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Wirtschaft nach Start-up-Art

Wie eine neue ökonomische Gegenkultur sich anschickt, Wirtschaft und Gesellschaft zu verändern - ein Gespräch mit Lena Schiller Clausen
Interview: Winfried Kretschmer

Start-ups machen es vor. Sie zeigen den Großen in der Wirtschaft, wie man das Ohr am Markt hat. Wie man Geschäftsmodelle designt. Und wie man beweglich bleibt. Start-ups repräsentieren am klarsten ein neues ökonomisches Denken, das sich mehr und mehr verbreitet: eine neue ökonomische Gegenkultur, die geprägt ist von Transparenz, Offenheit und Agilität. Und die dabei ist, Wirtschaft und Gesellschaft zu verändern.

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Start-ups sind anders, weil sie sich noch hinterfragen können. Sagt Lena Schiller Clausen. Und beschreibt dies als Kern einer neuen ökonomischen Gegenkultur, die, so hofft sie, sich durchsetzen wird.
Lena Schiller Clausen, Jahrgang 1980, ist Unternehmerin, Autorin und Speakerin zu Veränderungen in der Arbeitswelt und deren Auswirkung auf die Gesellschaft. In ihrem gerade erschienenen Buch New Business Order diskutiert sie (zusammen mit Co-Autor Christoph Giesa) die Frage, wie junge Unternehmen Wirtschaft und Gesellschaft verändern. Sie lebt in Hamburg und Berlin. Foto: Kasper Fuglsang.
 

Gerade eben hat RWE einen Verlust von drei Milliarden Euro bekannt gegeben. Während der Boom der erneuerbaren Energien schon lief, hat der Konzern noch groß in Gas- und Kohlekraftwerke investiert - und erhält jetzt die Quittung. Ist das ein Stück weit symptomatisch für die Situation vieler Unternehmen heute? 

Ja, da lassen sich viele ähnliche Beispiele aufzählen. Symptomatisch ist die klassische Haltung vieler Unternehmen, immer wieder das ernten zu wollen, was sie zu Beginn einmal gesät haben. Doch dabei fahren sie gegen eine Wand, wenn sich Märkte ändern. Wir haben festgestellt, dass sogar dann, wenn Konkurrenten an den Marktbedingungen scheitern, das trotzdem nicht zu einem Aufwachen in der Branche führt. Anstatt sich zu fragen, woran diese Unternehmen zugrunde gegangen sind, feiert man dies als eigenen Erfolg: "Geil, jetzt haben wir noch mehr Markt!" Irgendwann ist man dann der siegreiche Gladiator, der alle seine Konkurrenten niedergerungen hat und das Schwert in eine leere Arena reckt - weil nämlich gar keiner mehr da ist, und die Arena gerade abgebaut wird. Während woanders ganz Neues entsteht.
 

Es fehlt an der Wahrnehmungsfähigkeit für Signale, die Marktveränderungen ankündigen? 

Ja, es sind meist ja nicht gleich die großen Anteile, die wegbrechen. Sondern es sind zunächst kleine Veränderungen. Die aber werden meist nicht ernst genommen. Zu diesem Symptom gehört übrigens auch, dass das plötzliche Erwachen vor allem in Zahlen ausgedrückt wird, nicht in qualitativen Beschreibungen.
 

In eurem Buch werft ihr die Frage auf, ob die Unternehmenslenker überhaupt noch verstehen, was draußen vorgeht. Tun sie das? 

Interessanterweise ja. Die meisten Vorstandsvorsitzenden, die wir getroffen haben, wissen sehr wohl, was am Markt passiert; sie sind sehr gut informiert und in den Köpfen unglaublich flexibel und agil. Nur scheitern sie an den eigenen Strukturen - an den Geistern, die sie riefen, um das Unternehmen noch effizienter und effektiver zu machen. Die Diskrepanz zwischen dem operativen Handeln am Markt und dem Denken im Elfenbeinturm - im Management - ist oft so groß, dass man eigentlich gar nicht mehr von einem einheitlichen Unternehmen sprechen kann. Der Vorstand kann oft gar nicht mehr bis nach unten durchgreifen.
 

Zum Beispiel? 

