Das Unternehmen neu denken

"Wir leben in einer Zeitenwende", sagt Jürgen Erbeldinger. Und hat sein Unternehmen komplett umgekrempelt, um es fit für die neuen Bedingungen zu machen. 

Jürgen Erbeldinger ist Vorstand der partake AG, einer Management- und Strategieberatung in Berlin, die 2013 selbst durch einen radikalen Transformationsprozess gegangen ist. Bis April 2013 hieß das Unternehmen E&E information consultants AG, seither wurde "partake" - englisch für teilhaben - zum Unternehmensgrundsatz: Gemeinsam mit Kunden Neues zu entwickeln - in Projekten, die weitgehend von den Teams selbst organisiert werden -, ist das Kerngeschäft des Berliner Unternehmens, das 56 feste und 19 freie Mitarbeiter beschäftigt. In unserem Gespräch berichtet Jürgen Erbeldinger über die Transformation seines Unternehmens. Wir sind beim "digitalen Du". Klar, Zeitenwende.
 

Jürgen, du hast dein Unternehmen komplett umgekrempelt. Was war der Auslöser? 

Wenn man ein halbes Jahr raus aus dem Job ist, sieht man Dinge anders. Als ich aus der Elternzeit wiederkam, war die Frage: Willst du weitermachen wie bisher? Ich glaubte nicht mehr an das, was wir vorher beraten hatten: Servicecenter bauen und Kosten optimieren. Ich glaubte nicht mehr, dass die letzten zwei Prozent Kosteneinsparung, die wir rausholen, Unternehmen Wettbewerbsvorteile bieten. Wettbewerbsvorteile entstehen durch ein gutes Produkt, eine gute Dienstleistung, die den Kunden überzeugen. Deswegen wollte ich mein Unternehmen verändern.
 

Im Grunde war die Unternehmensmission weg?  

Genau. Die Frage "Wofür stehen wir als Unternehmen?". Früher bei E&E hieß unser Claim "Neue Wege gehen". Das taten wir aber nicht mehr. Wie hatten fertige Lösungen, denen der Kunde sich anpassen musste. Darauf hatte ich keine Lust mehr.
 

Wie kam es zu dieser Erkenntnis? 

Wir hatten damals Design Thinking kennengelernt. Mir wurde klar, dass ein Unternehmen aus Innovation seine Überlebensfähigkeit bezieht: Wie kann ich mich immer wieder neu erfinden? Wo sind neue Märkte? Für solche Fragen ist Design Thinking extrem gut geeignet. Das wollten wir als Leistung anbieten. Daraus folgte die Entscheidung, uns neu aufzustellen.
 

Ihr habt Design Thinking auch auf das eigene Unternehmen angewendet? 

Wir haben unsere Marke und unser Leistungsportfolio in Design-Thinking-Sessions entwickelt. Wir haben Customer Journeys gemacht, um herauszufinden, wo die Kontaktpunkte zu unseren Kunden liegen und was diese überhaupt nachfragen. Wir haben unser Unternehmen von Grund auf analysiert - alles mit Design-Thinking-Methoden.
 

Der Unternehmensname ist ebenfalls neu entstanden? 

Der Kern dessen, was wir machen, heißt neudeutsch Co-Kreation. Wir bieten dem Kunden an, gemeinsam neue Dinge zu entwickeln - also teilzuhaben, genau wie wir unseren Mitarbeitern anbieten, teilzuhaben. Englisch heißt teilhaben "partake" ...
 

... dieses Teilhaben war der entscheidende Punkt? 

Der Durchbruch war, die Mitarbeiter selbst bestimmen zu lassen. Wir haben gesagt: "Von jetzt an kann jeder frei entscheiden, was er arbeitet, mit wem er arbeitet und wo er arbeitet." Zugleich haben wir die Arbeitszeit runtergenommen. Ein normales Arbeitsjahr hat 220 Tage. Bei uns muss ein Mitarbeiter für 180 Tage nachweisen, dass er an bestimmten Vorhaben arbeitet. Was er sonst macht, kann er selbst bestimmen. Das bedeutet 40 Tage Freiraum. Das hat den Laden extrem verändert.
 

