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Zuerst die Zusammenarbeit

Erste Aufgabe von Führung ist es, Zusammenarbeit zu organisieren - ein Gespräch mit Reinhard K. Sprenger (Teil 2)
Interview: Winfried Kretschmer

Nicht Planen, Entscheiden oder gar Kontrollieren ist die wichtigste Aufgabe von Führung. Sondern das Organisieren von Zusammenarbeit. Führung muss zuallererst die Voraussetzungen schaffen, dass Kollaboration möglich wird. Und das ist eine dienende Aufgabe: Eine Führungspersönlichkeit sollte sein wie ein guter Gastgeber, der Menschen einlädt und zusammenbringt.

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Zusammenarbeit ist der logische Kern des Unternehmens. "Ansonsten gibt es keinen Grund für ein Unternehmen." Sagt Reinhard K. Sprenger. Und definiert Führung von diesem "Vorrang für Zusammenarbeit" her.
Dr. Reinhard K. Sprenger, promovierter Philosoph, gilt als profiliertester Managementberater und Führungsexperte Deutschlands. Zu seinen Kunden zählen nahezu alle großen DAX-Unternehmen. Er lebt in Zürich und Santa Fe, New Mexico.
 

Herr Sprenger, Sie haben die Organisation von Zusammenarbeit an die Spitze des Aufgabenkataloges von Führung gesetzt, nicht Planen, Entscheiden oder das Führen von Mitarbeitern. Warum das? 

Weil der logische Kern des Unternehmens eben die Zusammenarbeit ist. Ansonsten gibt es keinen Grund für ein Unternehmen. Daher muss eine Führungskraft zuallererst die Zusammenarbeit organisieren - wenn sie sich von alleine nicht ergibt.
Dazu müsste sie sich im Grunde wie ein guter Gastgeber verhalten. Wie ein Gastgeber, der Menschen einlädt, sie so positioniert, dass sie mit ihren besten Seiten zur Geltung kommen, der Menschen zusammenbringt, die vielleicht eher zurückhaltend sind, also dafür sorgt, dass die Teilnehmer im Sinne des Ganzen, gleichsam des gemeinsamen Überlebens willen, eine gute Figur machen. Ein Gastgeber, der aber auch, und das ist die andere Seite, manchmal für Anwesenheitsverhinderung sorgt, also gewisse Leute explizit nicht einlädt oder auch mal Leute auslädt, die sich danebenbenehmen.
 

Leute, die nicht fähig zur Zusammenarbeit sind? 

Pointiert ausgedrückt: Wenn jemand sagt: "Das ist nicht mein Problem, sondern das ist dein Problem", dann würde ich ihn sofort abmahnen. Weil er den Kern des Unternehmens, nämlich Zusammenarbeit, mit einer solchen Aussage dementiert. Und wenn man konsequent sein will, dann müssen wir uns von Menschen trennen, die weder bereit noch in der Lage sind, zusammenzuarbeiten. Das ist der individuelle Aspekt.
 

Wie macht man Zusammenarbeit möglich? 

Es ist schön, dass Sie so fragen. Denn ein Manager würde fragen: "How to ensure? Wie mache ich Zusammenhalt ‚sicher‘?" Sie aber fragen: "Wie mache ich es ‚möglich‘?" Zunächst einmal kann man höchstens die Bedingungen der Möglichkeit der Zusammenarbeit optimieren. Da aber kann man eine Menge tun. Dazu gehört zunächst, Einsicht zu haben in den wesentlichen Unterschied zwischen einem Unternehmen und einem Markt. Ein Markt ist eine Koordinationsarena, dort herrscht Wettbewerb. Ein Unternehmen ist eine Kooperationsarena, dort arbeitet man vertrauensbasiert. Und das hat Konsequenzen für die sogenannten Transaktionskosten, die auf Märkten hoch sind und im Unternehmen tendenziell niedrig.
Den Kooperationsvorrang durchzusetzen bedeutet zweitens, ein klares Bewusstsein zu haben, dass Leistung nicht als Addition von Einzelleistung definiert sein kann, sondern als ein Ergebnis, das bei gleichzeitiger Nutzung der beteiligten Ressourcen erzeugt werden muss. Das heißt: Wenn wir gut gearbeitet haben, dann haben wir alle gut gearbeitet!
 

Damit wären wir beim Gehaltssystem. Ist das der entscheidende Faktor in einer Organisation? 