Was einem oft begegnet, ist dieses Not-invented-here-Syndrom: Ein Vorstandsvorsitzender entwickelt mit einer Agentur oder einem Projektteam etwas Neues, das aber in den Abteilungen gar nicht aufgenommen und somit nicht in den Organismus des Unternehmens einbezogen wird, weil die notwendigen Schnittstellen nicht mitgestaltet werden. Andersherum entstehen am Markt Projekte mit Kunden, die gar nicht den Weg bis ganz nach oben finden und zwangsläufig sterben. Wir Autoren haben selbst öfter diese Erfahrung gemacht, und aus der Frage heraus, warum die Mechanismen so sind, ist auch der Wunsch entstanden, das zu recherchieren und dieses Buch zu schreiben.
 

Habt ihr eine Antwort gefunden, was in den Unternehmen vorgeht? 

Wir haben keine eindeutige, einheitliche Antwort gefunden, sondern sehr viele Antworten. Aber das war uns auch vorher schon klar: In unserer immer komplexer werdenden Welt müssen auch die Fragen komplexer gestellt und die Probleme komplexer beschrieben werden. Und die Antworten und Lösungsansätze müssen diese Komplexität mit einbeziehen, um relevant zu sein. Deswegen haben wir auch 316 Seiten gebraucht, um zu beschreiben, was da eigentlich los ist.
 

Ihr verdichtet komplexe Beobachtungen zu komplexen Beschreibungen, kann man das so sagen?  

Wir versuchen aufzuzeigen, wie komplex die Wirtschaftswelt ist, und anhand vieler Beispiele zu verdeutlichen, wie diese Komplexität aussieht. Zugleich möchten wir Hinweise geben, wie jeder Einzelne für sich selbst diese Komplexität reduzieren kann, um handlungsfähig zu bleiben oder zu werden.
 

Versuchen wir einzukreisen, wo das Problem liegt. Wir haben gerade von Strukturen gesprochen, von der Größe der Unternehmen. Sind das Tanker, die die Kurve nicht mehr kriegen? 

Anfangs dachten wir, dass es einfacher wäre, Antworten zu finden. Wir gingen zunächst der These nach, das Hauptproblem läge in der Schwierigkeit, Nachwuchs zu rekrutieren - wer keine guten Leute anzieht, kriegt die Kurve nicht. Wir haben dann festgestellt, wie unglaublich komplex Unternehmen sein können. Man könnte es so beschreiben: Je größer Unternehmen werden, umso weniger wissen die Mitarbeiter selbst noch genau, welches Rädchen sie in diesem großen Apparat sind, wie sie zum großen Ganzen beitragen. Daher schaffen diese Unternehmen es immer weniger, wirklich gute Kräfte rechtzeitig zu mobilisieren: zum Beispiel junge Mitarbeiter, die gute Ideen haben, schnell zur Wirksamkeit zu verhelfen und in einen Umsetzungsmodus zu bekommen. Dazu braucht es zum Beispiel Freiräume, aber die werden erst ab einer gewissen Managementstufe zugestanden - und bis man dort angekommen ist, vergehen halt zehn Jahre. Die Schwierigkeit, diese Wirksamkeitsarenen zu schaffen, führt wiederum dazu, dass viele Leute gar nicht mehr in einen großen Tanker gehen.
Anderes kommt hinzu. Jedem Hype hinterherrennen zu müssen, dieses eindimensionale und unterkomplexe Setzen auf Technologien. Und natürlich dieser zwanghafte Glaube, immer noch effizienter, billiger werden zu müssen. Billiger bedeutet vor allem, die Prozesse zu optimieren. Und optimieren heißt, auf die großen Beratungen mit ihren Prozessoptimierungsmodellen zu setzen und alles zu defragmentieren und zusammenzuschieben, was sich irgendwie zusammenschieben lässt. Dadurch sind die Strukturen so manifest, dass sie keine Freiräume mehr lassen für Kreativität. Optimierte, effiziente Prozesse und ein einheitliches und vereinheitlichendes Management sind der Tod der Kreativität. Das ist unser eigentliches Problem. Gleichzeitig führt das Betonieren der Funktionen zur Einsamkeit an der Spitze, die Entfernung vom operativen Bereich und vom Markt wächst, und schon beginnt die Spirale, sich nach unten zu drehen.
 

