber einen Projektauftrag mit einem klaren, schriftlich formulierten Projektziel vorzulegen.  

Doch was tun, wenn der Auftraggeber auf einen schnellen Projektstart drängt? Auch dann sollte der Projektleiter Einspruch einlegen und auf die Bedeutung einer präzisen Klärung des Auftrags hinweisen.

Kluge statt tapfere Projektführung

Es sollte klar geworden sein: Projekte erfolgreich zu führen ist vor allem eines – Management am Rande des Chaos! Eine gewisse, aber grundsätzliche Unvorhersehbarkeit zählt zu den Kerneigenschaften eines jeden Projekts.  

Wenn aber der Wandel normal ist, warum sind dann formale Vorgehensmodelle, die Veränderungen im Projekt mit starren Plänen und mechanistischen Tools in den Griff zu bekommen suchen, immer noch so beliebt und weitverbreitet? Die Antwort dürfte darin liegen, dass der Umgang mit Komplexität wesentlich anstrengender ist, als einfach linearen Wenn-dann-Prinzipien zu folgen. Damit ist nichts gegen Projektmanagementtools und Planungsmethoden gesagt. Selbstverständlich sollte ein erfolgreicher Projektleiter das grundlegende Handwerk beherrschen. Er sollte in der Lage sein, den Projektprozess durch die üblichen Vorgehensmethoden und Tools nach IPMA, PMI oder PRINCE2 zu planen, zu dokumentieren und zu visualisieren.  

Darüber hinaus kommt es aber bei Führung, Kommunikation und Inszenierung des Projektes noch auf etwas anderes an: auf eine Haltung, die der projektimmanenten Unsicherheit wach, konzentriert und entschlossen – eben mit seemännischer Gelassenheit – begegnet. Eine starke Projektführung bedarf der Haltung eines echten Seebären, der die Vorgänge scharf beobachtet, konkrete Fragen stellt, entscheidet – und das Risiko dieser Entscheidung persönlich trägt.  

Erfolgreiche Projektkapitäne wissen längst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges, aber gleichwohl anstrengendes Unterfangen ist. Sicher: Ein Kapitän kann die Mannschaft zwingen, indem er mit Sanktionen droht, zum Beispiel mit der Kürzung der Heuer oder gar dem Wurf über Bord. Mit Motivation hat dies aber wohl kaum zu tun – und stößt im Falle eines Projektes an grundsätzliche Grenzen. Denn die Position des Projektleiters ist ja gerade dadurch gekennzeichnet, dass disziplinarische Führungsmittel fehlen.  

Kaum anders verhält es sich mit – meist finanziellen – Anreizen, die für eine bestimmte Leistung in Aussicht gestellt werden. Im Projektkontext findet sich dieses Konzept in der Variante einer „Projektprämie“ wieder. Doch auch solche Prämien zeigen meist nur kurzfristig Wirkung. Die Erfahrung zeigt, dass die extrinsische Motivation nicht von langer Dauer ist, von der Führungskraft viel Kraft abverlangt – und auf mittlere Frist sogar kontraproduktiv ist.  

Denn sie ignoriert das Wesen wirklicher Motivation. Denn die kommt von innen. Und sie entsteht durch Sinn und Zusammenhang. Für Projekte bedeutet das: Es gibt ein Projektziel, das spezifisch, messbar, anschaulich, relevant und terminiert ist, einen transparenten Projektplan, der die interne Arbeitsteilung deutlich macht, und ein aktives Schnittstellenmanagement, das Interessen vorausschauend klärt, bevor es zu Konflikten kommt.  

Dies schafft Sinn und Zusammenhang – nicht taggenaue Terminpläne. Mitarbeiter sind grundsätzlich eher intrinsisch motiviert und auf das Thema „Sinn“ gut ansprechbar. Entscheidend ist: Empfindet er eine Aufgabe, die ihm die Führungskraft anbietet, vor dem Hintergrund seiner Werte, seiner Kompetenzen und Interessen als sinnvoll? Ist es eine Tätigkeit, die er gerne ausführt? Hieraus entsteht Motivation – ein kluger Projektleiter weiß das.

