Zukunftsfähige Führung

Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen 3
Von Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann und Heiko Roehl

Lineare Führungsstrukturen können mit den Anforderungen des digitalen Zeitalters nicht mehr mithalten. Eine neue Führungskultur ist nötig - partizipativ, flexibel, Rahmenbedingungen entwickelnd, Eigenständigkeit und Kompetenzen fördernd. Damit sie möglich wird, braucht es aber auch die entsprechenden Strukturen in den Unternehmen. Wie die geschaffen werden können, beschreiben Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann und Heiko Roehl in ihrer Studie Zukunftsfähige Führung.

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Die Studie Zukunftsfähige Führung erscheint in drei Teilen:


Teil 3: Empfehlungen



5. Vorschläge zur Wegbereitung zukunftsfähiger Führung


Unternehmen haben in erster Linie die Aufgabe, für die neue Führungswelt förderliche Rahmenbedingungen zu schaffen. Das betrifft die Ebene der Unternehmenssteuerung ebenso wie diejenige der Strukturierung und Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt.


Was die Unternehmen für den Wandel tun können


Die Ansatzpunkte sind äußerst vielfältig:  

♦ Den strukturellen Rahmen gestalten. Insbesondere beim Design der Aufbauorganisation entscheidet sich, ob und wie moderne Führungsansätze überhaupt in die Praxis gebracht werden können. Aufgabenzuweisung, Führungsspanne und struktureller Gesamtaufbau des Führungssystems entscheiden maßgeblich über das, was in der Führungsarbeit an delegativem Führungsstil realisiert werden kann. Ist die Organisation am Kunden- und Wertschöpfungsprozess vorbei in einem überkommenen Organigramm erstarrt, erschwert dies die angesprochene Führungsleistung.  

♦ Anreize für die neue Führungswelt schaffen. Zu einem funktionierenden Führungssystem gehören Anreizsysteme, die die neue Führungswelt zum Leben erwecken können. Wird Delegation, die Förderung von Eigenverantwortung und das Führen im Führungssystem nicht belohnt, so wird sich das Führungsverhalten im Zweifel nicht ändern. Wird es allerdings rein über die klassische Belohnung umgesetzt, wirkt der personenbezogene Anreiz dem erstrebenswerten Wir-Gefühl entgegen. Auch müssen diese Anreize nicht mehr lediglich materieller Art sein - das zeigt die Mehrzahl der aktuellen Studien ebenso -, Freiheit, Selbstbestimmung und Gestaltungsräume gelten auch bei Führungskräften als immaterieller Lohn. Ein wichtiger Ansatzpunkt für diese Empfehlung ist die entsprechende Anpassung der Instrumente der Leitungsbewertung im Unternehmen.  

♦ Kompetenzen auf allen Ebenen fördern. Die Befähigung der Mitarbeiter und ihrer individuellen Weiterentwicklung zum emanzipierten Kollegen ist eine der Kernaufgaben der neuen Führung. Die Tendenz geht hin zu einem konsensualen Führungsstil, der eher moderiert und orchestriert, anstatt zu befehlen. Dieser Stil eignet sich, um Mitarbeiter stärker eigenverantwortlich arbeiten und im Sinne des Unternehmens mitdenken zu lassen. Er entspricht auch unserem gesellschaftlich längst praktizierten Menschenbild. Auch hierfür müssen die Unternehmen einen produktiven Rahmen schaffen. Aber auch aufseiten der Führung tut Kompetenzaufbau Not: Die erforderlichen Kompetenzen und Instrumente der neuen Führungswelt sind für viele Führungskräfte Neuland, auch wenn sie an den in den meisten Unternehmen gängigen Führungskräfte- Entwicklungsprogrammen teilgenommen haben. Der inzwischen in vielen Unternehmen laufende Aufbau von Leadership Academies ist deshalb unbedingt zu begrüßen.  

♦ Den Rahmen für mehr Wissensteilung schaffen. Die jahrelang praktizierte selektive Wissensweitergabe (an ausgewählte Schaltstellen) und die damit einhergehende Zurückhaltung von Information entlarvt sich als Selbstzweck einer hierarchischen Legitimation, die angesichts der alltäglich erfahrenen Informationsverfügbarkeit ihre gesellschaftliche Akzeptanz zunehmend einbüßt. Der Mitteilungs-, Dokumentations- und Kommentierungsdrang der Digital Natives zeigt, welche Vorteile sich aus einem freizügigen Teilen von Wissen, der gegenseitigen Nutzbarmachung, Verbesserungslust der Inhalte und offenen Wertschätzung des Absenders für die Interessen der nächsten Generation ergeben, die gleichzeitig als Kunden wie auch als Führungskräfte von morgen verstanden werden müssen. Zu diesem Zweck gilt es, Infrastrukturen einzurichten, zu öffnen und mit entsprechenden Policies nutzbar zu machen.  