Noch mal zurück zu der Analyse des alten Unternehmens: Was hat die ergeben? Was hat die alte Struktur des Unternehmens ausgemacht? 

Wir waren Dogmen verhaftet: Effizienz, Hierarchie - wie viele andere Firmen auch waren wir auf Hierarchie fixiert. Wenn ich oder mein Vorstandskollege etwas gesagt haben, war das super - ob es dann gemacht wurde, stand freilich auf einem anderen Blatt. Heute hingegen wird nicht jede Idee, die ich habe, verfolgt oder ernst genommen. Ich kriege sehr früh auch negatives Feedback. Dadurch entstehen ganz andere Ideen. Mein liebstes Beispiel: Wir sind mittlerweile Anbieter von Möbeln. Hätte mir jemand vor zwei Jahren gesagt, dass wir als Lean-Management-Berater Möbel herstellen und verkaufen, dann hätte ich den wahrscheinlich für verrückt erklärt. Heute tun wir das. Wir bauen gerade einen Shop für Gin auf. Wir arbeiten mit Start-ups am Thema Carsharing. Das Leistungsangebot hat sich komplett verändert.
 

Das kam von den Mitarbeitern? 

Das kam von den Mitarbeitern - bedingt dadurch, dass sich die Strukturen so verändert haben. Wenn ich heute sehe, welche Produktivität entsteht, wenn Teams sich selbst organisieren, frage ich mich, warum wir das nicht längst schon umgesetzt haben!
 

Aber es haben nicht alle Mitarbeiter mitgemacht? 

Etliche haben gekündigt, vor allem Leute, die auf der Hierarchieleiter recht weit oben standen: Der Produktvorstand ist gegangen, der Chefentwickler und der Leiter Vertrieb; das war nicht mehr ihre Welt. Aber wenn ich jedem freistelle, das zu tun, was er möchte, muss ich auch damit leben, wenn jemand nicht mehr dabei sein will. Ich dachte zunächst, der Laden geht unter - doch ganz im Gegenteil, es ging besser.
 

Was waren da noch für Dogmen in der alten Firma? 

Wir arbeiteten vielfach mit Klischees und nicht hinterfragten Mustern. Wir hatten zum Beispiel einen Einstellungsprozess. Da wurde beschrieben, was jemand können und welche Qualifikationen er haben muss, dann wurden drei Interviews geführt - ein ganz klassisches Verständnis also, wie ein Unternehmen funktioniert. Das alles machen wir heute nicht mehr. Heute stellt sich jemand vor und sagt, was sein Thema ist und was er gerne machen würde. Findet einer der Kollegen, dass wir ihn gebrauchen könnten, ist der- oder diejenige eingestellt.
 

Was bedeutet dieser Wandel des Unternehmens für deine Rolle? 

Nach außen bin ich Vorstand. Wir sind eine Aktiengesellschaft, deswegen bin ich Organ. Nach innen bin ich ein ganz normaler "Partaker": Wo ich die Idee hatte, leite ich das Team, in anderen Teams bin ich ganz normaler Mitarbeiter. Zum Beispiel arbeite ich einer Kollegin zu, die ist 25. Andere Teams holen mich als "Libertine" in das Projekt, um Feedback von mir zu bekommen. Unter dem Strich kann ich wieder inhaltlich an Projekten arbeiten, das tut extrem gut.
 

Dass du nach außen Vorstand bist, hat nach innen sicher eine Wirkung? 