Postheroisches Projektmanagement – die Königsdisziplin der Führung

Erfolgreiches Projektmanagement benötigt also keinen tapferen Helden, der im Projekt auftretende Überraschungen und unvermeidliche Widerstände niederkämpft. Ein postheroischer Projektleiter verzichtet auf eine „Planwirtschaft“, wie sie im Projektmanagement noch immer gelehrt wird. Anstatt sich den Blick durch lineare Methoden einzuengen, nimmt er aufmerksam alle Ereignisse und Signale auf, die er in seinem Projekt beobachtet. Er verschließt vor der Komplexität nicht die Augen, sondern nimmt sie an und will sie bewältigen.  

Seine Hauptaufgabe hierbei liegt darin, das Projekt mit Impulsen und Informationen von außen zu versorgen. Während sich das Projektteam auf die innere Aufgabe, das heißt die sachlich-fachliche Lösung des Projektauftrages konzentriert, ist der Projektleiter primär damit beschäftigt, im Netz der Rückkopplungen die Prozesse und Personen zu identifizieren, die für das Projekt relevant sind. Hierzu geht er hinaus in das Unternehmen und klärt den Kontext und die Machbarkeit der Projektidee. Er identifiziert im vielstimmigen Umfeld der Interessenvertreter diejenigen, die als Stakeholder in die Kommunikationsarchitektur aufgenommen werden, und kommuniziert absichtsvoll und zielgerichtet. Im Innenverhältnis sorgt der Projektmanager durch sein Führungsverhalten dafür, dass für das Projektteam durch eine transparente Planung Sinn und Zusammenhang entstehen, und nutzt die vorhandene Gruppendynamik zur Zielerreichung.  

Der Projektleiter bewegt sich immer an der Grenze zwischen dem Projekt und dessen Umwelt. Er führt dabei das Projekt am Rande des Chaos entlang. Das heißt: Er managt einen Projektprozess, der Änderungen ermöglicht und sie nicht herausdefiniert. So stellt er sicher, dass Rückkopplungen integriert werden und neues Wissen im Projekt genutzt wird.  

Wer so agiert, missbraucht Planungstools und Projektmanagementmethoden nicht dazu, Komplexität auszublenden. Sondern er nutzt sie als Werkzeug, um das Projekt effektiv zu steuern. Vor allem aber zeigt er eine Haltung, die von Neugier, Risikobewusstsein und der Bereitschaft, unentscheidbare Entscheidungen zu treffen, geprägt ist. Das zentrale Führungswerkzeug besteht aus Fragen und aktivem Zuhören, die typischen Methoden sind Prozessmanagement, Steuerung von Gruppendynamik und laterale Führung von temporären Teams. Das Ergebnis wird dann ein Projekt sein, das in großer Loyalität und Anbindung an die Organisation sein Ziel in einem Zeitraum erreicht, den alle Beteiligten mittragen.  

Vor allem in vier Punkten unterscheidet sich dieser wirkungsvolle Manager von seinem Kollegen, der immer noch Heldenkämpfe ficht:
Er arbeitet mit Beschreibungen, anstatt von einer „objektiven Wahrheit“ auszugehen.
Er denkt in Alternativen, anstatt nach eindeutigen Lösungen zu suchen.
Er setzt auf Vernetzung statt auf lineare Kausalketten.
Er entscheidet unter Risiko, anstatt in unerwarteten Situationen entscheidungsunfähig zu werden.
Mit diesen Anforderungen souverän umzugehen ist die große Herausforderung. Genau das ist der Grund, warum ich beim Projektmanagement gerne von der Königsdisziplin der Führung spreche.