♦ Offene Kommunikation ermöglichen. Wer als Führungskraft im Sinne des Unternehmens agieren soll, benötigt Kontextwissen. Wer als Führungskraft seine Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung und selbstständigem Arbeiten anhalten möchte, muss dieses dafür nötige Wissen nicht nur kommunizieren, sondern auch dessen Verständnis gegenüber unterschiedlichen Adressaten sichern. Das beginnt mit der strategischen Begründung von Unternehmenszielen (warum gewisse Aufgaben sinnvoll sind), führt über anschauliche Infographiken, die den jeweils verantwortlichen Teams ihr Handeln und dessen Konsequenzen automatisiert und adressatbezogen abbildet und endet bei der wechselseitigen Wertschätzung zu jeglicher Optimierungsinitiative.  

♦ Mensch und Maschine in den Prozessverbund überführen. Besonders in der Verwaltung und in den Dienstleistungsberufen wird künftig das an Prozessoptimierung nachgeholt, was an Automatisierung in der Massenproduktion bereits greift. Führungskräfte werden ihre Mitarbeiter synergetisch mit den intelligenten Systemen der Prozessoptimierung verbinden müssen. Das geschieht nicht von selbst. Einerseits sollten Menschen beim Aufbau der entsprechenden Infrastrukturen beteiligt werden. Andererseits ist dieser Prozess qualifiziert zu begleiten mit Methoden, Instrumenten und Kompetenzentwicklungen.  

♦ Den Weg zur individuellen Befähigung bahnen. Die Hauptmotivation wird in unserer individualistisch geprägten Gesellschaft nicht allein der Unternehmenserfolg sein. Ebenso wichtig ist, dass sich Mitarbeiter und Führungspersonen darüber verständigen, was der Einzelne für sich aus dem Projekt "mitnehmen" und lernen kann. Die individuelle Förderung der Mitarbeiter greift jedoch unweigerlich in das Rädergefüge der Organisation ein, das die Mitarbeiter entsprechend ihrer Position gleichstellt und in seiner Anlage bis heute ein Obrigkeitsmodell samt Top-down-Klassendenken abbildet. Einzelprivilegien erzeugen innerhalb der Ebenen Rechtfertigungsdruck und verlangen nach einer klaren Ordnungsstruktur, die im Grunde auf die individuelle Leistungsbemessung hinausläuft - die wiederum in ihrer Erhebung problematisch ist. Die Bedeutung einer zunehmend individuellen Förderung zeigt sich bereits in den Personalabteilungen, deren Fokus sich in den letzten Dekaden von der Personalstrukturierung über die Ergebnisorientierung nun stärker auf die individuelle Leistungssteigerung konzentriert.  

♦ Abkehr von vertikalen Karrieremodellen vorantreiben. Die Karriereleiter als Anreizbild scheint endgültig überholt zu sein. Die vertikale Uniformität misst der Hierarchie mehr Bedeutung zu als den Arbeitsinhalten und Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der jeweiligen Ebenen. Die Leiter suggeriert, dass es nur ein attraktives Ziel gibt, das aber gleichsam das Ende der Karriere bedeutet. Weder für viele junge Arbeitnehmer, die deutlicher eine Vereinbarkeit von Beruf und Karriere einfordern, noch für die älteren Mitarbeiter, die sich schon vor ihrem Austritt aus dem Berufsleben häufig verbrannt oder zurückgestuft fühlen, erweist sich die vertikale Fokussierung für das eigene Lebenskonzept als zuträglich.  

Tatsächlich geht es vielmehr darum, die horizontale Beweglichkeit und Lernfähigkeit unter den Mitarbeitern zu sichern. Der Mitarbeiter braucht von Führungsseite möglichst individuelle Anreize und Angebote, um seine Kompetenzen immer wieder neu einzubringen. Das Arbeitsumfeld und der darin erlebbare Mix aus Kontinuität und Veränderungsbereitschaft können durch unterschiedliche Arbeitsformate und Begegnungen mit verschiedenen Menschen und Problemstellungen die Beweglichkeit der Mitarbeiter fördern und ihnen so auch innerhalb horizontaler Ebenen eine Weiterentwicklung ermöglichen.  