Es wäre Quatsch, zu behaupten, das wäre nicht der Fall. Als Eigentümer und Vorstand hat es natürlich ein anderes Gewicht, wenn ich etwas sage. Aber ich kann meinen Arbeitsalltag anders strukturieren, und das verändert meine Rolle maßgeblich. Ich verwende höchstens noch fünf Prozent meiner Zeit auf klassische Führungsaufgaben; in der übrigen Zeit konzentriere ich mich auf das, was mir Spaß macht. Ich bin strategisch recht gut und auch ein ganz guter Vertriebler - hier liegt mein Arbeitsschwerpunkt. Ansonsten organisieren sich die Teams weitestgehend selbst.
 

Wie läuft das konkret ab - jemand steht auf und sagt: "Ich habe eine Idee, ich möchte das und das machen"? - wie geht’s dann weiter?  

Wenn jemand eine Idee hat, braucht er oder sie mindestens einen, der mitmacht. Zusammen sind sie dann das Team; sie bekommen eine Buchungsnummer und ein Budget. In diesem Fall: zwei Personen, vier Wochen, macht 16 Personentage und 4.000 Euro. Über diese Summe können sie vollkommen eigenständig verfügen. Nach vier Wochen präsentieren sie ihr Konzept - dabei müssen doppelt so viele Leute anwesend sein, wie das Team Mitglieder hat, mindestens aber acht Leute. Von denen benötigen sie 100 Prozent Zustimmung, um in die nächste Phase zu kommen. So geht das von Phase zu Phase. Alle vier Wochen müssen die Teams präsentieren, alle vier Wochen gibt es ein "Go" oder ein "Stop". Alle Teams durchlaufen einen relativ einfachen, sechsstufigen Prozess: von der Idee zum Konzept und weiter zum Prototyp, zum Marktzugang, zum Piloten, zum Standard. Dann sind sie durch. Das ist das ganze Modell. Mehr Regeln haben wir nicht.
 

Jetzt spricht mal der Bedenkenträger: Jemand schlägt irgendwas vor, was offensichtlich Blödsinn ist, findet aber trotzdem jemanden, der ihn unterstützt, und bekommt den Etat. Was passiert dann? Oder passiert das nicht? 

Doch, bei den ersten Vorschlägen, die gemacht wurden, ging es genau darum: herauszufinden, ob das Modell ernst gemeint ist. Einer dieser Vorschläge war, Weißwein nach China zu exportieren - natürlich, warum nicht? Wenn jemand daran arbeiten möchte, kann er daran arbeiten! Und gerade solche Ideen sind verblüffend erfolgreich: Wir werden tatsächlich dieses Jahr noch Weißwein nach China exportieren!  

Andererseits: Wenn jemand absoluten Quatsch macht und tatsächlich einen Fellow findet, dann hat er immer noch das Problem, alle anderen zu gewinnen - er braucht ja 100 Prozent Zustimmung beim nächsten Gate. Wenn nur einer aufsteht und sagt: "Mit so was wollen wir uns nicht beschäftigen", dann war’s das; das Projekt ist gestorben. Diese Selbstkontrolle ist wesentlich effizienter als jede externe Kontrolle in irgendeinem anderen System.
 

Das Risiko ist also begrenzt und der Schaden, der entstehen kann, überschaubar? 

Ich glaube, dass die Risiken bei uns deutlich kleiner sind als in einem normalen Unternehmen. Und zwar deswegen, weil die Leute an den Sachen arbeiten können, die sie interessieren. Wir sind eine sehr starke Gemeinschaft. Dieses "partake" ist ein sehr starkes Wir-Gefühl. Nur wenn alle gut performen, funktioniert das. Dadurch hören Schlendrian und Ineffizienz in den Teams auf. Das ist wesentlich besser als alles, was ich vorher gesehen habe!
 

Den Begriff "Schlendrian" hast du schon mal anders verwendet. Lena Schiller Clausen und Christoph Giesa zitieren dich in ihrem Buch mit der Bemerkung, du hättest den Schlendrian ins Unternehmen einziehen lassen - das klang fast ein bisschen stolz? 

