Wir Zukunftsforscher

Abstract: Foresight hat für Unternehmen und Institutionen an Bedeutung gewonnen. Doch mangelt es in der sich entwickelnden Branche an qualitativen Mindeststandards. Was von der Zukunftsforschung erwartet wird, sind robuste Szenarien und Strategien, die gründlich recherchiert, durchdacht und auch quantifiziert sind; die gerade unter turbulenten Wettbewerbsbedingungen Orientierung verleihen. Die Zukunftsforschung muss sich deshalb einmal mehr der eigenen Erkenntnisfähigkeit versichern. Corporate Foresight erfordert den Blick über den Horizont der eigenen Expertise hinaus. Sie braucht Offenheit, Transparenz, ein ausgewogenes Verhältnis von qualitativer und quantitativer Methodik und nicht zuletzt eine Balance in ihrer Grundhaltung. Eine produktive Zukunftsforschung umfasst beides: spielerischen Zukunftsoptimismus und kritische Auseinandersetzung mit den Schattenseiten der Entwicklung unserer Zivilisation.

Wer wir sind

Das Fenster weit aufmachen, hinausschauen und zuhören, Signale des Wandels aufspüren, die Dinge analysieren und wieder zusammendenken, um die Menschen zu sensibilisieren und ihnen Wege zu weisen - das ist unser Job. Unsere Mission: Voraussetzungen dafür schaffen, dass andere besser damit umgehen können, was auf sie zukommt, gesellschaftlich, ökonomisch, ökologisch, politisch. Diesen Job machen wir mittlerweile ganz gut.  

Wir, das ist die Gilde der professionellen Zukunftsforscher. Im deutschsprachigen Raum sind es vielleicht 300 Menschen, die mit dieser Tätigkeit ihren Lebensunterhalt bestreiten. Was uns dabei hilft: Ins allgemeine Bewusstsein hat sich mittlerweile tief eingeschrieben, dass die Dinge sich ändern, und zwar sehr rasch, dass Brüche unvermeidbar sind und dass es in unserer Zeit nur eine echte Chance gibt, nämlich auf den Wandel vorbereitet zu sein, um ihn mitzugestalten. Der Ausweg ist vorne.  

Das weiß man zunehmend in Organisationen aller Art, in Unternehmen, in Verbänden, Kommunen und Behörden. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, Schritte in die Zukunft zu setzen, und zwar auf allen möglichen Gebieten, ökonomisch, technologisch, sozial, kulturell. Am Ende geht es dabei stets um den Erfolg - den heutigen und den zukünftigen.  

Um zu verstehen, wie sich die Wirtschaft, die Gesellschaft, die Welt verändert, bedienen wir uns eines wohlgefüllten und tradierten Portfolios von Methoden. Ja, es stimmt, wir sind deutlich professioneller geworden als noch vor Jahren.  

Wir kennen uns in der Foresight Community. Aus den Augenwinkeln beobachten wir, was die anderen Institute so treiben. Wir begegnen uns kollegial, Antipathien gibt es kaum. Zusammenarbeit findet in der Community in Ansätzen statt, projektbezogen und punktuell.  

Foresight hat für Unternehmen und Institutionen an Bedeutung gewonnen. Die Nachfrage hat sich kontinuierlich ausgeweitet, und das Dienstleistungsangebot ist differenzierter und in der Folge auch unübersichtlicher geworden. Mindeststandards für die angebotenen Dienstleistungen sind bislang unüblich, was der bereits vorhandenen Reputation nicht immer guttut - Geburtswehen einer sich entwickelnden Branche. Die Perspektive einer kontinuierlicheren Kooperation rückt auf die Agenda und ist bei einigen Vertretern der Community inzwischen in der Diskussion. Qualitätskriterien der Zukunftsforschung werden bereits im wissenschaftlich ausgerichteten Netzwerk Zukunftsforschung intensiv diskutiert.  

