Lieber streiten statt erstarren

Professionelle Konfliktlösung - ein Gespräch mit der Wirtschaftsmediatorin und Führungskräftetrainerin Anita von Hertel.

Von Petra Günzel

Viele Menschen sehen Konflikte als dunkle Wolken am Horizont des menschlichen Miteinanders, denen man am besten geschickt ausweicht, um sich vor dem Gewitter rechtzeitig in Sicherheit zu bringen. Andere Zeitgenossen wieder streiten, mobben, intrigieren und boykottieren, wo immer es sich anbietet, und legen so ganze Prozesse lahm. Konfliktmanagement gehört zum Tagesgeschäft jeder Führungskraft und bietet mehr Chancen, als man zunächst vermutet.

Kinder lernen heute bereits in der Grundschule in Streitschlichterprogrammen, wie man mit Konflikten konstruktiv umgeht. Sie scheinen damit Managern und Führungskräften einen guten Schritt voraus zu sein. Entwickelt sich da so etwas wie eine "Schieflage"?
Ich glaube nicht, dass es diese Schieflage gibt. Aber intelligente Kinder nutzen einen Vorteil, den manche Führungskräfte vergessen haben. Sie fragen richtig. Sie überschütten niemanden mit ihren Tipps. Ihnen fällt es deshalb recht leicht, zu fragen: "Sag mal, was ist dir denn wichtig?" Aber auch immer mehr gute Führungskräfte wissen, wann ihr fachliches Know-how und ihre Ratschläge das kostbarste Gut sind, das sie haben - und vor allem: wann nicht. Sie wissen, wie komplex Konflikte sind. Sie kennen ihre eigenen Konflikterfahrungen. Und sie wissen, dass diese nie hundertprozentig für das Leben anderer Menschen passen. Denn andere Menschen befinden sich immer in anderen Zusammenhängen. Aber welche Fragen sind die richtigen? Und wann sind welche Fragen zielführend - und wann schädlich? Und wie sollte ich sie stellen? Die gute Nachricht: Das kann Hans ebenso gut lernen wie Hänschen.

Ist der Bedarf an Mediation - professioneller Vermittlung bei Konflikten - in den Unternehmen gestiegen?
Meiner Beobachtung nach, ja. Wer heute überleben will, muss innovativ sein und sich schnell verändern. Innovative Unternehmen brauchen Querdenker. Querdenker benutzen den eigenen Kopf und sind kritisch. Dieser Trend hin zur Individualisierung führt allerdings auch in einen Zwiespalt. In Zeiten einer angespannten Wirtschaftslage trifft die Fähigkeit, kritisch denken zu können, auf die Angst, vielleicht nicht kritisch denken zu sollen. Die allgemeine Angst vor Veränderung kommt hinzu. Dadurch entsteht eine ungute Gesamtsituation, in der Konflikte heftiger werden, sich die Menschen aber häufig nicht trauen, diese auf den Punkt zu bringen. Lieber kehren sie die Probleme unter den Teppich. Das ist eine sehr brisante Mischung, die sich immer häufiger findet. Jetzt gibt es zwei Trends: Es gibt Führungskräfte, die das erkennen, sich damit beschäftigen, sich darum kümmern und deshalb verstärkt Mediationskompetenz einsetzen und Synergielösungen schaffen. Es gibt aber auch den Gegentrend, auf den diejenigen setzen, die meinen, einen Riegel vorschieben zu müssen, indem sie versuchen, Gehorsam einzufordern. Das Schlimmste ist, dass viele ein Horror-Kombi-Modell wählen. Sie betreiben zu Beginn eines Projektes eine falsch verstandene Frageritis und eiern herum. Am Ende versuchen sie, Gehorsam zu befehlen, wenn die Probleme da sind. Mit Mediationskompetenz macht man es umgekehrt: von Beginn an so viel Klarheit wie möglich - und bei Schwierigkeiten die richtigen Fragen stellen.

Eine ausgeprägte Individualisierung hat natürlich immer zwei Seiten: Einerseits erhöhen Unterschiede das Erfolgspotenzial, vergrößern aber gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit, dass es zu "Reibereien" kommt. Wie kann man trotzdem ein Klima schaffen, in dem sich alle Beteiligten gut aufgehoben fühlen?
Das ist das vermutlich wichtigste Thema unserer Zeit. Immer dann, wenn es Unterschiede zwischen Menschen gibt, kann es besonders erfolgreiche Synergien geben - wenn sie sich ergänzen. Immer dann, wenn es große Unterschiede gibt, können sie sich aber auch großartig missverstehen. Da gilt es immer genau hinzuschauen und zu fragen: "Wie eigentlich ist der andere anders als ich? Wie denkt der andere anders als ich? Was nimmt der andere anders wahr als ich?" Und plötzlich kommen wir Ideen auf die Spur, die uns ganz nach oben bringen.

