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Mitbestimmung in erster Person

Das demokratische Unternehmen wird zu einem Leitbild für intelligentes Management - ein Gespräch mit dem Jenaer Soziologen Klaus Dörre
Interview: Winfried Kretschmer

Demokratie ist kein Geschenk und fällt nicht vom Himmel. Um sie muss gerungen werden. Sie kommt auch nicht auf einmal, sondern in Schüben. Und erweitert dabei nach und nach ihren Geltungsbereich in der Gesellschaft. Nun steht die Wirtschaft auf der Demokratisierungsagenda. Das demokratische Unternehmen avanciert gegenwärtig zu einem Leitbild für intelligentes Management und fordert die Managementbürokratien heraus. Es geht um Mitbestimmung in erster Person.

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In den 1990er-Jahren war Demokratie in Unternehmen schon einmal ein Thema. "Die ,demokratische Frage‘ im Betrieb" lautete der Titel eines Aufsatzes des jungen Soziologen Klaus Dörre, der 1996 erschienen ist. Heute beobachtet Dörre mit Interesse den neuen Demokratisierungsschub in der Wirtschaft. Und bietet eine historische Einordnung an: Demokratie setzt sich in Schüben durch. Nun steht die Demokratisierung der Unternehmen an.  

Klaus Dörre ist Professor für Arbeits-, Industrie- und Wirtschaftssoziologie an der Friedrich-Schiller-Universität Jena.
 

Herr Dörre, die Idee eines demokratischen Unternehmens ist historisch schon älter. Wo liegen die Wurzeln dieser Idee? 

Da muss man weit zurückgehen. Zwar wird in der liberalen Demokratietradition die Wirtschaft aufgrund der Eigentumsgarantie nicht zwingend als Sphäre der Demokratisierung betrachtet. Es gibt aber eine andere Traditionslinie, die am Egalitätsversprechen von Demokratie ansetzt, also davon ausgeht, dass auch materiell bestimmte Gleichheitsanforderungen erfüllt sein müssen, damit man politische Partizipationsrechte wahrnimmt. Diese Linie kann man zurückverfolgen bis zu den Urvätern kollektiver Vertragsbeziehungen in den Arbeitsverhältnissen in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts - das sind Liberale wie Lujo Brentano, Sozialreformer wie das Ehepaar Beatrice und Sidney Webb und natürlich auch revolutionäre Sozialisten wie Karl Marx. Daneben gibt es eine zweite Traditionslinie: nämlich gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen und die Beteiligung von Mitarbeitern einzuklagen. Sie entsteht aus den Unternehmen selbst.
 

Welche Unternehmen oder Unternehmer waren hier Vorreiter? 

Als Jenaer denke ich da an Ernst Abbe und Carl Zeiss. Abbe hat die Zeiss-Werke in ein Stiftungsunternehmen umgewandelt, das sozialen Zwecken dienen sollte. Dort wurde der Achtstundentag schon lange vor der Novemberrevolution eingeführt, und es gab klare Verfahrensregeln, etwa die, dass Führungskräfte nicht mehr als das Sechsfache des Facharbeiters verdienen sollen. Die Gewinne wurden nur teilweise reinvestiert und Überschüsse auch für gesellschaftliche Anliegen genutzt. In Jena sind noch das Volkshaus und eine ganze Reihe anderer Einrichtungen zu sehen, die vom Stiftungsunternehmen bezahlt worden sind. Solche Stiftungsunternehmen und genossenschaftliche Unternehmen sind vom Gedanken geprägt, dass Unternehmertum der Gesellschaft verpflichtet sein sollte.
 

Und wie ging es von diesen Anfängen aus weiter? 

Eine wichtige Etappe war die Novemberrevolution in Deutschland, wo auf der einen Seite die politischen Partizipationsrechte auch für Frauen durchgesetzt wurden, wo aber auch schon die Idee eines Kollektivwillens in Unternehmen geboren wurde, der auf Unternehmensentscheidungen Einfluss nehmen soll. Die Betriebsräte sind davon übrig geblieben.
 

Geht die Idee einer demokratischen Unternehmensverfassung einher mit der Idee eines sozialpflichtigen Unternehmertums? 

Ja. Das demokratische Unternehmen und soziales Unternehmertum waren ursprünglich eine Einheit, möglicherweise mit einer Schlagseite hin zum sozialen Unternehmertum. Bei den neuen Diskussionen um demokratische Unternehmen sehe ich eher eine Akzentuierung bei den demokratischen Verfahren. Aber es gibt durchaus auch eine soziale Verpflichtung, zum Beispiel in den Genossenschaftsunternehmen.
 

Hinter Ihrer Darstellung steht die Vorstellung, dass sich Demokratisierung in Schüben vollzieht? 

