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Zellen unter Marktzug

Niels Pflägings neues Buch Organisation für Komplexität
Rezension: Winfried Kretschmer

Märkte heute sind komplex und hochdynamisch. Das Design unserer Unternehmen ebenso wie die Art und Weise, sie zu führen, entstanden aber im letzten Jahrhundert. Unter ganz anderen Marktbedingungen. Wir müssen unsere Organisationen neu denken und neu gestalten. Sagt Deutschlands bissigster Managementkritiker. Und zeigt, wie. Und macht Mut, damit anzufangen.

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Eines der wichtigsten Managementbücher überhaupt erschien im Jahr 1960. Sein Titel: The Human Side of Enterprise. Sein Autor: Douglas McGregor, Managementprofessor am Massachusetts Institute of Technology. Sein Inhalt: eine grundlegende Kritik an dem prägenden Motivationsparadigma der Zeit. McGregor kritisierte, dass Unternehmen sich von falschen Annahmen über menschliches Verhalten leiten ließen. Ein Großteil der Führungskräfte glaube nämlich, dass die meisten Menschen grundsätzlich nicht gerne arbeiteten, sich vor Verantwortung drückten und daher gezwungen, angewiesen, kontrolliert und mit Bestrafung bedroht werden müssten, um sie dazu zu veranlassen, Leistung zu bringen. Dieses Modell nannte er die "Theorie X". Ihr stellte er ein zweites Modell gegenüber, die "Theorie Y": Ihr zufolge besitzen Menschen ein natürliches Interesse an der Arbeit, sie sind kreativ, einfallsreich und unter passenden Bedingungen durchaus bereit, Verantwortung zu übernehmen.  

"Theorie X" war das Menschenbild des Taylorismus, einer der einflussreichsten und prägendsten Lehren, die je entwickelt worden sind. Der Taylorismus in seiner ursprünglichen, rigiden Ausprägung mag Geschichte sein, angepasst, adaptiert und eingeschliffen in einem jahrzehntelangen Managementdiskurs. Aber sein Menschenbild prägt nach wie vor das Management und damit die herrschende Realität in unseren Unternehmen. Management, das ist die Vorstellung, anderen Menschen sagen zu müssen, wie sie ihre Arbeit zu tun haben. Sie anleiten, anweisen, kontrollieren, motivieren zu müssen. "Inkompetenzvermutung" hat das Michel Serres ebenso treffend genannt.


Bist du X oder Y?


Das ist der eherne Kern der alten Lehre. Und genau dort setzt Managementexorzist und Organisationsvordenker Niels Pfläging sein analytisches Seziermesser an. In seinem neuen Buch Organisation für Komplexität will er erklären - dieses Mal in eingängiger, an einen breiteren Leserkreis gerichteten Form -, warum Management nicht mehr zeitgemäß ist. Und er findet in dessen Menschenbild den ersten Ansatzpunkt: X oder Y, die Frage, für welche Theorie über die Natur des Menschen wir uns entscheiden, bestimmt darüber, wie wir Arbeit organisieren und wie wir Unternehmen aufbauen: "Unsere Annahmen über Menschen beeinflussen unser eigenes Verhalten und damit, wie wir Organisationen entwickeln, gestalten, führen", schreibt Pfläging. "Glaubt man an die Existenz von Theorie X-Menschen, dann sind Anweisungs- und Kontrollsysteme die logische Folge." Diese Annahme freilich ist für ihn nichts anderes als ein - wenngleich weitverbreitetes - Vorurteil. "Die Existenz des X-Menschen ist durch keine Wissenschaft der Welt, keine anekdotische oder empirische Evidenz tatsächlich nachweisbar." Menschen sind aus sich heraus motiviert, und "das Einzige, was Führung aktiv erzeugen kann, ist Demotivierung".  

Pfläging sagt auch, warum dieses Vorurteil so weitverbreitet ist. Zum einen speist es sich aus Restbeständen vordemokratischen, voraufgeklärten Denkens. Zum anderen schließen wir aus dem Verhalten anderer Menschen auf ihre Natur, berücksichtigen dabei aber nicht den Einfluss, den der Kontext auf dieses Verhalten hat. Die Organisation erzeugt somit ein Verhalten, das die Annahmen bestätigt, auf deren Grundlage die Organisation errichtet wurde. Wie Organisationen gestaltet sind, hängt also entscheidend von dem Menschenbild ab, auf dem sie gründen. Das ist der eine zentrale Gedanke Pflägings. Ein Gedanke, der freilich nicht zu dem humanistischen Fehlschluss verleiten darf, eine menschlichere Organisation sei von sich aus besser. Weil vielleicht kuscheliger.