Wenn ich ein Unternehmen in kürzester Zeit kennenlernen will, dann lasse ich mir das Bezahlungssystem zeigen. Dann weiß ich, was unter Leistung verstanden wird und was unter Leistung nicht verstanden wird. Was wird belohnt, was wird nicht belohnt?
Botschaften des Bezahlungssystems beeinflussen prominent das Verhalten der Menschen. Nehmen wir ein Fußballbeispiel: 89. Minute, es steht 0 : 0, ein Stürmer schnappt sich den Ball, läuft auf das Tor zu, der Verteidiger rutscht aus, der Stürmer steht aber extrem links, ein Mitspieler ist mitgelaufen, fordert den Ball, unser Spieler mit dem Ball am Fuß aber schaut, zieht selbst ab - schießt einen halben Meter über die Querlatte. Da kann man natürlich sagen: "Mein Gott, bist du ein Egoist!" Wenn man aber sieht, dass der Trainer vor dem Hintergrund einer relativ langen Misserfolgssträhne eine Torprämie ausgelobt hat oder in einem Interview hat verlauten lassen, Torjäger würden nun mal für Tore bezahlt, dann muss man sich nicht wundern, wenn diese Menschen sich entsprechend der Logik dieses Bezahlungssystems verhalten. Dann von Teamgeist zu reden, das macht die Menschen zynisch.
 

Was muss gewährleistet sein, dass Zusammenarbeit funktioniert? Von der individuellen Bereitschaft dazu haben wir ja bereits gesprochen ... 

... zu den strukturellen, den systemischen Voraussetzungen für Zusammenarbeit sagt uns die Anthropologie sehr nüchtern, aber sehr klar: Jenseits sexueller Attraktivität gibt es nur einen einzigen Grund der Zusammenarbeit, das ist ein gemeinsames Problem. Ein Problem, das zwei Kriterien erfüllt: Erstens in einem hohen Maße selbsterklärend ist; es darf nicht zu kompliziert sein, um das Problem als Problem zu verstehen. Zum anderen muss es wirklich wichtig sein, die Anthropologie spricht sogar von überlebenswichtig. Unter diesen Bedingungen bin ich auch bereit, mit meinem härtesten Widersacher zusammenzuarbeiten. Also nur unter der Bedingung eines gemeinsamen Problems fallen Egoismus und Hilfe zusammen. Je näher ich einem Problem bin, desto leichter fällt die Zusammenarbeit, je weiter ich davon weg bin, desto schwieriger wird es. Dann nutzt man vielleicht noch Problemsubstitute wie Ziele, Visionen oder Missionen, allerdings funktionieren auch die umso weniger, je weiter man vom wirklichen Problem entfernt ist.
 

Viele Unternehmen haben sich vom Problem entfernt und verschleiern das durch Ziele? 

Wenn ich mir die Zielsysteme verschiedener Unternehmen anschaue, dann ist das eigentlich die Wiedereinführung des Marktes im Unternehmen. Denn die widersprechen sich, stehen im Wettbewerb miteinander. Manchmal kann es sogar sein, dass ein Unternehmensteil auf Kosten eines anderen Unternehmensteils erfolgreich ist. Auf diese Art und Weise kann man aber keine Zusammenarbeit erreichen. Eine andere Frage ist zum Beispiel: Lädt die Architektur einer Organisation zur Zusammenarbeit ein? Oder stimuliert sie die Idee des Wettbewerbs?
 

Vertrauen ist entscheidend? 

Es gibt Führungskräfte, die schaffen es, dass Menschen ihnen vertrauen. Aber viel wichtiger sind Führungskräfte, die es schaffen, dass Menschen sich selbst vertrauen. Das ist ein wesentlicher Unterschied.
 

Wie müssen Organisationen aussehen, wie müssen sie gebaut sein, damit sie den Vorrang der Kooperation umsetzen? 

Wir müssen zunächst einmal von der Grundidee ausgehen, dass Menschen eigentlich gar nicht in Unternehmen arbeiten, sondern in Nachbarschaften. Diese Nachbarschaften werden definiert von einem Chef, den Kollegen, dem Mittagstisch, Rituale sind wichtig, die Kaffee-Ecke. In diesen Nachbarschaften artikuliert sich alles, wonach wir händeringend suchen: Commitment, das Gefühl, zu Hause zu sein, an einem Strang zu ziehen - all das sind Phänomene der Nachbarschaft.
Das heißt also: Ein relativ hohes Maß an Autonomie, an Besonderheit, an Eigensinn ist für die Zusammenarbeit innerhalb der Nachbarschaften extrem wichtig. In der Tendenz sollten wir eher dezentral aufgestellt sein als zentral. Nur wenn Sie ins Extreme gehen - was die Menschen gerne machen, und dann von Entweder-oder sprechen -, ist wieder alles falsch. Aber das ist hier nicht der Punkt. Ich spreche von mehr dezentral als zentral, und über diese Balance muss permanent neu entschieden werden. An der Spitze dieser dezentralen Einheiten braucht es also Leute, die in der Lage sind, das Ganze zu sehen. Sozusagen die Eigenlogik der dezentralen Einheiten zusammenzuführen.
 