Ja. Das geht zurück auf Thomas H. Marshall und sein Standardwerk Bürgerrechte und soziale Klassen. Seine Idee ist es, dass sich Bürgerrechte, die er in einem sehr umfassenden Sinne versteht, schubweise durchsetzen. Nicht evolutionär im Selbstlauf, sondern immer vermittelt über Kampf und Konflikt. Wenn sie dann durchgesetzt werden - häufig sogar gegen Widerstand, im gegebenen Fall der Arbeitgeberseite, der Kapitalseite -, dann erweisen sie sich möglicherweise wie im Falle der deutschen Mitbestimmung als Produktivkraft.
 

Welche Demokratisierungsschübe identifizieren Sie? 

Wir haben einen ersten Schub im 18. Jahrhundert, als die bürgerlichen Rechte - und mit ihnen der Rechtsstaat - durchgesetzt wurden. Einen zweiten Schub der Durchsetzung politischer Partizipationsrechte gab es dann im 19. Jahrhundert; er erstreckte sich bis in das 20. Jahrhundert hinein. Der dritte Schub war die Durchsetzung der sozialen Bürgerrechte in den entwickelten Kapitalismen der früh industrialisierten Länder im 20. Jahrhundert und insbesondere nach 1945, also die Entwicklung des wohlfahrtsstaatlich regulierten Kapitalismus. Dieser Schub schloss in Deutschland Mitbestimmung ebenso ein wie Tarifautonomie, Kollektivverträge und die Anerkennung von Gewerkschaften als einer legitimen Partei der Arbeitnehmerinteressen in- und außerhalb der Unternehmen.  

Der vierte Schub drehte sich dann um die Forderung nach individuellen Beteiligungsrechten und direkter Partizipation von Beschäftigten. Da ist die Zäsur 1968. In Deutschland ging dieser Schub von den Septemberstreiks aus. Daraus entwickelte sich eine Konzeption von Mitbestimmung am Arbeitsplatz, die sowohl erstarrte bürokratische Strukturen auf Gewerkschafts- und Mitbestimmungsseite aufzubrechen versuchte als auch eine stärker beteiligungsorientierte Politik von der Unternehmensleitung forderte.
 

In den 1990er-Jahren gab es auch einen deutlichen Schub organisationaler Veränderung in den Unternehmen. Gab es da einen Zusammenhang mit dem Demokratisierungsthema? 

Ich sehe die 1990er-Jahre als eine Weiterentwicklung des vierten Schubs. Es war immer noch das Thema der direkten Partizipation, das Anfang der 1990er-Jahre mit Lean Production und den neuen Produktionskonzepten nochmals aktuell wurde. Das waren jetzt jedoch konkurrierende Konzepte, die nicht von der Arbeitnehmerseite ausgingen. Die neuen Produktionskonzepte, entdeckt von Horst Kern und Michael Schumann, setzten stark auf Requalifizierung von Industriearbeit, auf die Entdeckung des Tacit Knowledge der Beschäftigten und auf integrative Rationalisierungskompromisse. Das erfordert eine Mobilisierung der Produktionsintelligenz der Beschäftigten, für die das Management Zugeständnisse machen muss. Das war die eine Richtung. Die konkurrierende Richtung ist Lean Production, also der Versuch, die Produktionsintelligenz von Beschäftigten zur Rationalisierungsressource zu machen - Stichwort "Rationalisierung in Eigenregie". Das ging einher mit dem Bemühen, gleichzeitig nicht zu viele Zugeständnisse an demokratischen Verfahren zu machen.
 

Zusammenfassend lassen sich also insgesamt vier Demokratisierungsschübe unterscheiden? 

Bisher, ja, aber der vierte ist unvollendet und der dritte Schub steht zum Beispiel in den europäischen Krisenländern in gewisser Weise wieder zur Disposition. Jetzt haben wir möglicherweise eine neue Welle, die auch wieder an einem solchen Partizipationsversprechen ansetzt. Sie geht stark von jungen Unternehmen aus der IT-Industrie aus, die überzeugt sind, dass die Schwarmintelligenz, also die kollektive Intelligenz ihrer kreativen und oft hoch qualifizierten Beschäftigten, sich am besten als Produktivkraft nutzen lässt, wenn man demokratische Verfahren etabliert.
 

Noch mal kurz rekapituliert: Sie identifizieren zwei ideengeschichtliche Traditionslinien in der Demokratieentwicklung, die liberale und die egalitäre. Unternehmensdemokratie ist dabei eher der egalitären zuzurechnen, richtig? 

Man muss auf jeden Fall noch eine dritte Linie dazuzählen, die ich als Konzept der deliberativen Demokratie bezeichnen würde ...
 

... das heißt beratschlagend, verständigungsorientiert ... 