In der Taylor-Wanne


Das Menschenbild ist ein Bestimmungsfaktor in Pflägings Erklärungsansatz. Der zweite ist Komplexität, vom Autor weitgehend synonym mit Dynamik verwendet. Das entscheidende Argument: Das Industriezeitalter war eine Phase geringer Komplexität und Dynamik. Es bescherte uns "eine kurze Periode schnell wachsender Märkte mit wenig intensivem Wettbewerb". In dieser Zeit legte Management mit seiner Trennung von Denken und Handeln und der Skalierung standardisierter und erprobter Verfahren die Grundlage für ein dramatisches Wachstum. Davor, im Manufakturzeitalter mit seinen lokalen Märkten, war die Komplexität hingegen hoch - und sie stieg im beginnenden Wissenszeitalter mit seinen globalisierten Märkten wieder dramatisch an. So gesehen ist das Industriezeitalter eine historische Ausnahmezeit mit geringer Komplexität. Grafisch dargestellt ergibt sich über den Zeitverlauf eine Kurve mit einer wannenartigen Vertiefung - Pfläging nennt dies (in Anlehnung an Gerhard Wohland) "die Taylor-Wanne". Das ist sehr anschaulich dargestellt, allerdings trifft die Gleichsetzung von Komplexität und Dynamik nicht hundertprozentig. Dynamisch war das Industriezeitalter in einer Hinsicht zweifellos: im Wachstum.  

Das entscheidende Argument aber ist: In Zeiten geringer Komplexität funktioniert Management. In dynamischen und komplexen Märkten jedoch wird Führung per Weisung und Kontrolle zu einer Gefahr für Organisationen. Sie wachsen zu ineffizienten, bürokratischen Monstern heran, die in hektischem Aktionismus an den Symptomen der Probleme herumdoktern, die sie nicht wirklich erkennen können. Sie "verblöden".  

Stein für Stein demontiert Pfläging das "Dogma der steuerbaren Pyramidenorganisation", präzise in der Argumentation und klar in der Formulierung. Nach seinen umfassenden Sachbüchern Beyond Budgeting, Führen mit flexiblen Zielen und Die 12 neuen Gesetze der Führung hat sich Pfläging dieses Mal für die kurze, bebilderte Form entschieden. Sein im quadratischen Format gehaltenes Buch umfasst gerade mal 112 Seiten und ist mit zahlreichen einprägsamen Illustrationen versehen. Er selbst versteht es als Lehrbuch, Inspirationsbuch, Wörterbuch und Arbeitsbuch zugleich, und das ist sicher nicht falsch. Dieses Büchlein ist ein Muss für alle, die an, in und mit Organisationen arbeiten. Sein Wert liegt darin, dass es die vielfältigen Facetten von Organisationen zusammenbringt und zu einem schlüssigen Gesamtbild verdichtet. Nicht zuletzt ist es eine Fundgrube an pointierten und treffenden Formulierungen.  

Pfläging arbeitet dabei in Gegensätzen: X und Y, früher und heute, Alpha und Beta. Voreilig aber wäre es, das für bloße Schwarz-Weiß-Malerei zu halten. In einer Situation des Übergangs, die von Unübersichtlichkeit gekennzeichnet ist und in der Unbestimmtheit zu einem zentralen Phänomen wird, sind Gegensätze ein Denkwerkzeug, das es erleichtert, das Neue gegenüber dem Alten zu bestimmen.


Hin zur dynamikrobusten Netzwerkorganisation


Der zentrale Gegensatz ist (wie in Pflägings anderen Büchern bereits ausbuchstabiert) der von Alpha und Beta. Alpha, das ist Management: Fremdkontrolle durch Chefs, Top-down-Entscheidung, Regeln als Machtwerkzeug, Informationen werden nach oben geleitet, Befehle nach unten. Das Designprinzip Beta hingegen wirkt durch Selbstregulierung innerhalb von Teams, Kontrolle durch Transparenz und sozialen Druck sowie durch Prinzipien für gemeinsame Verantwortung. Entscheidend: Eine solcherart gestaltete Organisation ist nicht etwa netter, sondern sie ist besser geeignet, mit Komplexität umzugehen: "Zentrale Koordination ist ein Luxus, der in hoher Dynamik unerschwinglich wird." Komplexität nämlich lässt sich weder reduzieren noch managen, so der Autor. Ihr ist nur mit dem Können einzelner Menschen beizukommen. Sie rücken daher in den Mittelpunkt. Kurz: In komplexen Märkten werden Dezentralisierung und Marktkoordination zur Notwendigkeit. Und sie sind zugleich Voraussetzung dafür, Arbeit wieder inspirierend zu gestalten.  