Schlendrian heißt für mich, dass wir neben den Projekten ganz einfach Zeit zum Abhängen brauchen. Dafür haben wir diesen Freiraum von 40 Tagen. In diesem Delta können die Leute machen, was sie wollen. Wenn sie aber im Projekt sind, dann arbeiten sie unglaublich effizient - weil die Budgets klein sind, weil nur vier Wochen Zeit sind, weil alle vier Wochen ein Ergebnis vorzuweisen ist. Das ist ähnlich wie bei Scrum: Du musst immer wieder sprinten. Damit geht es innerhalb der Projekte sehr, sehr schnell zur Sache.
 

Ihr macht jetzt auch komplett andere Sachen, abseits eures klassischen Geschäftsfeldes: Möbel, Gin, Wein. Verwischt das nicht eure Identität als Unternehmen? Wofür ihr steht? 

Eher nein. Wir haben eine starke Kompetenz bei der Frage, wie man von einer Idee zu einem vermarktungsfähigen Produkt respektive einer Dienstleistung kommt. Das ist das, was wir unseren Kunden anbieten. Durch die Bandbreite dessen, was wir machen, können wir zeigen, dass wir das tatsächlich können. Unsere Kernkompetenz ist das Beherrschen von Diversität, von Unterschiedlichkeit.
 

Insofern ist ein erfolgreicher Weißweinexport nach China Ausweis eurer Kernkompetenz? 

Wenn uns das wirklich gelingt, dann würde ich sagen: Das ist unser Diplom, vielleicht unser Meisterstück.
 

Noch ein Bedenkenträgereinwand, Thema Übertragbarkeit: Man könnte sagen, in einer Branche, in der es um Innovationen geht, muss man ein bisschen verrückt sein, um für Kunden überhaupt interessant zu sein - aber im normalen Unternehmen funktioniert so was nicht. Was sagst du? 

Ich glaube, dass dieses Modell in jedem Unternehmen funktioniert. Und dass man in jedem Unternehmen solche innovativen Modelle braucht. Zwei Aspekte muss man sehen: Zum einen gibt es in vielen Unternehmen extrem hohe Leerlaufzeiten. Genau hier setzen ja die großen Beratungsunternehmen wie Boston, McKinsey & Co. an. Die wissen genau: Da ist Luft drin! 20 Prozent gehen immer! Wir haben das Spiel umgedreht: Wir sagen, wir wollen euch die 20 Prozent nicht wegnehmen, sondern sie euch ganz bewusst geben. Wir wollen, dass ihr diese 40 Tage für euch habt, um mal was anderes zu machen, zu lesen, euch fortzubilden. Damit sind wir in nur 180 Tagen effizienter als viele andere Unternehmen im ganzen Jahr. Ich glaube, es tut jedem Unternehmen gut, den Arbeitsprozess zu öffnen.  

Der zweite wichtige Aspekt: Wo werden wir zukünftig überhaupt noch menschliche Arbeit einbringen können? Eben genau dort, wo es um Empathie, ums Erfinden, um Kreativität, um Kundenverständnis et cetera geht. Jedes Unternehmen steht vor der Frage, wie die Zukunft der Arbeit aussieht. Und ich glaube, dass wir hierfür ein ganz gutes Experiment sind.
 

Noch mal zum Leerlauf, der sich einstellt, wenn Projekte zwar von oben kontrolliert werden - aber eben nur daraufhin, ob sie ihre Vorgaben erfüllen, sie sich also nie bewähren müssen. Bei euch müssen sie sich bewähren? 

Die gegenseitige Kontrolle und die hohe Motivation der Mitarbeiter führen dazu, dass die Projekte extrem effizient sind. Wir haben eine deutliche Verbesserung in Effizienz und Effektivität, insbesondere aber in der Qualität. Andererseits besteht aber auch ein hohes Risiko, dass ein Team übersteuert. Deshalb müssen wir die Leute auch besser vorbereiten.
 