... genau. Das ist die verständigungsorientierte Demokratie, die sehr stark mit dem Namen Jürgen Habermas verbunden ist. Ihr liegt die Idee zugrunde, dass demokratische Verständigung letztendlich den zwanglosen Zwang des besseren Arguments zum Zuge kommen lässt. Daher liegt der Vorteil von Demokratie im Verfahren selbst und in dessen institutionellen Garantien, da sich nur in demokratischen Verfahren die kommunikative Rationalität entfalten kann. Das ist ein sehr abstrakter Gedanke, aber ich beobachte in den jungen IT-Unternehmen, dass sie sich eher auf diese deliberativen Konzepte von Demokratie hin orientieren. Hier sehe ich die Hauptrichtung der Entwicklung von Demokratie in Unternehmen.
 

Und welche Formen nimmt deliberative Demokratie in Unternehmen konkret an? 

Die Mitarbeiter wählen den Chef, die Teams bekommen relativ weitreichende Befugnisse delegiert, alle können anonym Vorschläge machen und dann wird darüber abgestimmt, Stichwort "Liquid Democracy". Dabei geht es eher um einen Prozess, also um Verständigung. Aber es bleibt nicht bei den Verfahren, sondern es wird auch über etwas entschieden. Da kann es schon vorkommen, dass die Vorschläge des Chefs, die er anonym macht, nicht zum Zuge kommen - dafür aber Initiativen, die zum Beispiel für den Anschluss der Gehälter an den Manteltarifvertrag plädieren, obwohl das Unternehmen nicht dem Arbeitgeberverband angehört und daher eigentlich nicht tarifpflichtig wäre. Das ist also keineswegs konfliktfrei.
 

Stark diskutiert wird ja auch über nicht partizipative Demokratieansätze wie Holacracy oder Soziokratie. Lassen sich solche eher verständigungsorientierten Modelle der Entwicklung zur deliberativen Demokratie zuordnen? 

Ja. Aber ich sehe das nicht unbedingt in einem Gegensatz zur partizipatorischen Demokratie. Deliberative Vorstellungen von Demokratie können nur funktionieren, wenn sich Beschäftigte beteiligen. Das ist der springende Punkt. Es geht um Mitbestimmung in erster Person, um eine direkte Beteiligung an Entscheidungsprozessen.
 

Den Mitarbeitern geht es dabei um Selbstbestimmung, um persönliche Entfaltung und sinnhafte Arbeit. Und den Unternehmen? 

Diese Konzepte richten sich gegenwärtig sehr stark an der Vorstellung aus, dass sie der unternehmerischen Effizienz und Effektivität dienen müssen. Es gibt Unternehmen, deren Zahlen dafür sprechen, dass demokratischer tatsächlich effizienter und effektiver ist. Was dabei ein bisschen verloren geht, und da könnte man Lehren aus den 1990er-Jahren ziehen, ist, dass es im Unternehmen immer unterschiedliche Interessen gibt. Wenn also die Unternehmensleitungen sich von der Vorstellung einer relativ homogenen betrieblichen Gemeinschaft leiten lassen und den Kompromisscharakter von Demokratie verkennen, dann wird es problematisch. Konkret: Der Chef stellt etwas zur Abstimmung, es wird abgelehnt, aber er ist der Chef und setzt es trotzdem durch. Wenn er das öfter macht, ist es mit dem demokratischen Unternehmen nicht weit her.
 

Interessant ist, dass die Beteiligung von Mitarbeitern zu besseren Ergebnissen in der Produktion führen kann, mehr Demokratie also mehr Effizienz bewirkt. Auf mehr Effizienz zielten auch Ansätze wie Dezentralisierung und Lean Production, die eine direkte Antwort auf das übermäßige Bürokratiewachstum in den Unternehmen waren. Da ranken sich unterschiedliche Entwicklungen um dieselben Themen? 

Ja, das stimmt. Zugleich erkennt man hier die Pferdefüße bei diesen Konzepten. Unter dem Gesichtspunkt von Beteiligung und Demokratisierung betrachtet waren die 1990er-Jahre verlorene Jahre.
 

Warum? 

Tatsächlich hat sich der Rationalisierungsimpuls von Lean Production insbesondere gegen die mittleren Managementpositionen gerichtet. Es war ein Appell an den Shop Floor, insbesondere in den produzierenden Unternehmen, den bürokratischen Wasserköpfen den Kampf anzusagen und deren Beteiligungsrechte in die Produktionsteams zu ziehen. Doch wenn das Management das tut, erzeugt es Verlierer im Unternehmen, und das führt zu Rationalisierungskonflikten.  