Ist das nicht auch die Funktion der Mediation? Die beiden Streithähne zu lehren, sich auch mal in den anderen hineinzuversetzen?
Unter anderem. Mediationskompetenz bedeutet mehr. Es reicht nicht, sich nur in die Perspektive des Gegenübers zu versetzen. Viel nützlicher ist die Mediatorperspektive. Von dort aus ist der Überblick größer und man kann in einer anderen Qualität feststellen: "Was kann ich tun, fragen, verändern?", damit beide Beteiligten eine Win-Win-Situation erleben können. Oft muss man sich ja auch fragen: "Geht es wirklich um das, um das es vermeintlich zu gehen scheint?" Ein Beispiel: Zwei Mitarbeiter streiten sich darum, ob das Fenster geschlossen oder geöffnet sein soll. Das mag auch ein wichtiger Punkt zwischen diesen beiden sein, aber wenn es nur darum gehen würde, dann hätten sie es in irgendeiner Form geregelt. Meistens ist das so eine Art Spitze des Eisbergs und unter der Oberfläche "Fenster auf, Fenster zu" geht es in Wirklichkeit um Missverständnisse, Verletzungen, Macht oder etwas ganz anderes.

Konflikten haftet - nach Ansicht der meisten Menschen - immer noch etwas Negatives an. Wer in einen Konflikt verstrickt ist und dann auch noch mit Hilfe von außen einen Lösungsweg finden muss, dem ist das oft in zweifacher Hinsicht unangenehm und peinlich. Wie kann es gelingen, das Thema "Konflikte" von diesem Makel zu befreien?
Der Wandel hat begonnen, aber ich fürchte, da müssen wir etwas Geduld mitbringen. Die Kinder, von denen sie eingangs sprachen, die heute bereits in der Schule an Konfliktlotsen-Programmen teilnehmen, werden - so vermute ich - Mediation selbstverständlicher gewinnbringend nutzen als ihre Eltern. Jede erfolgreiche Mediation - und zirka 80 Prozent sind erfolgreich - kann ein kleines Körnchen zu diesem Wandel beitragen.

Gewöhnungsbedürftig ist zum Beispiel, dass es besser sein kann, heftige emotionale Ausbrüche zu provozieren, statt möglichst schnell in einen Harmonismus zu steuern.
Wichtig ist: Wenn es eine Emotion gibt, dann braucht sie einen professionellen Kanal, um sich in eine Innovation zu verwandeln, und nicht jemanden, der sagt: Du bleibst unter der Oberfläche und treibst da dein Unwesen!
Es gibt bei vielen Menschen das Bedürfnis, so schnell wie möglich aus dem Konfliktfahrwasser herauszukommen und lieber irgendeine Lösung zu finden als eine, die noch ein bisschen auf sich warten lässt. Wenn ich mir ein bisschen mehr Zeit nehme und gegebenenfalls auch die Emotionen, die ja das transportieren, worum es eigentlich geht, zulasse, dann kann ich anstelle eines sehr faulen Kompromisses, der schon zwei Tage später zu denselben Schwierigkeiten führt, herausfinden, worum es wirklich geht. So kann ich echte Lösungen und Erfolge produzieren.

In Ihrem Buch schreiben Sie: "Was Medikation für Krankheiten, ist Mediation für Konflikte." Was muss man beachten, um mit Hilfe des richtigen Mittels und der richtigen Dosierung gestärkt und ohne unerwünschte Nebenwirkungen aus einer Konfliktsituation hervorzugehen?
Wenn Menschen sehr krank sind, kommen meist Freunde und Bekannte mit ihren Ratschlägen und Empfehlungen. Der eine schleppt eine Fußpilzsalbe an, der Nächste kommt mit Aloe Vera und wieder einer mit Vitamintabletten - und alle sagen: "Das musst du unbedingt nehmen, mir hat das auch geholfen!" Ähnlich ist es oft bei Konflikten. Wichtig ist jedoch, individuell zu prüfen, was diejenigen brauchen, die in den Konflikten stecken. Was nützt in ihrer konkreten Situation wirklich? Der zweite Punkt ist - wie in der Medizin: Vorzubeugen ist immer besser als heilen. Der dritte Punkt: Wenn der Konflikt da ist, erspart ein Tag mit Mediation zum Auskurieren eine monatelang sich dahinschleppende Konfliktgrippe, die die halbe Belegschaft ansteckt.