♦ Legitimation der Führung über Gestaltungsvermögen erzeugen. Erfolgte diese Legitimation bisher als Top-down-Befugnis oder erwies sich als Fähigkeit und Wille aus der Führungskraft selbst heraus, so sollte die Gestaltgebungskompetenz künftig auch aus den entsprechend geführten Mitarbeitern heraus entstehen können. Die Veranlassung und auch die Heranführung an Gestaltung wird aufgrund des stetigen Anpassungs- und Flexibilisierungsdrucks zum relevanten Ergebnis, an dem die Führungskraft gemessen wird. Die Gestaltung selbst ist inhaltlich weit zu fassen. Sie kann von der Neu- oder Weiterentwicklung des Arbeitsinhalts über eine neue Arbeitsweise bis hin zur Optimierung der Mitarbeiterkompetenzen reichen. Sei es eine regulative, inhaltliche, kommunikative oder empathische Führungskompetenz: Gestaltgebung soll hier nicht nur auf ein erkennbares Resultat verweisen, sondern auch auf einen offenen Entwicklungsprozess, der, unterstützt durch viele in unterschiedlichen Rollen, zu einem gemeinsam erwünschten Ergebnis führt.  


Evolution der Personal- und Führungsansätze


Über die vergangenen Jahrzehnte haben allgemeine Managementtheorien und -schulen nach der Konzentration auf Strategien und Prozessoptimierung mittlerweile den Menschen als zentrales "Objekt" der Führung entdeckt. Dies spiegelt sich bereits in den Agenden der Personalabteilungen, deren Fokus sich in den letzten Dekaden von der Personalstrukturierung über die Ergebnisorientierung nun stärker auf die individuelle Leistungssteigerung konzentriert:  

So schreiben die Autoren der SIB-Studie zur Zukunft der Führung(14), der wesentliche "Optimierungsansatz" und das Subjekt der Führungs- und Managementanstrengungen sei, gerade angesichts der Zunahme der Wissensarbeit, der Mensch - mit allen seinen individuellen Bedürfnissen und Entfaltungspotenzialen. Damit wird reflektiert, dass spätestens mit der Zunahme der Wissensarbeit in absoluter Zahl und ihrem steigenden Wertschöpfungsbeitrag nicht mehr das Unternehmen, sondern die Mitarbeiter die Disposition und Verfügungsgewalt über die wichtigste Ressource haben: ihr Wissen, ihre Erfahrung, ihre Vernetzung.  

Allerdings setzt sich dieses Bewusstsein bisher vor allem im Kampf um den Gewinn der jungen Nachwuchskräfte durch: Alle aktuellen Befragungen von Personalverantwortlichen zeigen, dass derzeit das Thema "Recruiting" ganz oben auf der Agenda ihrer Aktivitäten steht. Sich um die Mitarbeiter zu kümmern, die man schon hat, und vor allem, deren Motivation, Engagement und Entwicklungsfähigkeit zur wichtigsten Führungsaufgabe zu erklären, dies findet noch lange nicht übergreifend und systematisiert genug statt. "Retention" und "Enabling" ist auch als Führungsaufgabe noch deutlich unterentwickelt.(15) Umgekehrt zeigen aktuelle Studien und Ergebnisdarstellungen wie der Engagement Index von Gallup, wie wichtig das konkrete Verhalten von Führungskräften für die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter ist. Wir müssen uns immer klar vor Augen führen: Mitarbeiter bewerben sich bei Firmen - und kündigen Führungskräften.  

Was lernen die Führungskräfte von morgen heute? Wir beobachten unterschiedliche Entwicklungen. Zum einen haben klassische Managementschulen und Ausbildungen wie der Master of Business Administration (MBA) immer noch einen starken Fokus auf mechanistischen, durchstrukturierten und eher kurzfristig orientierten Top-down-Führungs- und Managementkonzepten, die Führungsaufgaben generell für wirksam steuerbar erklären und entsprechende Problemlösetechniken vermitteln.  

Zum anderen zeigen Diskussionen gerade im Umfeld neuer, innovativer Unternehmensgründungen ganz andere Führungsphilosophien, die sich zum Beispiel mit kollaborativen, cokreativen Führungskonzepten bis hin zur "gewählten" Führungskraft auseinandersetzen. Deren Vermittlung und Anwendung sollte noch viel stärker gefördert werden. Dennoch darf nicht übersehen werden: Klassische, hierarchisierte Führungskonzepte dominieren noch immer - wenn sie sich auch zunehmend unangenehme Fragen gefallen lassen müssen.