Wirklich spannend wird es dann, wenn sich Pfläging daranmacht, das Design einer "dynamikrobusten Netzwerkorganisation" genauer auszumalen - das im wörtlichen Sinne. Denn nun gewinnen die Illustrationen eine tragende Rolle und veranschaulichen bildhaft, wie das aussehen kann: die "Organisation als verbundenes, lebendiges und vom Markt gesteuertes Netzwerk, in dem alle Akteure Verantwortung tragen".


Agenda 2014


In Pflägings Buch gewinnt die Netzwerkorganisation Kontur: als eine Organisation, die nicht von oben nach unten gebaut ist, sondern von außen nach innen, von der Peripherie zum Zentrum. Die nicht aus Linien besteht, sondern aus Zellen. In der Entscheidungen nicht im Zentrum getroffen werden, sondern an der Peripherie: dort, wo der Kontakt zum Markt da ist und der "Marktzug" wirkt. Das ist alles wunderbar anschaulich aufbereitet.  

Kurzum: Niels Pfläging zeigt, wie sich neue Organisationen bauen lassen. Und er macht Mut, damit anzufangen. Das ist, was jetzt ansteht. Die Agenda 2014, wenn man so will.  


Zitate


"Unsere Annahmen über Menschen beeinflussen eigenes Verhalten und damit, wie wir Organisationen entwickeln, gestalten, führen: Glaubt man an die Existenz von Theorie X-Menschen, dann sind Anweisungs- und Kontrollsysteme die logische Folge. Für die Schaffung dynamikrobuster Organisation ist eine differenziertere, aufgeklärte Vorstellung der Natur des Menschen nötig." Niels Pfläging: Organisation für Komplexität

"Das Einzige, was Führung aktiv erzeugen kann, ist Demotivierung." Niels Pfläging: Organisation für Komplexität

"Einzelleistung ist nicht nur überbewertet. In Organisationen gibt es sie schlicht nicht." Niels Pfläging: Organisation für Komplexität

"Komplexität kann weder gemanagt noch reduziert werden. Man kann ihr nur mit menschlichem Können begegnen." Niels Pfläging: Organisation für Komplexität

"Zentrale Koordination ist ein Luxus, der in hoher Dynamik unerschwinglich wird." Niels Pfläging: Organisation für Komplexität

"Komplexe Märkte erzwingen Dezentralisierung, gepaart mit marktlicher Koordination." Niels Pfläging: Organisation für Komplexität

"Organisationale Robustheit entsteht aus der Qualität und Vielfalt der Interaktionen zwischen Akteuren und Teams heraus - nicht durch Regeln, Chefs, Standards." Niels Pfläging: Organisation für Komplexität

"In trägen Massenmärkten ist die Zentralisierung der Entscheidungsfindung effizient. Zentralisierte Steuerung und Kontrolle sind erreichbar. Standards funktionieren. In dynamischen Märkten dagegen kollabieren Systeme, die auf zentrale Steuerung vertrauen. Solche Organisationen verblöden." Niels Pfläging: Organisation für Komplexität

"In dynamischen Märkten ist die konsequente Dezentralisierung oder Rückgabe von Entscheidungen in die Peripherie der einzige Weg aus dem Dilemma des Steuerungsversagens." Niels Pfläging: Organisation für Komplexität

"Richtig verstanden ist Führung in Komplexität Arbeit am System, nicht Arbeit an Menschen." Niels Pfläging: Organisation für Komplexität

"Prinzipiell gilt: Je mehr Organisationsmitglieder Sie in den Gestaltungsprozess einbeziehen, desto besser das Ergebnis." Niels Pfläging: Organisation für Komplexität

 

changeX 09.01.2014. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Zum Buch

: Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht. Books on Demand, Norderstedt 2013, 112 Seiten, 9.90 Euro, ISBN 978-3-732280452

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Autor

Winfried Kretschmer
Kretschmer

Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer von changeX.

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