Eine sich formierende Foresight-Branche würde dokumentieren, dass die Zukunftsforschung im Hier und Jetzt angekommen ist. Daraus ergibt sich eine klare Positionierung, sowohl nach innen wie nach außen. Die Community könnte beispielsweise aus Sicht der Kunden und der gewachsenen Anforderungen projektbezogene Wertschöpfungspartnerschaften diskutieren und anbieten oder mit geballter Foresight-Kompetenz aufzeigen, was die Branche mehr und anders kann als die Marktforschung oder die großen Strategieberater. Hilfreich ist in jedem Fall ein Medium, genauer: eine Fachzeitschrift für die Reflexion der eigenen Arbeit, ihrer Methoden und Perspektiven. Seit einem Jahr existiert mit dem Zukunftsmanager nun der Versuch, ein entsprechendes Onlinemagazin zu etablieren. Mit dem Netzwerk Zukunftsforschung buhlen aktuell gleich zwei angekündigte Fachzeitschriften-Projekte - zum einen die Zeitschrift für Zukunftsforschung und zum anderen ein European Journal of Futures Research - um die Gunst der Community.  

Wir können mehr als im Feuilleton. Neue, schicke Formulierungen zu erfinden oder ritualisiert quer zu denken - das ist uns nicht genug. Unsere Foresight-Kompetenz macht uns vielmehr zu Experten für die Analyse und Gestaltung des Wandels. Dabei ist der Blick auf die kommenden Dinge möglichst "wertfrei", wir sind interdisziplinär ausgerichtet und handeln lösungsorientiert. Gute Voraussetzungen für eine wissensorientierte Dienstleistung, um in einem volatilen Umfeld weiter wachsen zu können.  

Die Zeichen zu erkennen, das allein ist zu wenig. Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen auch die richtigen praktischen Schritte folgen.  

Woran wir arbeiten

Auch wenn der Zukunftsforschung der empirisch fassbare Gegenstand fehlt, fischen wir nicht im Trüben. Wir stützen unsere Analysen und Aussagen auf kontinuierliche Umfeldbeobachtung. Bei der Mobilität beispielsweise sehen wir heute bereits, dass die Trennlinie zwischen der Produktion von Gütern und der Bereitstellung von Dienstleistungen durchlässiger wird. Die Zukunft der Mobilität verschiebt sich vom Besitzen in Richtung Nutzenkönnen. Die Energiewende ist beschlossen, zumindest in Deutschland. Aller tagespolitischen Schwankungen zum Trotz sehen wir eine Entwicklung hin zu einer dezentralen und auf regenerative Quellen setzenden Versorgung. So weit die Trends.  

Bei den Trendbrüchen und grundlegenden Umwälzungen sind wir vorsichtiger. Wir wissen, es gibt sie. Seit einiger Zeit erleben wir eine hohe Dynamik von Veränderungen. Paradigmenwechsel in der Ökonomie, in den Unternehmen und ihren Geschäftsmodellen zeichnen sich ab. Dies war der Grund, warum Z_punkt vom Bundesverband der Deutschen Industrie mit der Durchführung der Studie Deutschland 2030 (1) beauftragt wurde. Welche Disruptionen sind in den Handlungsfeldern Kommunikation, Klima und Energie, Mobilität, Gesundheit und Ernährung sowie Sicherheit zu erwarten? Welche Chancen und Risiken ergeben sich daraus für die Wertschöpfung in Deutschland? In der Gesamtanalyse konnten wir in einem intensiven Diskussionsprozess fünf Paradigmenwechsel der Wertschöpfung in der Perspektive 2030 herausarbeiten. Branchenübergreifenden Kooperationen kommt in diesem Zusammenhang eine zentrale Bedeutung zu, weil sie zukünftig das Rückgrat für eine innovationsorientierte Wertschöpfung darstellen werden.  

Die Weiterentwicklung der eigenen Foresight-Methoden begreifen wir dabei als ständige Herausforderung: um die Dinge sauber fassen zu können, den Korridor der Entwicklungen zu erkennen und praktisch mit ihnen umzugehen. Nur so können wir unseren Kunden den gewünschten Mehrwert liefern.  

