Logik der maximalen Selbstbestimmung

"Völlig gaga oder total genial?", fragte die Bild-Zeitung, die im März 2013 über das Organisationsmodell von Lars Vollmers Firma berichtete. Dort legen nämlich die Mitarbeiter ihr Gehalt selbst fest. Und entscheiden auch selbst, wie lange sie Urlaub machen. Seit Herbst 2010 ist das Modell, das bereits einige Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat, in Kraft. Für uns ein Anlass, mal genauer nachzufragen. Lars Vollmer im Gespräch.
Lars Vollmer ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Vollmer & Scheffcyzk und darüber hinaus als Buchautor tätig. Sein neues Buch Wrong Turn. Warum Führungskräfte in komplexen Situationen versagen erscheint im April.
 

Herr Vollmer, seit 2011 bestimmen Ihre Mitarbeiter, wie viel sie verdienen. Erklären Sie uns bitte, wie es dazu kam. 

Zuvor hatten wir ein typisches Entlohnungssystem mit einem anonymen Grundgehalt und Boni, die nach verschiedenen Kriterien wie Beratertage, Qualifikation oder Kundenzufriedenheit berechnet wurden. Um alle Gegebenheiten zu berücksichtigen, haben wir das Modell immer weiter verfeinert - bis die Berechnungen in einen komplizierten Mechanismus ausgeufert waren. Irgendwann haben wir gemerkt, dass das in die Irre führt. Es ließ nämlich das Engagement für das Gesamtwohl nach. Zudem war der Fußabdruck jedes Einzelnen im Unternehmen nicht mehr spürbar. Und damit gingen Freude und Spaß bei der Arbeit immer mehr verloren. Beides hatte schwerwiegende Folgen: Es reduziert das Engagement, es reduziert die Innovationskraft für unsere Klienten und dann führt es zu weniger wirtschaftlichem Erfolg. Alle verlieren dabei.
 

Ist es etwa falsch, dass Boni leistungsfördernd wirken? 

Es ist deshalb falsch, weil man glaubt, dass Leistung etwas Individuelles sei. So ist es aber nicht. Wie ein Fußballer in seiner Mannschaft kann ein Einzelner in der komplexen Welt unserer Wirtschaft keine hohe Leistung bringen. Am Ende gewinnt oder verliert die Mannschaft gemeinsam. Leistung ist immer das Ergebnis im Zusammenspiel des Ganzen. Wenn man das erst versteht, wird klar, dass individuelle Leistung nicht messbar ist und dass es auch gar nicht erforderlich ist - zumindest nicht, wenn man das große Ganze verbessern möchte. Auch deshalb, weil sich Menschen, wenn es ihnen mehr Geld einbringt, vielleicht für etwas entscheiden, das den eigenen Bonus erhöht statt gut für den Kunden ist. Manche Mitarbeiter fühlten sich regelrecht zerrissen.
 

Mit Ingenieuren, Wirtschaftsingenieuren und Kaufleuten haben Sie eine hoch qualifizierte Belegschaft. Waren alle sofort glücklich über die neue Selbstbestimmung? 

Es gab einige Widerstände. Viele entstanden aus Unsicherheit. Zunächst muss man verstehen, dass Kontrolle und Planung nur Illusion sind und jeder Mensch grundsätzlich motiviert ist, etwas zu leisten. Wenn man aber anders sozialisiert wurde, besteht zunächst eine natürliche Skepsis. "Aber das machen doch alle anderen auch so", ist nach wie vor ein Standardargument. Ich erinnere mich daran, dass eine der härtesten Diskussionen die Offenlegung der Gehälter betraf.
 

Gerade in Deutschland mag man über Geld ja nicht sprechen. 

Ja, diese Widerstände gab es. Wir haben aber festgestellt, dass es kein einziges gutes Argument gab, sondern nur eine Tabuisierung. Wir haben uns dann darüber hinweggesetzt, und letztlich hat es keinem wehgetan. Meinem Kompagnon und mir fiel es auch nicht schwer, wir wussten, dass wir nichts zu verbergen hatten.
 

Die Gehaltsstruktur in Ihrem Unternehmen war also vorher schon gerecht? 