Die Optimierung der Unternehmensprozesse führt definitiv in eine Sackgasse? 

Ja, wenn man sich darauf verlässt. Sicher ist es sinnvoll, immer wieder einmal zu optimieren, also zu schauen, was an Prozessen gebraucht wird und was nicht. Aber in der Kunst, die letzten drei Cent aus allem herauszuquetschen, liegt kein Wettbewerbsvorteil mehr. Das ist eher eine Hygieneleistung. Um am Markt bestehen zu können, müssen die Unternehmen einen Schritt weitergehen, sie müssen sich überlegen: Was ist unser Produkt, was ist unser Geschäftsmodell, warum machen wir das Ganze? Also: Was ist eigentlich der Sinn meines Unternehmens? Mein Lieblingsbeispiel ist Yahoo. Entwickler arbeiten lieber bei Facebook oder Google, obwohl der Job sich gar nicht so sehr unterscheidet. Warum? Weil Facebook und Google ein Meaning anzubieten haben. Google organisiert das Weltwissen, Facebook vernetzt die Welt. Und wofür steht Yahoo?
 

Wenn bei großen Konzernen Stärke zu Unbeweglichkeit wird und der Tanker sich nicht mehr manövrieren lässt - was machen Start-ups besser? 

Was Start-ups sehr gut hinkriegen, ist, agil zu bleiben. Sie versteifen sich nicht auf ein Produkt oder Geschäftsmodell, sondern versuchen, nah am Markt herauszufinden, was sie leisten können. Erfolgreiche Start-ups nehmen sich der Aufgaben an, so wie sie kommen, und integrieren die Menschen, die da sind. Sie überlegen nicht, was sie alles abdecken und wen wo einsetzen müssen. Sie fragen sich: Wer sind wir und wie setzen wir das möglichst gut um? Das Interessante daran ist, Start-ups machen es nicht bewusst besser, sondern aus einer wirtschaftlichen Notwendigkeit - oder fast schon Not heraus.
 

Was machen Start-ups anders? 

Wir haben fünf Punkte identifiziert. Da ist einmal das Verhältnis zu externen Einflussgrößen. Start-ups agieren viel enger am Markt.
Der zweite Punkt ist die Verfügbarkeit von Ressourcen. Start-ups haben sehr, sehr knappe Finanz-, Personal- und Wissensressourcen. Sie haben keinen Apparat.
Drittens pflegen sie einen anderen Umgang mit dem Thema Hierarchie. Hierarchie gibt es in den meisten Start-ups nicht. Wir haben das Bild des "Hierarchiekarussells" gefunden: Jeder darf mal auf dem Pony sitzen und gibt mal den Ton an: Am Anfang sind das die Leute, die gut im Konzeptionieren sind. Dann die, die gut im Umsetzen sind. Und wenn es auf den Markt geht, kommen Leute zum Zuge, die gut mit Öffentlichkeit und Medien umgehen können. Und so weiter.
Der vierte Punkt ist die strukturelle Ebene. Start-ups haben eigentlich keine Struktur, sie ähneln eher einer Wolke: Sie sind sehr durchlässig nach außen und nach innen hin; sie sind wie permanent fluide. Sie sind sehr netzwerkorientiert. Es gibt also keine formalisierte Struktur. Das minimiert das Risiko.
Dann gibt es eine letzte Ebene, und das ist die, die am schwersten zu greifen ist, die Kultur- und Werteebene: das Thema Offenheit, Gleichberechtigung, Vertrauen, auf Augenhöhe miteinander umgehen. Oft werden wir gefragt: Wie sorgen Start-ups denn dafür, dass sie sich nicht gegenseitig die Ideen klauen? Unsere Antwort: Gar nicht, die klauen sich nichts gegenseitig. Dieses Vertrauen bekommt man, weil man es sich schenkt. Weil es in dieser Szene herrscht. Das ist für Großunternehmen ganz, ganz schwer greifbar, weil sie feste Strukturen haben. Daran werden die meisten noch sehr, sehr lange scheitern.
 

Und wenn ein Start-up wächst? 