Es gibt aber noch ein anderes Problem. Werden die Produzierenden, egal ob sie Produkte oder Dienstleistungen produzieren, mit Beteiligungsrechten ausgestattet, werden deren Ansprüche wachsen. Demokratie erzeugt den Wunsch nach mehr Demokratie und Partizipation. Die Teams werden mächtiger. Ein Team, das seinen Teamleiter, oder eine Gruppe, die ihren Sprecher wählt, lassen sich nicht mehr kommandieren.
 

Und das ist ein Problem für ein Management, das an Steuerbarkeit und Kontrolle interessiert ist. 

Genau. Das war der Grund dafür, dass sich die Idee, Teams mit großen Beteiligungsspielräumen und großer Autonomie auszustatten, nicht durchgesetzt hat. Vielmehr hat sich in der Automobilindustrie etwas durchgesetzt, was man heute Neo-Taylorismus nennt, also ein flexibler Taylorismus mit ganz engen Produktionsvorgaben, Taktzeiten unter einer Minute und sehr geringen Beteiligungsmöglichkeiten der Gruppenmitglieder. Inzwischen werden vielfach die Team- oder Gruppensprecher auch nicht mehr gewählt, sondern eingesetzt. Die Kompromissgrundlage des Ganzen ist: Der sichere und relativ gut bezahlte Arbeitsplatz in einem weltmarktorientierten Unternehmen soll Anreiz genug sein, um Rationalisierung in Eigenregie zu betreiben. Das kann aber nicht funktionieren. Es führt zu solchen hybriden Konstruktionen, die mit wirklicher Demokratie und Beschäftigtenpartizipation nichts zu tun haben.  

Schuld daran ist die Angst vor der Machtdelegation an die Teams und die Gruppen. Wenn die Unternehmensleitung wirklich Beteiligungsrechte ausweitet und mit demokratischen Verfahren ernst macht, bedeutet das das Empowerment derjenigen, die die Partizipationsrechte wahrnehmen und ausüben. Das kann produktiv sein, aber es kann natürlich auch zu Konflikten führen. Und zu Entscheidungen, die einer Unternehmensleitung möglicherweise gar nicht passen.
 

Halten wir fest: Was in den 1980er- und 1990er-Jahren an Partizipation umgesetzt worden ist, war im Wesentlichen vom Management gewährt? 

Genau. Das waren auch keine institutionalisierten, also gesetzlich oder in Betriebsvereinbarungen festgeschriebenen Partizipationsrechte. Oft waren es informelle Regeln. Aber die Initiative ging eindeutig vom Management aus, und es war eindeutig eine Rationalisierungsinitiative. Dabei ist die Notwendigkeit, robuste Kompromisse zu bauen, die auch den Beschäftigten etwas bringen, in der globalen Standortkonkurrenz auf dem Weltmarkt verloren gegangen. Insofern waren es in meinen Augen verlorene Jahre.
 

Letztlich blieb auch das, was an organisationaler Veränderung erreicht worden ist, deutlich hinter den Zielen zurück. Peter Drucker hatte ja gefordert: "Wir brauchen komplett neue Organisationen." Durchgesetzt hat sich ein technokratisches Verständnis von Business Reengineering. Was genau ist da passiert? 

Es waren gar nicht in erster Linie Effizienz- oder Effektivitätsargumente, die dazu geführt haben, dass das Pendel zurückgeschwungen ist. Es war nur einfach ein Zurückbleiben hinter dem, was Drucker gesagt hat und was Kern und Schumann mit den neuen Produktionskonzepten gefunden zu haben glaubten. Unter den Bedingungen von Globalisierung und Weltmarktkonkurrenz und unter dem Druck von finanzmarktorientierten Steuerungssystemen - Stichwort "Shareholder-Value-Orientierung" - waren dem Management stilbildender Unternehmen einfach die Risiken zu groß, mit langem Atem Konzepte zu verfolgen, die letztendlich die Beschäftigten mit mehr Macht ausstatten. Das gilt nicht nur für die produzierende Industrie.
 

Wo noch? 

Es gab auch viele kleinere Unternehmen der IT-Branche, in denen zunächst zwar ein lockerer Umgangston herrschte, der sich aber änderte, als die Belegschaften älter wurden und Mitarbeiter Familien gründeten und Schwierigkeiten mit der vollständig flexibilisierten Arbeitszeit bekamen. Sie haben Forderungen nach einer Begrenzung der Arbeitszeit oder einem Betriebskindergarten formuliert und wollten dann vielleicht noch einen Betriebsrat gründen. Da fiel dann bei den Chefs sehr schnell die Klappe, und sie waren überhaupt nicht bereit, darauf einzugehen.  