Nach 15 Jahren kontinuierlicher Zukunftsarbeit finden wir bei vielen Unternehmen mittlerweile Ansprechpartner, die langfristiges Denken als Teil ihrer operativen Aufgaben begreifen. Wir sind uns bewusst, dass es einfacher ist, Szenarien zu entwickeln und Innovationsprozesse zu gestalten, als weitreichende unternehmerische Entscheidungen zu verantworten. Aber wir wissen auch, dass Entscheidungen leichter fallen, wenn man deren Auswirkungen systematisch durchdacht hat. Zukunftsforschung gibt der Reflexion eine neue Qualität, insbesondere wenn es um radikale Veränderungen oder Richtungswechsel geht.  

Wenn ein Unternehmen sich beispielsweise szenariobasiert damit beschäftigt, dass in mittelfristiger Perspektive nicht mehr der Verkauf von Autos, sondern die "Dienstleistung Mobilität" stärker zum Ertragsbringer werden kann, tun sich Widerstände auf. In jeder Organisation gibt es bei Veränderungen Gewinner und Verlierer. Und wer will schon zu den Verlierern zählen? Wie plausibel ist ein Szenario überhaupt? Wann und unter welchen Bedingungen tritt es ein? Letztlich bleibt es eine genuin unternehmerische Entscheidung, ob und, wenn ja, wie Foresight-Ergebnisse genutzt werden. Die Risiken einer Kurskorrektur wiegen dabei oft schwerer als die eines Beharrens oder Aussitzens.  

Was von der Zukunftsforschung erwartet wird, sind robuste Szenarien und Strategien, die gründlich recherchiert, durchdacht und auch quantifiziert sind; die zugleich Orientierung verleihen, gerade unter turbulenten Wettbewerbsbedingungen. Soweit möglich gilt es, den Zeitpunkt, wann gehandelt werden muss, mittels Indikatoren besser einzuschätzen. Im besten Fall schafft Zukunftsforschung die benötigten Freiräume, um vom Getriebenen zum Handelnden zu werden.  

Unsere Tätigkeit dient in hohem Maße der Komplexitätsreduzierung für den Kunden, erfahrungsgemäß will der Vorstand doch eher den One-Pager. Komplexität und Vernetztheit nehmen ständig zu und stehen angesichts der straffen Zeitbudgets und der Beteiligung vieler unterschiedlicher Interessen oft im Konflikt mit der Vermittlung der Resultate. Die Erwartung an uns ist hoch, letztlich jedoch müssen wir die Komplexitätsreduzierung verlässlich managen.  

Dabei sind wir uns stets bewusst, dass auch alles anders kommen kann. Was wäre denn zum Beispiel, wenn die Mobilität sich partout nicht in Richtung Dienstleistung entwickeln wollte, wie wir derzeit annehmen, sondern die Fabriken in zehn Jahren immer noch Auto für Auto ausspucken? Wohl jeder Zukunftsforscher kennt die Sorge, sich zu früh festzulegen - worauf ihm die eigenen Visionen eines Tages auf die Füße fallen. Man kann mit seinen Thesen aber auch zu spät kommen. Beides ist ein Problem. Es richtig zu machen, das ist die Kunst.  

In Wahrheit wissen wir dabei oft noch zu wenig darüber, wie sich die Gesellschaft als Ganzes entwickeln wird, trotz oder gerade wegen der Flut von Daten und Informationen. Beruhigend wirkt dabei auch nicht die Erkenntnis, dass wir uns in bester Gesellschaft mit den etablierten Wissenschaften befinden. Wie das Beispiel der Finanzkrise zeigt: Expertisen gibt es zuhauf, nur leider widersprechen sie sich, und oft fundamental. Die Kritikpunkte an den klassischen Wirtschaftswissenschaften - vom versagenden Risikomanagement bis zur fehlenden Beschäftigung mit überkomplexen neuen Produkten und Prozessen wie dem High-Speed-Trading - sind schnell benannt und auch valide. Darüber hinausgehende Lösungsansätze sind zwar in der Diskussion, finden aber im politischen Spektrum nur bedingt Gehör. Der 360-Grad-Blick der Zukunftsforschung und ihr interdisziplinärer Zugang könnten nicht nur in diesem Handlungsfeld die oft verkürzte Sicht der Fachwissenschaften durch eine ganzheitliche und lösungsorientierte Sichtweise ergänzen.  