Natürlich wird auch ein Start-up sich irgendwann professionalisieren. Nur: Wie schaffen es Start-ups, Strukturen aufzubauen, die nicht davon abhängig sind, dass die Leute 60, 80 Stunden in der Woche arbeiten? Wie schaffen sie es, Kontrollmechanismen zu schaffen, trotz ihres Unwohlseins beim Wort Kontrolle? Wie schaffen sie es, Strukturen zu etablieren, trotz ihrer Panik vor Hierarchien? Und in diesem "trotz" liegt das Geheimnis: Was erfolgreiche Start-ups anders machen, sind der Umgang mit Unsicherheit und das Hinterfragen: Start-ups sind anders, weil sie sich noch hinterfragen können.
 

Ist das eine Frage der Größe - oder ist das auch schon wieder unterkomplex gedacht? 

Sicherlich hat das viel mit Größe zu tun. Wenn man klein ist, ist man wendiger. Aber wir sind auch größeren Unternehmen begegnet, großen Mittelständlern, die es auch hinbekommen, agil zu bleiben. Ihnen ist das gelungen, weil sie sich fokussiert haben: Sie haben versucht, ihr größtes Problem zu erkennen und dafür dann eine ganz eigene Lösung zu finden. Statt, was sich ja auch oft beobachten lässt, pauschal ein funktionierendes System zu kopieren - à la "What would Google do?", was übrigens nie gut funktioniert.
 

Wie lösen sie das? 

Große amerikanische Unternehmen, wie W. L. Gore & Associates etwa oder Automattic, versuchen vor allem, ihre Strukturen in kleine, handhabbare Einheiten runterzubrechen. Bei Automattic ist kein Team ist größer als acht Leute. Sobald ein Neunter dazukommt, wird aufgeteilt in zwei Teams. Jedes Team deckt alle Funktionen ab, die erforderlich sind, um losgelöst von allen anderen Einheiten agieren zu können. Jede Einheit kann einen eigenen Code pushen und kann ihn selber vermarkten, kann selber Schnittstellen gestalten, sodass das Unternehmen in seiner Reaktionsfähigkeit einem Start-up gleichkommt, obwohl es weit über 200 Mitarbeiter hat.
 

Die These des Buches ist, dass Start-ups mit ihrem Anderssein eine Gegenkultur entstehen lassen, eine neue Business Order? 

Genau besehen ist es natürlich komplexer: Es gibt eine Reihe Menschen, die anders motiviert sind, neue Formen der beruflichen Entfaltung suchen und die in einer Form von Gegenkultur ihre Wirksamkeit sehen. Daraus entstehen dann oft junge Unternehmen, die wir dann als Start-ups bezeichnen. Sie wollen die Marktwirtschaft so gestalten, dass sie gesellschaftlichen Problemen gerecht wird: also Ungerechtigkeiten in der Gesellschaft ausgleichen, Umweltbelastungen reduzieren, gesellschaftliche und ökologische Nachhaltigkeit praktizieren. Will ich aber ich ein Produkt kaufen, das diesen Kriterien gerecht wird, dann muss ich es eventuell selber kreieren.
Das ist die Reihenfolge, in der das passiert: Zuerst gibt es eine Nachfrage nach solchen Produkten, dann kommt das Angebot. Weil die Großen keine Antwort auf diese Nachfrage haben, entstehen Nischen, in die Start-ups und junge Unternehmen einrücken. Und sagen: "Cool, dann machen wir das eben selber!" Wenn der Markt ein Bedürfnis entdeckt, war das schon immer ein Garant für Erfolg.
 

Also klar gegenkulturelle Züge? 

Wir nennen es auch Gegenkultur. Aber es ist keine Gegenkultur im Sinne der Antihaltung der 68er. Und schon gar keine Gegenkultur zu dem, was unsere Eltern, die 68er, geschaffen haben. Im Gegenteil: Wir bauen genau auf deren Forderungen und angestoßenen Veränderungen auf. Wir sind eher so etwas wie eine inkludierende Gegenkultur.
 

Wird sich diese Gegenkultur durchsetzen können? 

