Wer kennt das nicht? Nachts wird man von einem menschlichen Bedürfnis geweckt. Schlaftrunken quält man sich aus dem Bett. Nur kein Licht anmachen, um gleich wieder in die Tiefschlafphase eintauchen zu können. Im Dunklen schlurft man zur Toilette.
So auch neulich. Doch plötzlich - ein gellender Schrei, gefolgt von einem wütenden Fauchen. Unsere Katze, tiefschwarz, lag mitten im Weg. Und steht nun wohl mit gesträubten Fell, gerecktem Schwanz und gekrümmtem Rücken irgendwo in der Dunkelheit.

Getrennte Welten, entkoppelte Systeme.

Wie konnte das geschehen?
Perspektive eins: Die Katze sieht mich anschlurfen und geht selbstverständlich davon aus, dass ich sie genauso sehe wie sie mich. In ihren Augen bin ich der Verrückte, der sie rücksichtslos niedertrampelt.
Perspektive zwei: In meinen Augen hat natürlich die Katze ein verschobenes Weltbild. Wie kann man sich nur mitten in den Weg legen und dann auch noch liegen bleiben, obwohl man den Alten kommen sieht?
Letztlich ist aber nichts passiert. Mir tut die Katze leid. Und die hat den Vorfall schnell vergessen. Doch anderswo können solche kognitiven Differenzen teuer kommen.
Nehmen wir doch ein vergleichbares Beispiel aus einem anderen Bereich: In einer mittelständischen Firma soll ein IT-Projekt starten. Die Anwender haben eine bestimmte Vorstellung davon, die IT-Leute haben ihr Fachwissen, der Controller hat sein Kosten-Nutzen-Rechnungs-System, die Geschäftsführung ihre Berater. Mitarbeiter im Labor oder in der Produktion und auch in der Vertriebs-, Kundendienst- oder Marketing-Abteilung sind davon betroffen. Und alle sollen und wollen mitreden. Gemeinhin fällt dann das Zauberwort: Kommunikation! Die aber hilft nur weiter, wenn Vertrauen - oder zumindest eine einigermaßen entspannte Unternehmenskultur - vorhanden ist.
Wenn es da schon hakt, dann beginnen die quälenden Teamsitzungen zur besten Arbeitszeit. Dann beginnt die Zeit des endlosen Redens; dann werden PowerPoint-Präsentationen und Power-Protokolle erstellt, vorgeführt und den anderen in die Mailboxen und Datenfriedhöfe gesandt. Und auf einmal wird Arbeitseffektivität, die durch das IT-Projekt eigentlich steigen sollte, im Mannjahr-Maßstab vernichtet. Das steigert zwar das Bruttosozialprodukt, erzeugt aber keinen Mehrwert für das Unternehmen. Nur, warum das alles?

Das Innovationsparadoxon.

Eine Erklärung bietet das Innovationsparadoxon. Dieses besagt: Anwender wissen nichts von den Segnungen der schönen neuen Welt der IT, Controller nichts von den tollen Labor- und Produktionsmaschinen, Ingenieure halten nichts von den Beschränkungen (Fesseln!) des Ingenieurgeistes und keine(r) möchte sich überhaupt von - Achtung: Schlüsselwort - anderen etwas vorschreiben oder sich gar besserwisserisch bevormunden und dreinreden lassen. Das Problem fängt schon auf einer ganz einfachen Ebene an und setzt sich bis in die letzten organisatorischen Verästelungen fort. Oder anders gesagt: Niemand ist bereit oder in der Lage, die Wahrnehmung des und der anderen zu verstehen, geschweige denn sie mit seiner eigenen Wahrnehmung abzugleichen. Aber genau darauf käme es an.
Letztlich bestimmen die durchsetzungsfähigsten Teilwahrnehmungen aus der Organisation die Weltsicht der Organisation. Dies könnte man wieder mit einem Zitat unseres Lieblings-Management-Gurus Peter F. Drucker untermalen: "Unternehmungen scheitern besonders häufig daran, dass wir von falschen Voraussetzungen ausgehen. Wir sind so naiv zu glauben, dass die Bedingungen tatsächlich so sind, wie wir glauben, dass sie sein müssen. Oder wenigstens so, wie wir glauben, dass sie sein sollten."

Und wissen nicht warum.

Die theoretische Problembeschreibung akzeptiert fast jeder. Warum ist es dann so schwer, die Konsequenzen für eine vernünftige Lösung zu erkennen, abzustimmen, mitzutragen und konsequent umzusetzen? Der gesunde Menschenverstand des Einzelnen spiegelt sich nicht im gesunden Menschenverstand der Organisation wider. (1) Unsere Katze wird nicht verstehen, warum wir ihr im Dunklen auf den Schwanz treten - sie wird höchstens Plätze meiden, wo das passiert. Wir aber können begreifen, warum die Katze liegen bleibt, wo sie liegt. Und genauso können wir vergleichbare kognitive Differenzen auf der Ebene von Organisationen identifizieren, analysieren und letztlich auch lösen. Nur passiert das zu selten. Es gilt immer noch - um nochmals Drucker zu zitieren: "Viele Unternehmen nutzen Informationen auch dann nicht, wenn sie zur freien Verfügung stehen."
Der Märchenonkel traut sich das kaum mehr zu wiederholen: Dies gilt in besonderem Maße für die praktische Umsetzung. (2) Und dummerweise sind viele Unternehmen - um im Bild zu bleiben - in der Situation unserer Katze: So wie der jemand auf den Schwanz tritt und sie nicht begreift warum, so zahlen Unternehmen die Kosten ihrer Fehleinschätzungen. Und wissen nicht warum.

Erich Feldmeier ist Dozent am Fachbereich Gesundheit der HAW Hamburg.

Anmerkungen:

1. "... calling something 'common sense' is a compliment rather than an insult..." www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/451-500/article489_body.html
2. www.iiQii.de/gallery/Die-iiQii-Philosophie/JeffreyPfeffer_globalequity_org

In den nächsten Einsprüchen: Die kognitiven Differenzen löst man durch Kommunikation. Diese hat eine technische und eine menschliche Seite.

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