Gerechtigkeit gibt es nicht, sie ist ein individuelles Gefühl. Sagen wir lieber: konsistent. Auch heute sollte man nicht sagen, dass das System gerecht sei, Gerechtigkeit lässt sich nicht objektivieren. Es ist aber transparent und nachvollziehbar. Gerechtigkeit verliert für den Einzelnen an Relevanz, wenn er in die Verantwortung gerät. Nur wer "behandelt" wird, wer Entscheidungen anderer ausgesetzt ist, für den wird Gerechtigkeit wichtig.
 

Wie wurde das Modell eingeführt? 

Schrittweise. Wir haben uns von einem auf den anderen Tag für die Transparentmachung entschieden. Ein paar Wochen später haben wir uns Gedanken gemacht, wie wir Gehälter festlegen wollten. Wir kamen zu dem Entschluss, dass kein Vorgesetzter entscheiden könne, weil er die Leistung beim Kunden nicht sieht und beurteilen kann. Außerdem würde es die Selbstbestimmung einschränken, die wir uns gewünscht hatten.
 

Wie laufen Gehaltsgespräche heute ab? 

Es gibt einen definierten Ablauf, aber keinen festen Turnus. Jeder darf den Prozess anstoßen, wenn er will. Der Kollege hat dann die Pflicht, mindestens drei weitere Kollegen zu konsultieren. Das ist keine Verhandlung, sondern ist vergleichbar einem Arzt oder Anwalt, der einen Fachkollegen konsultiert, der seine Sicht darlegt, aber nicht für ihn entscheidet: Er hilft ihm, die Lage einzuschätzen. Bei der Konsultation schaut man gemeinsam auf den Markt, auf die wirtschaftliche Entwicklung, die Zahlen und den Verantwortungsbereich. Und man schaut gemeinsam auf das Gehaltsgefüge. Anschließend entscheidet der Mitarbeiter, ob und in welcher Höhe er eine Gehaltserhöhung vornimmt. Dann kommuniziert er seine Entscheidung und wen er konsultiert hat.
 

Können beste Freunde in einem solchen System nicht gegenseitig ihre Bezüge in die Höhe treiben? 

Missbrauch ist möglich. Aber jeder weiß, dass man dann sein Gehalt nur noch wenige Monate bekommt, weil dann die Firma pleite ist. Jeder kennt seine Verantwortung für das Unternehmen. Und auch beste Freunde wissen, dass es nicht nur darum geht, Freundschaft zu pflegen, sondern auch die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten.
 

Gibt es einen als Notbremse wirkenden Mechanismus? 

Natürlich kann es passieren, dass ein Kollege ein Gehalt auf den Zettel schreibt, dem ich nicht sofort zustimme. Das kann aber auch daran liegen, dass mir Wissen fehlt über seine Entwicklung und Erfolge. Dann wird es Zeit, dass ich mich erkundige. Aber am Schluss übe ich nicht die formale Macht aus, die Erhöhung zu stoppen.
 

Hat sich die Gehaltsspanne nach der Einführung Ihres Modells verändert? 

Verglichen mit den bonierten Gehältern zuvor haben sie sich im Verhältnis der Inflation erhöht. Die Spreizung hat nicht zugenommen, aber auch nicht abgenommen, sie ist in etwa gleich geblieben. Es ist aber nicht alles eitel Sonnenschein. Die Diskussionen, die ich mitbekomme, sind teilweise knüppelhart.
 

Härter als zuvor? 

Sie sind deutlich ehrlicher und offener geworden, es wird in den Diskussionen weniger taktiert. Es liegt auch alles offen, man kann nicht mehr mit der Unwissenheit anderer Macht ausüben. Und längst nicht jeder ist mit jeder Entscheidung einverstanden. Wenn dadurch Unruhe entsteht, müssen wir das aushalten. Die Alternative wäre, alles geheim zu halten, dann gäbe es viel mehr Getuschel. Es findet nicht jeder alles gerecht, aber jeder spürt das deutliche Mehr an Selbstbestimmung. Und wir als Unternehmer spüren das deutliche Mehr an Engagement.
 

Wie geht es den zurückhaltenden Menschen? Sie müssen nun mehrere Kollegen konsultieren, statt einen Vorgesetzten anzusprechen. Bleiben die Scheuen auf der Strecke? 