Wir glauben daran, dass sich diese neue Business Order durchsetzen wird. Ganz einfach deshalb, weil diese Fragen und Probleme beantwortet werden wollen. Ich glaube aber auch, dass es nicht bloß eine neue Business Order, sondern eine neue Gesellschaftsordnung geben wird. Viele Dingen, die sehr, sehr lange in der Gesellschaft galten, werden heute ausgetauscht. Was die gesellschaftlichen Grundfesten angeht, steht ja schon länger kein Stein mehr auf dem anderen. All die großen Anziehungskräfte, die diese Welt zusammengehalten haben, Kirche, Familie, die großen Weltanschauungen, bröckeln weg. Da muss etwas Neues her - das ist ein Vakuum, das gefüllt werden wird.
Ich glaube, dass hier die Transformationskräfte geboren werden - leider derzeit hauptsächlich von Menschen, die einer Nische angehören, einer privilegierten Gruppe, die bestimmte Grundvoraussetzungen mit auf den Weg bekommen hat. Es wird Teil ihrer Aufgabe sein, alle anderen mit einzubeziehen, damit es keine Randerscheinung bleibt. Zurzeit ist das Spannendste doch die Erkenntnis, dass man nicht in der Überzahl sein muss, um gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen anzustoßen. Die nächste Frage ist: Wie kriegen wir sie verankert?
 

Wird das gelingen? Ist die New Business Order durchsetzungsfähig genug? 

(Lacht) Das ist lustig, diese Diskussion kommt immer wieder mal hoch: Sind die nachrückenden Generationen überhaupt noch durchsetzungsfähig? Weil sie doch Führung und Verantwortung ablehnen würden. Weil heute keiner mehr durchhält. Weil die Leute nicht mehr so lange in den Unternehmen und nicht mehr so lange am gleichen Thema interessiert sind und so weiter. Aber ich glaube nicht, dass das mit klassischen Werten gemessen werden kann. Es ist ein Kurzschluss zu glauben, "weil die keinen Bock auf Führung haben, dann werden sie sich auch nicht durchsetzen". Ich glaube, dass diese Generation sich durchsetzen wird, weil die Aufgeklärtheit und der Wunsch nach Wirksamkeit und Entfaltung so groß sind, dass sie Nischen zur Entwicklung finden werden.
 

Es könnte aber auch so laufen, dass diese neuen Impulse, diese neuen Ideen in das herrschende Managementparadigma integriert werden, ohne es im Kern zu verändern. Der Kapitalismus hat es immer schon geschafft, die Kritik, die an ihm geübt wurde, zu integrieren und als Impuls zur eigenen Weiterentwicklung zu nutzen.  

Gerne, das würden wir absolut begrüßen. Dafür gibt es schon tolle Beispiele: Ein Start-up aus Hamburg hat vor zwei Jahren zugemacht, Fairliebt hießen die - Fair wie Fair Trade -, ein kleines Modelabel, das als eines der ersten vor sieben, acht Jahren schon T-Shirts aus Fair-Trade-Biobaumwolle designt und verkauft hat. Warum haben die aufgehört? Ganz einfach, weil sie mit den Großen nicht mehr mithalten konnten mit ihrem kleinen Label. Heute bieten nämlich alle Fair-Trade-Biobaumwolle an. Aber die Fairliebt-Leute haben die Schließung ihrer Firma gefeiert - ihr Punkt war: Wir haben dem lernfähigen Kapitalismus eine Lektion erteilt, und der hat sie umgesetzt.
Heute geht es nicht mehr um diese Anti-Establishment-Einstellung, die noch vor 30, 40 Jahren dominierte, wenn man von Gegenkultur gesprochen hat. Heute geht es um ein Integrieren. Vieles, was jetzt passiert, ist eine Transformationsleistung: das Bestehende transformieren, um sich damit selbst überflüssig zu machen.
 

Also eine Transformation, die sich auf verschiedenen Ebenen vollzieht? Und nicht darin besteht, dass ein neues Muster, ein neues Paradigma, ein anderes ersetzt? 