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Welche politischen Maßnahmen hilfreich wären


Auch auf politischer Ebene bedeutet zeitgemäße Führung vor allem, einen Gestaltungsrahmen zu definieren. Um den steigenden partizipatorischen Bestrebungen unserer Demokratie zu entsprechen, sollten Bürger und Interessenverbände innerhalb eines klar gesteckten Rahmens mehr Spielraum für Eigeninitiativen und gemeinsam abgestimmte Verbesserungsmaßnahmen erhalten. Hier bedeutet das Zulassen und Aushalten von mehr Bürgerbeteiligung "neue" Führung und mehr moderierende und orchestrierende Fähigkeiten.  

Mehr Führung, Transparenz und sogar Autorität erfordert allerdings die Rahmensetzung in Bezug auf die Spielregeln der Involvierten und auf die Konsequenzen im Falle einer Übertretung dieser Rahmensetzung. Hier bedeutet Führung die genaue Definition von Überlassung, Bevollmächtigung und Verantwortung für die erwachsenden Veränderungen in ihrer rechtsstaatlichen, freiheitlich- demokratischen wie gesamtgesellschaftlichen Konsequenz. Das heißt, Führungsaufgabe des Staates ist es insbesondere, die neuen Gestaltungsaufgaben sowie deren Spiel- und Wirkungsräume an Umfeldveränderungen anzupassen.  

♦ Der Staat sollte Eigeninitiative fördern. Die Haushaltskassen schrumpfen, obwohl infrastrukturell und bedingt durch die Überalterung mehr Investitionen gefordert wären. Die Verteilung der Budgets auf unterschiedliche Zuständigkeiten entfernt sich nicht nur von der Lebenswirklichkeit der Menschen, sondern verkompliziert häufig eine schnelle und unbürokratische Unterstützung. Bürgerengagement ist ein wichtiger Schlüsselfaktor: Menschen, die im Mikrokosmos ihres Quartiers für mehr Lebensqualität sorgen wollen, müssen für geringfügige Maßnahmen oft auf mehreren Ämtern vorstellig werden oder erhalten bei "illegaler" Selbsthilfe, wie etwa der Befestigung einer losen Gehwegplatte, von der zuständigen Behörde einen Verweis.  

Genau diese Spielräume, die sich bis hin zur Frage der privaten Flüchtlingsaufnahme erstrecken könnten, bedürfen eines politisch neu gesteckten Rahmens mit klaren Verantwortlichkeiten. Wenn der Staat die heute übliche Versorgung für die Zukunft nicht garantieren kann, sollte er jetzt Menschen in ihrem sinnvollen Tun für die Gemeinschaft unterstützen.  

♦ Der Staat sollte die neue Führung selbst vorleben. Das hieße, die Führung in Behörden und staatlichen Institutionen dem gesellschaftlichen Selbstverständnis anzupassen. Hinsichtlich Obrigkeitsdenken und Weisungsbefugnis würde dies im Grunde eine Reform unseres gegenwärtigen Beamtenbildes mit sich bringen. Hiermit ist nicht die nach wie vor nötige Unabhängigkeit und Neutralität der Staatsdiener gemeint, als vielmehr die Arbeits- und Führungsstrukturen in den Amtsstuben und Behörden. Der unterschiedlichen Leistungsbereitschaft wird führungstechnisch oder verdienstlich oft wenig entsprochen, weil die starren Instrumente der Personalsteuerung das nicht zulassen. Das daraus resultierende Motivationsdefizit wirkt sich für Mitarbeiter wie Kunden negativ aus und verträgt sich auch unter Gerechtigkeitsgesichtspunkten nicht mit der Realwirtschaft und der Mitarbeiterversorgung in Unternehmen.  

♦ Institutionalisierte Interessenverbände könnten sich in der Individualgesellschaft neu orientieren. Die Vernetzung begünstigt auf individueller Ebene einen direkten Dialog, Interessenaustausch und die Gewinnung weiterer Sympathisanten. Das fordert die streng hierarchisierten Institutionen der Interessenvertreter heraus, die in ihrem Selbstverständnis immer für (schwächere) Andere ihre Stimme erhoben haben. Wenn sich jetzt parallel berufsbezogene Netzwerke formieren und Social-Business-Netzwerke wie XING sich als Netzwerk "for a better working life" positionieren, untergräbt das auf sehr flexible und individuelle Weise die Rolle derjenigen, die sich bisher als der wichtigste Sozialpartner definiert haben.  