Allerdings mangelt es noch an Strukturen und Dialogen, um die Foresight-Kompetenz für den Umgang mit dem Unwägbaren systematisch zu nutzen. Die Unsicherheit bleibt damit in vielen Feldern bestehen - es kommt darauf an, mit ihr umzugehen.  

Zukunftsforschung, wie wir sie betreiben, wird akzeptiert und geschätzt, sofern sie näher ans Geschäft heranrückt. Rückblickend stellen wir allerdings fest, dass sich unsere Vorgänger in den 1960er-Jahren auch mit den großen Menschheitsthemen befasst haben, zum Beispiel mit dem drohenden Atomkrieg im Zeitalter des Ost-West-Konflikts oder mit alternativen Gesellschaftsentwürfen von "small is beautiful" über den "Abschied vom Paradies" bis zu "Ökotopia".  

Ein Name steht hier symbolisch für viele andere: Robert Jungk. Er hat den Übergang von der prognosegetriebenen Zukunftsforschung amerikanischer Provenienz à la Herman Kahn hin zur Nutzung qualitativer Methoden wie Szenarien und der Beteiligung von Laien und Bürgern im Rahmen seiner Zukunftswerkstätten vollzogen. In Verlauf der Diskussion um die "Grenzen des Wachstums" (1972) erfolgte der Aufbau der Scenario Planning Group bei Shell. Die zunehmende Bedeutung des gesellschaftlichen Umfelds für Unternehmen stand 1979 der Gründung der Forschungsgruppe Berlin vom Daimler-Benz Pate. Beide sind Keimzellen der unternehmerischen Zukunftsforschung oder, wie wir heute sagen: Corporate Foresight.  

Mit der weiteren Ausdifferenzierung der Zukunfts-Community, der Professionalisierung und der starken Fokussierung auf Wirtschaft und Unternehmen sind die großen Themen in der Szene weniger präsent. Wenn überhaupt, dann im Kontext der Wachstums- und Nachhaltigkeitsdebatte sowie der beginnenden Diskussion über eine sehr langfristig angelegte Transformation der Gesellschaft, wie sie beispielsweise der Wissenschaftliche Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU) (2) entfacht hat.  

Die großen Fragen kehren zurück. Nicht in Form philosophischer Diskurse, sondern als konkrete Suche nach Handlungsorientierung in Organisationen, dabei durchaus wertorientiert. Die Zukunftsforschung wird neu Position beziehen müssen.

Wo wir stehen

Im Wort Journalismus ist das französische "jour" enthalten. Die vornehmste journalistische Aufgabe ist demnach die des Chronisten, der seinen Diskurs von Tag zu Tag strickt. Ein Journalist hat seine Augen und Ohren überall. Immer auf der Suche nach dem Neuen, dem anderen, nach dem, was vom Tage übrig bleibt. Das Neue verweist dabei häufig auf das, was kommt. Deshalb ist ein guter Journalist oft auch ein guter Trendforscher.  

Während der Journalist an der einzelnen Story hängt, sieht der Trendforscher das Umfeld und die Zusammenhänge. Der Journalist schießt einzelne Bilder, der Trendforscher setzt sie aneinander und bringt den Film zum Laufen. Aus der kurzen Geschichte der Trendforschung wissen wir, dass sie meist marken- und marketingaffin agiert und mit Guru-Touch ausgestattet ist. Ein wenig Entertainment gehört schon dazu. Viele Einschätzungen, Schlussfolgerungen und Urteile sind nicht immer nachvollziehbar und teilweise schlicht Geschmackssache. Zweifel an der Seriosität der Trendforschung sind deshalb verständlich.  

Z_punkt, 1997 gegründet, hat in Auseinandersetzung mit der Trendforschung und mit Bezug auf die Tradition der wissenschaftlichen Zukunftsforschung das Konzept der Corporate Foresight entwickelt. Es zielt auf die Strategieberatung von Unternehmen und setzt dabei auf eine systematische Analyse der Wirkungszusammenhänge und ihre Übersetzung in strategisches, also langfristig orientiertes Handeln. Die Vorgehensweise klingt im Namen bereits an. Kooperation ist uns wichtig: Unterschiedliche Quellen, Methoden und Perspektiven treffen aufeinander und werden produktiv in Verbindung gebracht.  