Das ist noch mal das Stichwort "informelle Beteiligungsrechte". Solange die Mitarbeiter sich dafür engagieren, dass der Output des Unternehmens stimmt und der Gewinn gut ist, wird kein Manager der Welt was dagegen haben. Aber sobald Forderungen laut werden - zum Beispiel wenn Mitarbeiter in den USA erfahren, welche Rechte und Gehälter Arbeitnehmer in Deutschland haben, und das Gleiche wollen -, dann produziert das Konflikte. Für Manager, die häufig nicht mal mehr zwei, drei Jahre im Unternehmen sind und unter dem Diktum der Shareholder-Value-Steuerung selbst kurzzyklische Gewinnausweise liefern müssen, ist das einfach nicht funktional.
 

Bedeutete dieser Rollback gegenüber den neuen Produktionskonzepten eine Re-Taylorisierung? 

Ja, das war Mitte der 1990er-Jahre auf jeden Fall so. Sehr deutlich sieht man das am Mercedes-Vorzeigewerk in Rastatt. Das war ursprünglich in teilautonomen Gruppen organisiert, die über weitgehende Partizipationsrechte verfügten, selbst ihre Sprecher wählten und intern ihre Arbeit in eigener Regie organisierten. Faktisch ist dieses Modell unter Rationalisierungs- und Standortkonkurrenzdruck gekippt, und Schritt für Schritt ist eine andere Arbeitsorganisation eingeführt worden, die eindeutig tayloristische Züge trägt. Man hat zwar lange die Wahl der Gruppensprecher verteidigt, dafür gibt es aber inzwischen wieder ganz enge Arbeitstakte, unter einer Minute.  

Begründet wurde das mit Effizienz und Effektivität, aber ich glaube, dass es vor allem am langen Atem gefehlt hat, mit einer sehr jungen Belegschaft, die auch entsprechende Ansprüche hatte, diese partizipative Arbeitsorganisation zu stabilisieren. Es gab Unmengen von Konflikten - Gruppen gegen Meister, Meister gegen Gruppen; plötzlich lief das Band schneller, und niemand wusste, wer es schneller gestellt hatte, dann haben die Gruppen rebelliert und so weiter. Es war außerordentlich konfliktreich, und dem ist man mit dem Konzept eines flexiblen Taylorismus begegnet. Das ist nicht mehr der alte Taylorismus mit kleinteilig zerlegter, extrem standardisierter Arbeit, wie man ihn zu Henry Fords Zeiten kannte. Vielmehr wird ausgesprochen flexibel gearbeitet, aber eben doch mit engen Takten und hoch standardisiert.
 

Als Fazit haben Sie in Ihrem Artikel "Die ‚demokratische Frage‘ im Betrieb" aus dem Jahr 1996 festgehalten, dass nachtayloristische Managementkonzepte nicht automatisch zu einer stärkeren Partizipation der Beschäftigten führen. Gilt das noch? 

Das ist ganz eindeutig so. In vielen Betrieben gibt es gar keine Wahl von Gruppen- oder Teamsprechern mehr, die werden eingesetzt. Der entscheidende Punkt ist aber, welche Kompromissvorstellung dem Ganzen zugrunde liegt. Im Grunde geht es für die Produktionsarbeiter darum, in der Weltmarktkonkurrenz zu bestehen und ihre gut dotierte Festanstellung zu verteidigen, nicht um großartige Mitbestimmung bei der Gestaltung des eigenen Arbeitsplatzes. Von einer Einflussnahme auf Produktionsentscheidungen gar nicht zu reden. Da ist nicht mehr viel an Basisdemokratie oder an deliberativen demokratischen Verfahren vorhanden.
 

Welche Bedeutung hat denn die Humanisierung der Arbeitswelt für diese Demokratisierungsbestrebungen in Unternehmen? Gibt es Zusammenhänge zwischen diesen beiden Bestrebungen? 

Die Idee der direkten Mitbestimmung am Arbeitsplatz hing eng zusammen mit dem Gedanken einer Humanisierung der Arbeitswelt. Kern und Schumann kamen zum empirischen Ergebnis, dass die neuen Produktionskonzepte nur funktionieren, wenn es eine Balance gibt zwischen Rationalisierungs- und Humanisierungszielen. Auch dieser Gedanke ist ab Mitte der 1990er-Jahre in der Standortkonkurrenz weitgehend auf der Strecke geblieben. Er taucht jetzt in der neuen Debatte um demokratische Unternehmen wieder auf. Allerdings tun sich Gewerkschaften und Betriebsräte schwer, Ansatzpunkte für eine neue Initiative zur Humanisierung in der Arbeitswelt zu finden. Von der Vorstellung, dass Gruppenarbeit oder Teamarbeit per se eine Humanisierung bedeutet, muss man Abstand nehmen.
 

Wo lassen sich heute Ansatzpunkte für eine Humanisierung der Arbeitswelt finden? 