Es gibt keine Verhandlungen. Die Konsultationsgespräche stellen nicht die Gehaltshöhe zur Debatte, sondern sie schärfen den Blick. Es ist möglich, dass das dem Introvertierten etwas schwerer fällt. Dann helfen das soziale Gefüge und die soziale Dichte. Die Teams sind klein, sie kennen sich, sprechen viel miteinander. Das macht es einfacher. Und dennoch gibt es in der Gesprächsführung individuelle Unterschiede. Auch das gehört zu den Folgen, mit denen wir leben müssen.
 

Wer profitiert nach Ihrer Einschätzung mehr: Sie oder Ihre Belegschaft? 

Jedes Modell, das eine bestimmte Beteiligungsgruppe in den Fokus stellt, funktioniert nicht. Das hat die Shareholder-Value-Bewegung gezeigt, die den Inhaber in den Mittelpunkt gestellt hat. Wir sehen auch viele gescheiterte Lean-Modelle, die angeblich den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Jetzt gerade gibt es die Renaissance von auf den Mitarbeiter ausgerichteten Konzepten. Wir glauben nicht daran, dass ein System funktioniert, das eine Gruppe bevorzugt. Wir wollten ein System schaffen, das alle drei Gruppen bedient.
Unsere Frage war immer: Was tun wir, damit alle profitieren? Die Formel, die wir letztlich aufgestellt haben, lautet, dass nur zufriedene Mitarbeiter mit hoher Selbstbestimmung zu guten Ergebnissen bei den Klienten führen und nur diese dem Unternehmen die wirtschaftliche Prosperität schenken, die umgekehrt zwingend erforderlich ist, um den Mitarbeitern Selbstbestimmung zu geben. Alles gehört zusammen, nähme man ein Element heraus, würde alles zusammenbrechen.
 

Hat Ihr Organisationskonzept der Mitbestimmung auch Schattenseiten? 

Manchmal sieht es so aus, als ob Entscheidungen jetzt länger dauern würden. Das ist aber nur die halbe Wahrheit. Der formale Teil ging vorher schneller - aber hinter den Kulissen wurde viel geredet. Es war nur nicht sichtbar.
Ich glaube, es geht heute schneller. Und zwar deshalb, weil Entscheidungen nicht mehr delegiert, sondern dort getroffen werden, wo sie anfallen. Für viele Menschen ist es außerdem immer noch ungewohnt, in einer solchen Unternehmenswelt zu arbeiten. Es ist deshalb nicht immer einfach, bei uns einzusteigen. Aussteigen übrigens auch nicht. Ein Kollege hat den Versuch gewagt, ist aber wieder zurückgekommen, weil er gemerkt hat, wie anders die normale Unternehmenswelt tickt und wie sehr er zuvor die Selbstbestimmung bei uns geschätzt hat.
 

Bei Ihnen dürfen Mitarbeiter auch selbst über Umfang und Zeitpunkt ihres Urlaubs bestimmen ... 

Dahinter steckt exakt die gleiche Logik der maximalen Selbstbestimmung. Alle Urlaube sind transparent, und jeder wählt seinen Urlaub in einer Länge, wie er es in Abstimmung mit Team und Kollegen für richtig hält. Es gibt dabei Schwankungen, aber keine Exzesse.
 

Besteht dabei nicht, ähnlich wie bei Selbständigen, die Gefahr der Selbstausbeutung? 

Das Risiko sehen wir tatsächlich, und damit beschäftigen wir uns auch intensiv. Den meist als Floskel benutzten Satz, jeder solle unternehmerisch wirken, wollen wir ernst nehmen. Die Kehrseite ist, dass wir gemeinsam auf uns aufpassen müssen. Wir haben eine hohe soziale Verantwortung und auch deshalb kleine Teams mit bis zu acht Personen. Das erzeugt eine hohe soziale Dichte. Teammitglieder können so beobachten, wenn es einer übertreibt, und mit ihm sprechen.
 

Heißt das, dass soziale Kontrolle mit sozialer Fürsorge einhergeht? 

Ja, deshalb sprechen wir von sozialer Dichte: Darin steckt gemeinsame Kontrolle, Lernen und eben Fürsorge - und genau darum geht es uns auch.
 

Wie lassen sich Ihre eigenen Pflichten mit Ihrem Modell der Selbstbestimmung vereinbaren? Bürden Sie damit Ihren Angestellten nicht Ihre ureigenen Aufgaben auf? 