Dazu zählen insbesondere die praktischen Ansätze der Zukunftsforschung, wie sie bereits in vielen Unternehmen existieren. Die Bandbreite reicht heute von expliziten Zukunftsabteilungen über Experten in Strategie-, Innovations- und Marketingabteilungen bis hin zu flexiblen Projektteams im zeitlich befristeten Zukunftseinsatz. Diesen Formen und Ansätzen zum Erfolg zu verhelfen und sie zum festen Bestandteil des strategischen Dialogs zu machen, auch das ist Corporate Foresight.  

Begonnen hat es Anfang der 1970er-Jahre mit Shell, Daimler, Volkswagen und BASF. Noch in den 1990er-Jahren nahmen sich Unternehmen wie Siemens oder MBB die Freiheit, einzelnen Mitarbeitern die Rolle des Hofnarren zuzugestehen: Sie durften zwar pointierte Thesen formulieren und irritieren, ihr tatsächlicher Einfluss blieb aber gering. Seitdem hat sich viel getan.  

Die zentrale Frage von Corporate Foresight lautet nach wie vor: Wie können Unternehmen in einer globalisierten und wissensbasierten Wirtschaft unter dem Einfluss vielfältiger Herausforderungen die Fähigkeit wiedererlangen, neue Märkte aktiv und vorausschauend zu gestalten? Fragen nach dem gesellschaftlichen Umfeld - zu dem ja auch der Konsument gehört - sind in diesem Zusammenhang unerlässlich.  

Dabei ist eine, wenn nicht die Triebkraft des Wandels der technisch-wissenschaftliche Fortschritt. Wenn es kein Penicillin gibt, kann man sich eine Welt mit Penicillin kaum vorstellen. Die Welt der Alpen ist heute, mit Seilbahnen, eine völlig andere als vorher, ohne diese Technik. Und ohne künstliches Hüftgelenk wird jemand, der nicht mehr laufen kann, schnell zum Pflegefall. Mit einem neuen Hüftgelenk dagegen wird der Betreffende wieder zu einem voll "leistungsfähigen" Mitglied der Gesellschaft. Innovationen, ganz im Sinne von Joseph Schumpeter, haben in der Geschichte eine treibende Rolle gespielt. Dabei ist die Rolle des Marktes, Innovationen hervorzubringen, nicht zu unterschätzen. Auch in Zukunft brauchen wir technischen Fortschritt, beispielsweise um mit weniger Ressourcen mehr Güter und Dienstleistungen bereitzustellen.  

Ein naiver Glaube an die Technik hilft aber nicht weiter. Ebenso wichtig geworden ist die genaue Kenntnis der sozialen Kontextbedingungen, unter denen Innovationen stattfinden. Mehr noch, heute sind es organisatorische Innovationen, zum Beispiel neue Geschäftsmodelle, nicht zuletzt internetbasierte, die in den Vordergrund treten. Innovationen sind zur gesamtgesellschaftlichen Aufgabe geworden.  

Auf unternehmerischer Ebene ist die Rolle von innovativen Produkten und Geschäftsmodellen klar, sie verschaffen Wettbewerbsvorteile. Die Aufgabe von Corporate Foresight besteht darin, das, was Schumpeter die schöpferische Zerstörung nennt, mit anzustoßen, zu inspirieren, zu begleiten und zu moderieren. Wer technische Entwicklung aber immer nur technisch auffasst - der schnellere Chip, die größere Bandbreite -, greift mit seinem Innovationsmanagement zu kurz. Denn Kunden kaufen Nutzen, Schönheit oder Prestige; Leistungsdaten oder Testberichte müssen zwar stimmen, aber sie sind nicht allein kaufentscheidend. Das ist keine neue Erkenntnis. In der Praxis aber meist eine echte Herausforderung.  