Als ich vorhin nach deiner internen Rolle gefragt habe, hast du die inhaltliche Arbeit in den Vordergrund gerückt. Deswegen nachgefragt: Inwieweit bis du als der Erfahrene auch Ratgeber, Coach und Mentor für deine Mitarbeiter? 

Ich habe mir selbst zur Regel gemacht, dass ich nur in zwei, maximal drei Themen involviert bin, aber nicht mehr Ansprechpartner für alles. Bei uns gibt es mittlerweile eine Runde von sehr erfahrenen Mitarbeitern über 45. Ich bin also nicht mehr der Einzige, der die Rolle des Coachs und Mentors ausfüllen kann.
 

Wie hat sich die Mitarbeiterschaft verändert? Und welchen Einfluss hat die Neuaufstellung auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter? 

Wir haben sehr viele junge Leute. Zum Beispiel in der Softwareentwicklung gibt es stabile Teams, die mit dem Thema "agil", das wir hier leben, sehr gut umgehen können. Sie fühlen sich wohl, weil es eine Kompatibilität gibt zwischen dem, wie wir steuern, und dem, was sie in der Softwareentwicklung machen.  

In anderen Bereichen haben wir austauschen müssen. Dabei kommt uns zugute, dass wir in den Medien sehr stark wahrgenommen werden. Dadurch bewerben sich Leute, die gut finden, was wir machen, und dabei sein wollen. Die Qualität der Bewerber ist beeindruckend.
 

Euer Unternehmen ist ja nicht nur in ganz unterschiedlichen Geschäftsfeldern unterwegs, sondern ihr bietet auch Theorie zur eigenen Praxis. Ihr schult Führungskräfte darin, einen Kulturwandel hin zu New Management in Gang zu setzen. Was versteht ihr unter "New Management"? 

Das alte Management ist sehr gut, wenn es um die Frage geht, wie man Dinge richtig erledigt - also "get the things done". Aber beim "do the right things" hapert es ganz oft. Wir bieten Methoden an, um herauszufinden, was dieses Richtige ist. Unter New Management verstehen wir, das alte, klassische Managementmodell um Methoden zu ergänzen, die Innovationen voranbringen. Das verlangt, die eigene Rolle zu hinterfragen und nicht der Leader sein zu wollen, der immer alles weiß. Wir propagieren weder ein heroisches noch ein postheroisches Führungsbild, die beide davon ausgehen, dass eine Person begeistert, motiviert und führt. Wir drehen das um: Jeder ist einmal Gastgeber und einmal Erntehelfer. "Host and Harvester" heißt das bei uns. Darin bilden wir aus.
 

Was muss passieren, dass dieser Kulturwandel sich auf breiter Ebene vollzieht? 

Digitale Technologien bieten unglaubliche Chancen für neue Geschäftsmodelle. Dadurch ist es möglich, die alten Industrien zu attackieren. Was früher sicher war, ist auf einmal nicht mehr sicher. Deshalb braucht es ein anderes Verständnis von Arbeitsabläufen. Wer mit Kreativität, Geschwindigkeit, Agilität, Modernität gut umgehen kann, hat eine höhere Wahrscheinlichkeit, erfolgreich zu sein.  

Hinzu kommt: Junge Leute fragen sich, ob sie sich wirklich 15 Jahre lang durch die Hierarchie eines Wirtschaftsprüfers ackern wollen, um dann in einem schlecht sitzenden Anzug vorne zu stehen und einen Vortrag zu halten? Die Antwort kann doch aus tiefstem Herzen nur Nein sein, wenn die Alternative dazu ist, eine neue Industrie zu erfinden und die alte in die Ecke zu bomben! Wir leben in einer Zeitenwende. Und wir müssen uns verändern, um erfolgreich zu bleiben.