Indem man den Gedanken der Demokratisierung mit inhaltlichen Projekten verbindet. Zum Beispiel der Prävention psychischer Belastungen in der Arbeitswelt, dem Versuch, Arbeit und Privatleben in eine vernünftige Balance zu bringen, aber auch einer generell stärkeren Beteiligung der Beschäftigten am Was, Wie, Wozu der Produktion - also dem Versuch, eine Antwort auf die Frage zu finden: "Welchen Sinn hat das eigentlich, was ich hier mache und herstelle?" 

Aber es ist nicht leicht, Anknüpfungspunkte zu finden. Zum Beispiel haben die neuen Gleitzeitsysteme, wo es nicht einmal mehr eine Stechuhr gibt, überall den Effekt, dass länger gearbeitet wird. Wenn jetzt der Betriebsrat durch den Betrieb geht und sagt: "Hört auf, Feierabend!", dann wird das als störende Intervention betrachtet. Zu Recht. Ich würde mich auch nicht davon abhalten lassen, einen Artikel zu Ende zu schreiben, wenn er fertig werden muss, egal ob es Nacht ist oder nicht. Gleichzeitig nehmen aber die Klagen zu, dass die Belastungen immer größer werden, dass der Stress immer weiter zunimmt und es ganz schwierig ist, den Arbeitstag überhaupt noch zu begrenzen.
 

Also wo ansetzen?  

Der entscheidende Ansatzpunkt für eine neue Humanisierung der Arbeitswelt liegt in der Problem-Trias von Leistungsverausgabungen, Arbeitszeiten und Arbeitsverdichtung. Der zweite Kristallisationspunkt ist die Prekarisierung von Arbeit, also die Etablierung von unsicheren Arbeits- und Beschäftigungsverhältnissen, die oft in Konkurrenz zu den abgesicherten Beschäftigungsverhältnissen stehen. Das führt dazu, dass die Prekären in den Betrieben indirekt Druck auf die Stammbeschäftigten ausüben, die dann ihre Festanstellung mit Zähnen und Klauen verteidigen. Auch durch die internationalen Wertschöpfungsketten entsteht Konkurrenzdruck. Denn es kann immer argumentiert werden, dass eine Leistung anderswo besser und billiger zu haben ist, und das betrifft nicht nur die einfache Produktionsarbeit, sondern auch die Ingenieurarbeit. Das alles ist für Gewerkschaften und Betriebsräte schwer zu bearbeiten. Sofern es diese überhaupt gibt.
 

Sehen Sie Lösungsansätze für diese Probleme? 

Wir beobachten, dass gerade die jüngeren Beschäftigten wieder auf einen gerechten Lohn pochen. Vieles macht sich am Lohn fest, dahinter verbergen sich aber oft sehr viel umfassendere Ansprüche auf Anerkennung der eigenen Tätigkeit bis hin zum Wunsch nach vernünftigen, positiv flexiblen Arbeitszeitsystemen - positiv flexibel in dem Sinn, dass die Beschäftigten wirklich Zeitsouveränität haben. Aber es fehlt meines Erachtens gegenwärtig an zuspitzenden Projekten, die in der Lage wären, das tatsächlich zur Praxis in Unternehmen zu machen.
 

Fehlt es auch an Projekten und Initiativen in der Produktion? Es sind doch vorwiegend Unternehmen aus dem IT-Sektor, aus der Wissensarbeit, aus dem kreativen Bereich, die heute mit demokratischen Konzepten vorpreschen. 

Sie haben völlig recht. In Industrieunternehmen greift in voller Schärfe die Tendenz zur Re-Standardisierung, teilweise auch zur Re-Taylorisierung. Sie vollzieht sich nicht nur in der Produktionsarbeit, sondern erzeugt auch neue Konkurrenzsituationen unter den Angestellten, Stichword "Crowd Working". In der Automobilindustrie hat sich zum Teil auch bei Tätigkeiten im Bereich Forschung und Entwicklung ein Global Sourcing etabliert, wo wöchentlich entschieden wird, was selbst gemacht und was vergeben wird. Die ständige Drohung, nicht mit Entlassung, aber doch mit einem "Andere können’s vielleicht besser", ist latent immer im Betrieb präsent. Das macht es ausgesprochen schwer, Arbeitspolitik zu machen.
 

Gibt es trotzdem Ansatzpunkte? 

Ich denke, dass es zwingend erforderlich sein wird, eine neue Qualifizierungsoffensive zu starten, die auf die Aufhebung der Trennung zwischen Facharbeitern und Ingenieuren zielt - also auf hoch qualifizierte Beschäftigte auch in der industriellen Produktion, die in der Lage sind, digitalisierte verkettete Produktionsprozesse zu überwachen, zu kontrollieren und zu steuern. Die "Industrie 4.0"-Initiative könnte, richtig gewendet, Anstöße für eine andere Art der Arbeitsgestaltung geben. Aber es kann natürlich auch in die Gegenrichtung gehen und einer digitalen Taylorisierung beziehungsweise einer technologischen Arbeitslosigkeit und einer polarisierten Qualifikationsstruktur Vorschub leisten.
 