Ich delegiere einen Teil der Geschäftsführung an all die, die es wollen, verpflichte aber keinen dazu. Mitarbeiter nehmen sich den Teil der Führung, den sie nehmen möchten. Das halte ich für wertvoll, sowohl für das Wohl der Firma als auch für die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Formal bleibe ich am Schluss derjenige, der den Kopf hinhält, wenn etwas schiefläuft. Ich denke aber, dass andere, an der Schnittstelle zum Kunden, Entscheidungen besser treffen können als ich. Bei weitreichenden Entscheidungen, wie der Einstellung neuer Mitarbeiter, dem Umbau der IT oder dem Ablehnen eines Kunden, weil dessen Werte nicht zu uns passen, konsultieren wir uns.
 

Und wenn ein Mitarbeiter diese Verantwortung nicht tragen möchte? 

Wer diese Verantwortung nicht möchte, kann nur hoffen, dass ein anderer sie annimmt. Aber wahrscheinlich wird jemand, der Verantwortung lieber abstreift, bei uns keinen Spaß haben. Wer aber Lust hat, zu gestalten, und eine Chance darin sieht, die gestellten Ressourcen zu nutzen, ist hier genau richtig.
 

Welche übergeordneten Prinzipien von Führung und welches Menschenbild stehen hinter Ihrem Modell? 

Darüber haben wir uns viele Gedanken gemacht. Das Menschenbild hat Douglas McGregor eigentlich schon in den 1960er-Jahren formuliert: Jeder ist motiviert, niemand muss motiviert werden. Jeder Mensch ist kreativ und möchte Verantwortung übernehmen, vielleicht nicht jede Verantwortung und nicht in jeder Situation, aber jeder sucht in seiner Arbeit einen Sinn. Wir wollen den Mitarbeitern die Chance geben, sich mit ihrem Sinn an uns zu koppeln.
 

Lässt sich Ihr Modell der Selbstbestimmung auf andere Unternehmen übertragen? 

Das dahinterliegende Denkmodell sehr wohl, die konkrete Ausprägung eher nicht. Wir diskutieren das auch mit unseren Klienten, darunter sehr traditionsreiche mittelständische Maschinenbaufirmen. Dort herrscht naturgemäß eine andere Mentalität. Trotzdem spüren wir viel positiven Widerhall. Das Menschenbild, der Motivationsgedanke und der Glaube an eine Planungsillusion sind sehr wohl auf alle Unternehmen übertragbar.
 

Hängt Selbstbestimmung in Betrieben von bestimmten Bedingungen ab? Der Betriebsgröße etwa oder bestimmten Berufsgruppen? 

Der Wandel ist nicht mehr aufzuhalten, so wenig wie die industrielle oder digitale Revolution aufzuhalten waren. Unsere Gesellschaft kann es sich nicht mehr leisten, nach den alten tayloristischen Modellen zu arbeiten. Unsere Größe und der hohe Reflexionsgrad, den wir schon vorher hatten, haben uns sicher geholfen. Aber Größe oder Ausbildung sind keine Hindernisse. Entscheidend ist die Überzeugung, dass man in diese Richtung marschieren muss. Einzig die Haltung ist ausschlaggebend.
 

Haben Sie durch Ihr Organisationsmodell etwas über Menschen gelernt? 

Sehr viel sogar. Ich habe unterschätzt, wie weitverbreitet der Wunsch ist, auf Komplexität mit Regeln zu antworten. Scheinbar steckt das tief in uns und lässt sich nur mit harter Reflexion überwinden. Wahrscheinlich hat deswegen die tayloristische Idee immer noch so viele Anhänger. Sie ist rational nachvollziehbar, und indem man dieses Denken noch stärker anwendet, erhofft man sich eine Lösung gegen die heutige Komplexität. Anfangs habe ich den Menschen das übel genommen. Inzwischen habe ich verstanden, dass ein neues Denken etwas ist, was man lernen kann, und einfach seine Zeit dauert.
 

Und über sich selbst? 

Mein Profil ist durchaus das eines Menschen, der formale Macht zu schätzen weiß. Insofern musste auch ich mich manchmal gegen mein Naturell sträuben, wenn ich Verantwortung abgegeben habe. Aber ich habe mich selbst überzeugt und dabei gelernt, dass das nur eine Denkblockade war.