Ein schönes Beispiel ist das Unternehmen Synaxon. Dort kam man zu dem Schluss: Nicht Hierarchie ist unser Problem, sondern wie schwierig Kommunikation auf Augenhöhe aufgrund von Hierarchie wird - also müssen wir eine Struktur schaffen, die Hierarchie bestehen lässt, aber das Kommunikationsproblem löst. Ich glaube, dass sich für viele Probleme eine ähnliche Form von Lösung finden lässt: indem man nicht ein Modell durch ein anderes ersetzt, sondern versucht, das, was eigentlich nervt, zu verändern. Ich glaube, dass gerade die Leute, mit denen wir zu tun haben, eine unglaubliche Nischenfähigkeit besitzen, sich selber hinterfragen können und dadurch eine andere Form der Durchsetzung kreieren werden.
Das spiegelt auch die Geschichte unseres Buches. Wir haben den Ausgangspunkt bei Start-ups gehabt, haben uns von ihnen inspirieren lassen und zu Beginn vor allem in dieser Szene losrecherchiert. Dabei sind wir schnell auch auf andere, größere Unternehmen gestoßen, die ebenfalls entscheidende Dinge anders machen. Einen Mittelständler in Süddeutschland zum Beispiel, einen Automobilzulieferer, der fast noch geiler ist als manches Start-up. Dadurch sind unsere Beobachtungen und Beschreibungen viel reichhaltiger geworden.
 

Kann man Start-up somit eher als Metapher verstehen? Als Metapher für Agilität vielleicht? 

Ja, total. Als eine Metapher oder ein Prisma, durch das diese verschiedenen Lichtwellen gebündelt werden zu einem Strahl, der dadurch erkennbar wird. Unsere Frage war ja: Warum schaffen manche Unternehmen eine Transformation und andere nicht? Wir haben dann beobachtet, was die miteinander gemeinsam haben. Und was sie von anderen unterscheidet. Die Antwort: Eigentlich sind es Dinge, die jeder kann. Das hat nichts damit zu tun, was für ein Unternehmen man ist, ob ein Start-up, ein Mittelständler oder ein größeres Unternehmen. Es geht einfach darum: Wie gehst du mit dem Markt um, wie gehst du mit dem Thema Offenheit um. Und worum geht es überhaupt in deinem Unternehmen?
 


Zitate


"In unserer immer komplexer werdenden Welt müssen auch die Fragen komplexer gestellt und die Probleme komplexer beschrieben werden. Und die Antworten und Lösungsansätze müssen diese Komplexität mit einbeziehen, um relevant zu sein." Lena Schiller Clausen: Wirtschaft nach Start-up-Art

"Optimierte, effiziente Prozesse und ein einheitliches und vereinheitlichendes Management sind der Tod der Kreativität. Das ist unser eigentliches Problem." Lena Schiller Clausen: Wirtschaft nach Start-up-Art

"Start-ups machen es nicht bewusst besser, sondern aus einer wirtschaftlichen Notwendigkeit - oder fast schon Not heraus." Lena Schiller Clausen: Wirtschaft nach Start-up-Art

"Start-ups sind anders, weil sie sich noch hinterfragen können." Lena Schiller Clausen: Wirtschaft nach Start-up-Art

"Wir glauben daran, dass sich diese neue Business Order durchsetzen wird." Lena Schiller Clausen: Wirtschaft nach Start-up-Art

"Es geht einfach darum: Wie gehst du mit dem Markt um, wie gehst du mit dem Thema Offenheit um. Und worum geht es überhaupt in deinem Unternehmen?" Lena Schiller Clausen: Wirtschaft nach Start-up-Art

"Start-ups haben keine formalisierte Struktur, sie ähneln eher einer Wolke: Sie sind sehr durchlässig nach außen hin und nach innen hin; sie sind wie permanent fluide." Lena Schiller Clausen: Wirtschaft nach Start-up-Art

"Heute geht es nicht mehr um diese Anti-Establishment-Einstellung, die noch vor 30, 40 Jahren dominierte. Heute geht es um ein Integrieren." Lena Schiller Clausen: Wirtschaft nach Start-up-Art

 

changeX 13.03.2014. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Zum Buch

: New Business Order. Wie Start-ups Wirtschaft und Gesellschaft verändern. Hanser Verlag, München 2014, 316 Seiten, 19.90 Euro, ISBN 978-3-446-43874-3

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Autor

Winfried Kretschmer
Kretschmer

Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer von changeX.

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