Ein Fazit in Ihrem Aufsatz war, dass die Fähigkeit zur kooperativen Problembearbeitung wesentlich vom Vorhandensein integrativer Arbeits- und Sozialverfassungen abhängt. In den heutigen Bestrebungen zur Demokratisierung von Unternehmen, die vor allem von jungen IT- und Kreativunternehmen getragen werden, spielen die klassische Mitbestimmung und Betriebsräte keine Rolle. Ist das ein Defizit?  

Ja. Alles, was sich heute in den jungen IT-Unternehmen an Unternehmensdemokratie entfaltet, selbst dann, wenn es sehr umfassende beteiligungsorientierte Verfahren gibt, bleibt letztlich hinter dem zurück, was mit der formalisierten Mitbestimmung schon erreicht ist. Zwar hat ein Chef, der gewählt ist, formal eine wesentlich höhere demokratische Legitimation als in bloß mitbestimmten Unternehmen. Aber im Konfliktfall, glaube ich, wird es ohne repräsentative Verfahren, das heißt ohne Betriebsräte und Gewerkschaften, nicht gehen.
 

Man darf auch nicht übersehen, dass die jungen, demokratisch orientierten IT- und Kreativunternehmen nur eine kleine Minderheit aller Unternehmen stellen ... 

... und parallel eine Ausweitung gewerkschafts- und mitbestimmungsfreier Zonen stattfindet. Im Organisationsbereich der Gewerkschaft Nahrung-Genuss-Gaststätten ist Prekarität die Normalität. Dort gibt es häufig weder Betriebsräte noch Gewerkschaften: also niemanden, der in der Lage ist, Forderungen zu stellen. Die gleiche Entwicklung haben wir auch bei Unternehmen, die im Trend sind, die Onlinehändler zum Beispiel. Nehmen wir Amazon: Was dort geschieht, ist eine panoptische Herrschaft im Unternehmen. Die Picker werden permanent kontrolliert, jedes Stehenbleiben wird registriert, die Leistung wird dauernd abgefragt, es gibt die "Power-Hours" mit AC/DC-Musik, die zu noch mehr Leistung antreiben sollen, und gleichzeitig wird Betriebsratsbildung und Gewerkschaftspolitik sehr hart bekämpft. Dort müsste erst mal eine repräsentative Mitbestimmung durchgesetzt werden, bevor man von Demokratisierung sprechen kann.
 

Noch mal zu Amazon und anderen Big Playern in der digitalen Ökonomie: Entsteht dort eine Art digital gestützter Taylorismus? 

Ich tue mich schwer mit dem Begriff "Taylorismus", wir verwenden den für alles Mögliche. Aber es ist natürlich eine monotone, stark standardisierte und überwachte Arbeit. Und es wird neue Technologie eingesetzt, um ein Kontrollregime zu errichten, für das der Kontrolleur nicht anwesend sein muss. Aber er könnte immer anwesend sein. Foucault hat das als panoptische Herrschaft beschrieben. Dementsprechend fühlen sich die Beschäftigten permanent beobachtet. Neu ist aber auch, dass sie eben auch den Blog im Internet einrichten und über diese Erfahrung berichten. Das heißt, es entstehen demokratische Gegenöffentlichkeiten, egal, ob das dem Unternehmen passt oder nicht.
 

Und gleichzeitig steigen auf breiter gesellschaftlicher Ebene die Mitbestimmungsansprüche der Beschäftigten. 

Ja, und nicht nur von hoch qualifizierten Beschäftigten. Gerade in Ostdeutschland gibt es derzeit Ansätze einer gewerkschaftlichen Erneuerung über die Gründung von Betriebsräten - und zwar in Unternehmen, wo die IG Metall nie gedacht hätte, dass das dort geschehen könnte. Die Beschäftigten dort haben sehr klare Ansprüche an Beteiligung, sowohl an die Unternehmen und die Geschäftsleitung als auch an die Betriebsräte und Gewerkschaften. Wir haben es mit einer neuen Generation von Beschäftigten zu tun, die Bevormundung hassen. Sie legen großes Gewicht auf Selbstbestimmung, Autonomie, individuelle Gestaltungsspielräume. Das ist das Neue.
 

Ist der Aufbruch in eine neue Humanisierung der Arbeitswelt aus Ihrer Sicht ein hohes Ziel oder eine realistische Perspektive? 