Corporate Foresight erfordert daher den Blick über den Horizont der eigenen Expertise hinaus. Techniker mit Herzblut sollen sich mit schwer zu greifenden, sozialen Veränderungen auseinandersetzen. Nüchterne Ökonomen sollen ihre Entscheidungen auf qualitative Szenario-Storys gründen. Das klingt nicht nur schwierig, das ist es auch. Der Blick auf die Zukunft zwingt zur Distanz vom alltäglichen Tun und ermöglicht so den intellektuellen und emotionalen Brückenschlag. Foresight verbindet - zumindest manchmal - die parallel existierenden Denk- und Vorstellungswelten in großen Organisationen. Das macht ihren Charme aus.  

In dem Maße, wie Corporate Foresight den Horizont erweitert, zeitlich wie thematisch, erhöht sich freilich auch die Komplexität. Eine immerwährende Aufgabe ist deshalb die Komplexitätsreduzierung. Sie schärft den Blick für das Wesentliche, hilft Perspektiven zu formulieren, Kurs zu halten, auch und gerade in den täglichen Entscheidungen. Nachdenken - um heute handlungsfähig zu sein.

Wie wir denken

Ein Markenzeichen von Corporate Foresight ist die Integration unterschiedlicher Kulturen und Diskurse im Unternehmen. Der strategische Dialog wird damit zu einem Kennzeichen zukunftsorientierter Unternehmensentwicklung, zum Beispiel bei der Zusammenarbeit mit Deutsche Post DHL für die Studie Logistik 2050 (3).  

Unsere Denkweise, beispielhaft am Thema Nachhaltigkeit illustriert: Mittlerweile ist es über die Umweltpolitik längst hinausgewachsen und zum zentralen Bestandteil der Forschungs- und Technologiepolitik geworden, zugleich Querschnittsaufgabe über alle Ressorts hinweg. Dieser Erfolg ist nur zu erklären, weil relevante Akteure mit dem Thema eine alternative Logik des Wirtschaftens verbinden, die langfristig existenzsichernd zu sein verspricht. Nachhaltigkeit ist im Mainstream längst angekommen, doch die Umsetzung in Strategiearbeit bleibt schwierig - hier kann Foresight helfen, langfristige Chancen mit positiven Nachhaltigkeitseffekten im ökonomischen, ökologischen und sozialen Sinne zusammenzudenken.  

Viele Unternehmen erzielen auf grünen Märkten erhebliche Wachstumsraten, das betrifft nicht nur Energie und Mobilität, sondern ebenso den Bau- und den Lebensmittelsektor. Der Anteil der Wertschöpfung und die Zahl der Arbeitsplätze nehmen in diesen Segmenten beständig zu. Z_punkt hat deshalb das Expertenpanel "Nachhaltige Zukunftsmärkte 2020" entwickelt. Nach Ansicht der von uns befragten Unternehmen sind die top drei dieser Märkte: leistungsfähige Energiespeicher, intelligente Materialien und Leichtbau sowie seniorengerechte Infrastrukturen. Nachhaltigkeit als Wachstumsstrategie: eine neue Lesart des Themas.  

Eine andere wird beispielsweise vom bereits erwähnten Wissenschaftlichen Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU) vertreten. Was die Wissenschaftler sich zum Ziel gesetzt haben, ist nichts Geringeres, als eine klimaverträgliche und nachhaltige Weltwirtschaftsordnung aufzuzeigen - und den Weg dorthin. Ziele sind eine weitgehende Dekarbonisierung der globalen Energiesysteme und eine Große Transformation "innerhalb der planetarischen Leitplanken der Nachhaltigkeit". (4) Die Weichen dafür müssten innerhalb dieses Jahrzehnts gestellt werden. In einem seiner Hauptgutachten schreibt der WBGU: "Der ‚fossilnukleare Metabolismus‘ der Industriegesellschaft hat keine Zukunft. Je länger wir an ihm festhalten, desto höher wird der Preis für die nachfolgenden Generationen sein." 

Die Frage ist: Wie bekommt man diese beiden Diskurse zusammen? Hier die Unternehmen, deren erste und wichtigste Aufgabe darin besteht, sich im Wettbewerb zu behaupten. Auf der anderen Seite eine wissenschaftlich gestützte Sicht mit weitem Horizont, beinah vermessen mit dem Anspruch, die Welt zu retten. Die Antwort: Versuchen wir’s. Corporate Foresight ist eine geeignete Plattform.