Ein guter Mediator sollte sich nicht in eine Art Schiedsrichterrolle drängen lassen, sondern sich eher als Fels in der Brandung verstehen. Worauf muss ich achten, wenn ich als Führungskraft meine Mitarbeiter zu einer positiven Konfliktlösung lotsen möchte?
Vielleicht erinnern Sie sich an eine Loriot-Geschichte, in der es um einen Kosakenzipfel geht: Beide Seiten wollen möglichst viel vom Zipfel auf die eigene Seite bringen. Führungskräften in Mitarbeiterkonflikten kann es leicht wie dem Zipfel ergehen, wenn sie nicht aufpassen. Jeder will die Führungskraft auf seine Seite ziehen. Wer nicht zwischen den Fronten zerrissen werden will, kann sich mit Mediationskompetenz wunderbar stärken:
Wer es schafft, nicht nur neutral, sondern allparteilich zu handeln, schafft Gewinner. Der Unterschied ist, dass man von vornherein beiden zugewandt ist und ihre Bedürfnisse, Notwendigkeiten und Wünsche, oft sogar Ängste und Nöte versteht. So schafft man Rahmenbedingungen, in denen Selbstorganisation möglich wird. Das heißt: Die Beteiligten finden selber neue Wege, um bessere Synergien zu ermöglichen.

Zu den Rahmenbedingungen gehört sicher auch, die gespannte Atmosphäre etwas zu entschärfen. Sie plädieren in Ihrem Buch vehement dafür, bei aller Ernsthaftigkeit den Humor nicht zu kurz kommen zu lassen. Wie funktioniert das in Situationen, in denen ja oftmals die Nerven aller Beteiligten blank liegen?
Zunächst erst mal gar nicht! Wer angespannt ist, der will oft nicht lachen und kann nicht lachen, dem ist der Humor im Halse stecken geblieben. Damit geht auch eine Art Erstarrung einher. In der Reduktion der Beweglichkeit liegt aber immer gerade das Problem von Konflikten. Solange ich keine neue Idee habe, wie ich meine Bedürfnisse anders befriedigen könnte als auf die erstbeste Art und Weise, die mir eingefallen ist, kann ich keine gute Win-Win-Lösung finden. Die Kunst einer guten Mediation besteht darin, alle Beteiligten in ihren Befürchtungen und ihren Sorgen durch gute Rahmenbedingungen abzuholen, damit sie sich erlauben dürfen, wieder lachen zu können. Und zwar ganz entspannt und befreit. Dann entstehen plötzlich neue Ideen, auf die man sonst gar nicht gekommen wäre.

Der Schaden, der den Unternehmen durch fehlende Kommunikation, durch mangelnde Sensibilität bei der Erkennung und auch bei der Bearbeitung von Konflikten entsteht, ist immens. Was raten Sie Unternehmen, die merken, dass irgendwas ständig schief läuft?
Wenn ein Unternehmen so weit ist, dass es dies selber merkt, dann hat es schon den größten Schritt gemacht. Wer misst denn schon, wie viel Zeit Mitarbeiter sich konstruktiv damit beschäftigen, Dinge voranzubringen, und wie viel Zeit sie dafür verwenden, mit Kollegenquerelen oder Schnittstellenschwierigkeiten umzugehen? Manche Unternehmen tun es und werden aktiv: Dann lautet der zweite Schritt: So früh wie möglich (präventiv) aktiv werden. Für den Fall, dass die Eskalation schon fortgeschritten ist, gilt festzustellen, wo man am besten ansetzen könnte. Wer ist beteiligt und sollte teilnehmen? Wie kann es gehen? Im Rahmen eines Gespräches? Oder eines Workshops? Was ist das Ziel? Was muss sich ändern? Was darf sich ändern? Was nicht? Manchmal stellt sich dann heraus, dass die Führungskräfte nur ihre Strukturen vereinfachen müssen. Denn zu viele Mitarbeiterkonflikte resultieren aus unklaren Anweisungen oder hochkomplexen Aufträgen ihrer Chefs. Manchmal treibt ein falsch verstandener Wettbewerb die Mitarbeiter in eine Konkurrenzsituation, die sie mehr gegeneinander als miteinander arbeiten lässt. Viele Führungskräfte wissen gar nicht, wie viel sie mit einer rechtzeitigen einfachen Kurskorrektur mit Mediationskompetenz erreichen können.

Anita von Hertel:
Professionelle Konfliktlösung.
Führen mit Mediationskompetenz,
Campus Verlag, Frankfurt/New York 2004,
284 Seiten, 29.90 Euro,
ISBN 3-593-37306-8
www.campus.de

Petra Günzel ist freie Mitarbeiterin von changeX.

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