Das ist erst mal ein hohes Ziel. Allerdings ist in vielen Belegschaften zu beobachten, dass eine neue Anspruchshaltung von Beschäftigten entsteht. Selbst prekär Beschäftigte sagen: "Ich will heute mehr Geld, was in Zukunft passiert, weiß ich sowieso nicht." Und sie sind bereit, dafür zu kämpfen. Oder bei Hochqualifizierten, die ihre Arbeit im Management nicht mehr ausfüllt und die deshalb in ein Teilzeitmodell wechseln, um nebenbei zu promovieren et cetera. Da entstehen auf ganz unterschiedlichen Ebenen Ansprüche an die Arbeitswelt, mit denen sich die Unternehmen nicht leichttun.
 

Sehen Sie Chancen, diese Ansprüche durchzusetzen? 

Ja, durchaus. Die vielen Dysfunktionalitäten in der Arbeitswelt, die zunehmende psychische Belastung und so weiter, erzeugen auch auf der Unternehmensseite ein enormes Druckpotenzial, eben weil man motivierte, qualifizierte Beschäftigte braucht. Und denen muss man etwas bieten. Mit einem Downgrading von Arbeit wird Deutschland nicht auf dem Weltmarkt konkurrieren können. Sondern nur durch eine Mobilisierung von Produktionsintelligenz, die aber auf Freiwilligkeit beruhen muss. Das setzt voraus, dass diejenigen, die intelligent agieren sollen, der Meinung sind, dass sie etwas dafür bekommen. Das meine ich mit robusten Kompromissen, auf denen sich eine Demokratisierung gründen muss. Unter diesen Voraussetzungen sehe ich eine gewisse Chance für eine Humanisierung der Arbeitswelt.
 

Ihre Hauptthese besagt, dass das demokratische Unternehmen gegenwärtig zu einem Leitbild für intelligentes Management avanciert und die etablierten Shareholder-Bürokratien herausfordert. 

Das ist die steile These, ja. Wenn man es mit dem Demokratisierungsanspruch ernst meint, muss man das so fassen.
 

Abschlussfrage: Was muss passieren, dass man diesem hehren Ziel eines demokratischen Unternehmens näher kommt? 

Erstens braucht es Unterstützung aus der Politik, zweitens aber auch aus den großen Verbänden, das betrifft Gewerkschaften wie Wirtschaftsverbände. Vor allem aber braucht es Initiativen aus dem Management, aus den Betriebsräten, seitens der Beschäftigten. Einen Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen, die sich Demokratisierung auf die Fahnen schreiben. Das Aufzeigen von Beispielen und einen hartnäckigen Kampf gegen die Vorstellung, dass mehr Demokratie zulasten der Effizienz und Effektivität von Unternehmen gehen muss. Das ist das eine.  

Das Zweite ist, dass sich Demokratisierung nicht mit Prekarisierung verträgt. Wir brauchen eine Art von Flexibilisierung der Beschäftigung in den Unternehmen, die nicht einseitig zulasten der Beschäftigten geht und unterschiedliche Klassen von Beschäftigten erzeugt. Unter solchen Bedingungen kann Demokratisierung nicht funktionieren. Dann entstünden nur demokratische Inseln an der Spitze, während die Arbeitsverhältnisse und Arbeitsbeziehungen umso problematischer werden, je tiefer man in der Wertschöpfungskette oder in den Produktionsprozessen geht. Das kann mit Demokratisierung nicht gemeint sein.
 

Das Interview haben wir telefonisch geführt. 

Literaturhinweis 

Klaus Dörre: "Die ,demokratische Frage‘ im Betrieb. Zu den Auswirkungen partizipativer Managementkonzepte auf die Arbeitsbeziehungen in deutschen Industrieunternehmen". In: Mitteilungen des Soziologischen Forschungsinstituts Göttingen (SOFI) Nr. 23/1996, S. 7-23 (Link zum PDF siehe rechte Spalte). 


Zitate


"Das demokratische Unternehmen wird zu einem Leitbild für intelligentes Management und fordert die etablierten Shareholder-Bürokratien heraus." Klaus Dörre: Mitbestimmung in erster Person

"Es geht um Mitbestimmung in erster Person, um eine direkte Beteiligung an Entscheidungsprozessen." Klaus Dörre: Mitbestimmung in erster Person

"Demokratie erzeugt den Wunsch nach mehr Demokratie und Partizipation." Klaus Dörre: Mitbestimmung in erster Person

"Im Konfliktfall wird es ohne repräsentative Verfahren, das heißt ohne Betriebsräte und Gewerkschaften, nicht gehen." Klaus Dörre: Mitbestimmung in erster Person

"Wir haben es mit einer neuen Generation von Beschäftigten zu tun, die Bevormundung hassen. Sie legen großes Gewicht auf Selbstbestimmung, Autonomie, individuelle Gestaltungsspielräume. Das ist das Neue." Klaus Dörre: Mitbestimmung in erster Person

 

changeX 18.09.2015. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Quellenangaben

Autor

Winfried Kretschmer
Kretschmer

Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer von changeX.

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