Was wir tun

Ob Zukunftsforschung und Corporate Foresight wissenschaftliche Disziplinen sind, mag dahingestellt sein. Nicht anders verhält es sich übrigens auch mit der Betriebswirtschaftslehre. In erster Linie entspringen die Legitimation und der Charakter unseres Tuns einem Bedürfnis der gesellschaftlichen Praxis: die Rückbindung des Horizonts an Möglichkeiten in den Kontext des aktuellen Handelns. Es geht also um das Hier und Jetzt, um Probleme von konkreten Menschen in konkreten Rollen und konkreten Organisationen. Es sind Menschen, die in irgendeiner Form auf das Thema Zukunft in ihrem Tätigkeitsbereich treffen. Sie benötigen das Handwerkszeug, die Anleitung und das Wissen, um "Zukunft" in ihrer Organisation anschlussfähig zu machen. Idealerweise haben sie eine eigene Vorstellung von der Zukunft, eine Mission. Aber das ist eher die Ausnahme. Große Unternehmen lieben Visionen nicht immer. Als Berater helfen wir diesen Menschen, erfolgreich zu sein.  

Der Kern unseres Tuns ist Kommunikation. Wir initiieren und strukturieren strategische Dialoge, sei es in einzelnen Workshops oder in Foresight-Prozessen, die auf Kontinuität angelegt sind. Aber das ist nur die eine Seite. Ohne überraschende Inhalte, neue Ideen und interessante Perspektiven kommen Zukunftsdialoge rasch zum Erliegen. Daher müssen wir stets für Nachschub sorgen.  

Wir sind Produzenten von Aufmerksamkeit. Wir geben methodische Sicherheit und persönlichen Zuspruch beim Betreten von unbekanntem Terrain - das ist die Zukunft immer. Wir sind Kommunikationsdienstleister, weil wir dafür sorgen, dass der Horizont des Diskurses stets offenbleibt. Das ist existenziell, denn - wie es Arie de Geus in seinem berühmten Buch Jenseits der Ökonomie aufgezeigt hat (5) - nur solche Organisationen sind langlebig, die sich immer wieder offenhalten für das, was um sie herum geschieht.  

Das Entscheidende ist jedoch die Übersetzung. Erkenntnisse, die von den Entscheidern nicht verarbeitet werden können, sind wertlos. "Da muss eine Zahl dran!" ist die Forderung der Praxis. Bei Z_punkt ignorieren wir dies nicht, sondern arbeiten daran, qualitative Szenarioarbeit und quantitative Modellierung konsequent zu integrieren. Wir sind davon überzeugt: Ohne diese Verbindung wird Corporate Foresight immer Fremdkörper in Organisationen bleiben.  

Was wir wollen

Auch bei Z_punkt zeigt sich ein breites Spektrum von Perspektiven und Persönlichkeiten. Vereinfacht gesagt: auf der einen Seite anything goes, auf der anderen transition. Anything goes ist die Grundfeste einer offenen Zukunftsforschung. Erst verstehen, dann bewerten! Ein Grund, weshalb Z_punkt interdisziplinär aufgestellt ist. Anything goes steht für die Sichtweise, dass sich die Menschheit kraft ihrer Intelligenz, ihrer Kreativität und mithilfe von Wissenschaft, Technik und kluger Selbstorganisation letztlich als äußerst erfolgreich in der Evolution erwiesen hat - und dass sie diesen Weg ebenso erfolgreich weitergehen wird. Das Motto von anything goes lautet: Packen wir’s an! Zukunftsoptimismus ist wichtig. Man darf ihn nur nicht naiv predigen.  