Es gilt, eine Balance zu halten? 

Im Grunde ist managen ein permanentes Oszillieren zwischen Wertepolaritäten: Stabilität versus Flexibilität, Zentralität versus Dezentralität, Sichdurchsetzenkönnen versus Empathie - all das sind Dinge, die fortwährend immer wieder entschieden werden müssen. Ein wesentlicher Punkt ist, das nicht zu sehr organisatorisch vorzuentscheiden, sondern immer wieder von den Menschen vor Ort entscheiden zu lassen.
 

Das bedeutet? 

Das bedeutet, dass ich den Menschen, die ich in ihre Positionen gebracht habe, auch vertraue, dass sie ihren Job machen können. Habe ich dort die richtigen Menschen? Menschen, die bereit und in der Lage sind, Entscheidungen zu fällen unter der Bedingung von Unsicherheit? Menschen werden aber nur dann Verantwortung übernehmen, wenn nicht allzu sehr oder allzu vieles vorentschieden ist, organisatorisch oder mit Leitlinien oder Werten.
 

Wie könnte diese Balance zwischen zentral und dezentral aussehen? 

Das Finanzsystem ist sicherlich ein zentralistisches Phänomen. Sicher sollte auch der Imageauftritt eines Unternehmens zentral organisiert werden. Aber alles, was nah am Menschen, am Kunden ist, sollte doch sehr weitgehend dezentral definiert sein.
Dann kann man weitergehen und sagen: Räumliche Trennung ist für Zusammenarbeit kontraproduktiv. Global organisierte Teams sind eine Gruppe, aber sie arbeiten nicht wirklich zusammen. Insofern muss man fragen: "Worauf sind wir anthropologisch gut vorbereitet und was überfordert uns?" Ich glaube nach wie vor, dass eine physische Anwesenheit wenigstens immer wieder hergestellt werden muss, zum Beispiel beim Feiern. Feiern sind Liebeserklärungen ans Leben. Feiern lässt uns den anderen physisch erleben. Und Feiern zeigt auch, dass wir uns gemeinsam einstellen auf eine Zukunft, die vielleicht noch ein bisschen besser sein könnte als vielleicht schon eine schöne Gegenwart. Das sollte man nicht dem Kostenvernichtungsscharfsinn opfern.
 


Zitate


"Der logische Kern des Unternehmens ist die Zusammenarbeit. Ansonsten gibt es keinen Grund für ein Unternehmen." Reinhard K. Sprenger: Zuerst die Zusammenarbeit

"Wenn man konsequent sein will, dann müssen wir uns von Menschen trennen, die weder bereit noch in der Lage sind, zusammenzuarbeiten." Reinhard K. Sprenger: Zuerst die Zusammenarbeit

"Wenn wir gut gearbeitet haben, dann haben wir alle gut gearbeitet!" Reinhard K. Sprenger: Zuerst die Zusammenarbeit

"Es gibt Führungskräfte, die schaffen es, dass Menschen ihnen vertrauen. Aber viel wichtiger sind Führungskräfte, die es schaffen, dass Menschen sich selbst vertrauen." Reinhard K. Sprenger: Zuerst die Zusammenarbeit

"Wir müssen von der Grundidee ausgehen, dass Menschen eigentlich gar nicht in Unternehmen arbeiten, sondern in Nachbarschaften." Reinhard K. Sprenger: Zuerst die Zusammenarbeit

"In Nachbarschaften artikuliert sich alles, wonach wir händeringend suchen: Commitment, das Gefühl, zu Hause zu sein, an einem Strang zu ziehen - all das sind Phänomene der Nachbarschaft." Reinhard K. Sprenger: Zuerst die Zusammenarbeit

"Mehr dezentral als zentral, und über diese Balance muss permanent neu entschieden werden." Reinhard K. Sprenger: Zuerst die Zusammenarbeit

"Menschen werden nur dann Verantwortung übernehmen, wenn nicht allzu sehr oder allzu vieles vorentschieden ist, organisatorisch oder mit Leitlinien oder Werten." Reinhard K. Sprenger: Zuerst die Zusammenarbeit

 

changeX 16.11.2012. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Autor

Winfried Kretschmer
Kretschmer

Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer von changeX.

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