Die Befürworter von transition sind der Überzeugung, dass sich in der enormen Beschleunigung der Geschichte, die wir derzeit erleben, eine Wende der Zivilisation insgesamt andeutet. Dass das Grundmuster der Entwicklung des Superorganismus Menschheit, das Wachstum, bereits an Grenzen gestoßen ist und sie teilweise schon überschritten sind. Und dass es folglich eine fundamental neue, eine zukunftsfähige Lebens- und Wirtschaftsweise braucht. Das Grundgefühl von transition ist das Unbehagen. Diese Perspektive ist nach unserer Auffassung ebenso wichtig wie die kreative und lustvolle. Eine produktive Zukunftsforschung umfasst beides: spielerischen Zukunftsoptimismus und kritische Auseinandersetzung mit den Schattenseiten der Entwicklung unserer Zivilisation.  

Wir sind bezahlte Dissidenten, wir bürsten gegen den Strich. In elementarer Weise sind wir deshalb auf die Offenheit der Diskurse angewiesen. Dabei markieren Teamorientierung, Kommunikation und Reflexion den einzig gangbaren Weg, um die Komplexität und die Volatilität unserer Zeit bewältigen zu können. Eine vorzeitige Ausgrenzung von Positionen, Meinungen und Sichtweisen verengt den Blick. Dazu gehört freilich auch, die Beschränktheit der eigenen Wahrnehmung, bedingt durch unsere kulturelle Verankerung, zu sehen. Diese Beschränktheit zu überwinden ist kein leichtes Unterfangen.  

Offen zu sein gebietet schon der Respekt vor der Zukunft - denn wir kennen sie nur lückenhaft! Wir müssen die Spannungen zwischen differierenden Auffassungen aushalten. Wir sind nicht harmoniesüchtig. Diskussion, Auseinandersetzung, produktiver Dissens - das sind unsere Erkenntnisinstrumente.  

Zur Offenheit gehört die Transparenz. Die Zukunftsforschung hat sich professionalisiert und professionalisiert sich weiter. Daher braucht sie von Zeit zu Zeit eine Reflexion ihres methodischen Rüstzeugs. Sie benötigt gewisse Qualitätsstandards, eine praxisorientierte Weiterentwicklung der Methoden, seien es erprobte Instrumente, wie die Szenariomethode, oder auch die Entwicklung gänzlich neuer Herangehensweisen.  

Computergestützte (Welt-)Modelle - erinnert sei an "world 3", die Software hinter den "Grenzen des Wachstums" - sind wieder im Kommen. Das neue Schlagwort heißt Data-Mining. Kann es gelingen, unvorstellbar große und immer noch anschwellende Datenmengen mit Algorithmen zu durchkämmen und so zu tragfähigen Aussagen zu gelangen? Gibt es im Bereich der Zukunftsforschung so etwas wie maschinelles Lernen? Ein Bypass, am menschlichen Gehirn vorbei? Weiter gefragt: Wie können wir die Ergebnisse der Einzelwissenschaften systematisch beobachten und in unsere Expertisen einfließen lassen? Wie können wir die "Weisheit der Vielen" und das implizite Wissen in Organisationen als Quelle der Zukunftsforschung nutzen? Welche Planungs- und Entscheidungsverfahren sind der Komplexität und Interdependenz unserer Lebens- und Wirtschaftsweise angemessen?  

Die Dinge sind nicht einfacher geworden, im Gegenteil. Die Zukunftsforschung muss sich deshalb einmal mehr der eigenen Erkenntnisfähigkeit versichern. Zugleich ist sie erwachsen geworden. Ihr Potenzial ist dabei noch längst nicht ausgeschöpft. Angesichts der Herausforderungen in einer vernetzten Welt bleibt die Zukunftsforschung eine unverzichtbare wissensorientierte Dienstleistung - der spannendste Job der Welt.  

Quellen 

(1) Studie Deutschland 2030, http://bdi.eu/Publikationen_Deutschland-2030.htm  

(2) WBGU, http://www.wbgu.de§ (3) Studie Logistik 2050, http://www.dp-dhl.com/content/dam/logistik_populaer/Studie2050/szenariostudie-logistik-2050-de.pdf  

(4) WBGU: Welt im Wandel. Gesellschaftsvertrag für eine Große Transformation. 2011. http://www.wbgu.de/hauptgutachten/hg-2011-transformation§ (5) Arie de Geus: Jenseits der Ökonomie. Die Verantwortung der Unternehmen, Klett-Cotta, Stuttgart 1998  

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