Der glaubwürdige Führungsanspruch einer großen heterogenen Gruppe kann sich langfristig nicht mehr kategorisch per Sektor oder Branche definieren, geschweige denn an traditionellen arbeitspolitischen Gräben manifestieren, die man selbst - wie in Krisenzeiten bewiesen - längst durch kooperative Maßnahmen und gemeinsame Anstrengungen durchschritten hat. Die Vernetzung verstärkt nur eine längst gelebte gesellschaftliche Entwicklung: Individuelle Interessengemeinschaften nehmen zu, anonyme Solidargemeinschaften nehmen ab.  

♦ Die Organisation akademischer Bildung reformieren. Bildungspolitisch erleben wir vor allem an den Universitäten vielfach immer noch veraltete Obrigkeits- und Führungsmuster. Besonders die mono-akademische Lehrstuhlpraxis, aber auch der neuerliche Eliteanspruch der Institutionen ermöglichen den dort wirkenden Koryphäen häufig ein autoritäres Weitermachen wie bisher. Es ist für die Umsetzbarkeit der Lehre fatal, wenn ausgerechnet die Hochqualifizierten an den Universitäten und Forschungseinrichtungen in einer Top-down-Hierarchie sozialisiert werden, die in den Unternehmen mittlerweile keine Zustimmung mehr findet - weder bei den Vorgesetzten noch auf Mitarbeiterseite.  

♦ Unterschiedliche Lösungsansätze für die gesellschaftliche Polarisierung. Der Graben zwischen qualifizierten Wissensarbeitern und unqualifizierten Hilfsarbeitern wird sich ausweiten und auf der Arbeitsebene die gleiche Polarisierung eintreten lassen, die sich bereits gesellschaftlich abzeichnet. Wie der anhaltende Ansturm auf die Gymnasien und Privatschulen einerseits und die nach wie vor hohe Quote an Schul- und Ausbildungsabbrechern andererseits zeigt, spaltet sich die junge Generation schon heute in Gering- und Hochqualifizierte.  

Viele der Abbrecher sehen sich schon von Kindertagen an als chancenlos stigmatisiert. Es fehlt einerseits an durchlässigen Alternativen, die für mehrere Zielgruppen interessant sind, und andererseits an bildungspädagogisch neuen und zielgruppengerechten Wegen, um Wissen zu erlangen, Fähigkeiten zu entwickeln und die eigene Arbeitsleistung als etwas Positives zu erleben.  

♦ Die menschliche Arbeitsleistung bedarf einer neuen Definition. In einer überalternden Gesellschaft, in der die Versorgungsleistungen in Zukunft nicht mehr so selbstverständlich wie in der Vergangenheit zur Verfügung stehen, gibt es genug zu tun. Die Frage ist nur, inwieweit es unserer Vorstellung von Arbeitsleistung entspricht, von wem oder wie die Leistung honoriert wird und auf welche Wertschätzung sie stößt. Genau an diesen volkswirtschaftlichen Stellschrauben und ihrer kulturellen Anpassung zu drehen ist die inhaltliche Führungsaufgabe von Politik.  


Wie die Gesellschaft davon profitieren könnte


Gesellschaftsorientiert führen bedeutet, Menschen zu ihrer inneren Reifung zu bewegen. Dazu zählt, Menschen aus selbst oder fremd auferlegten Abhängigkeiten und Begrenzungen zu führen und ihnen ihre Fähigkeiten, ihre kleinen und großen Beiträge für das Gemeinwohl erfahrbar zu machen. Ökonomische, steuerliche, politische oder soziale Anreize können helfen, die Menschen hierzu zu bewegen. Die eigentliche Initiative kann aber nicht top-down, sondern nur aus der Gesellschaft selbst heraus erfolgen. Hier helfen möglichst vielfältige Vorbilder, die vom Strategen bis zum Lebenskünstler unterschiedliche Lebensmodelle verwirklichen und ihrer Wertegemeinschaft als "Möglichkeitsgestalter" neue Wege aufzeigen.  

♦ Den Wandel antizipieren und für die gesellschaftliche Zukunft interpretieren. So müsste sich die neue Führungsaufgabe für die sozialen Belange verstehen. Dazu gehört es, den Menschen nicht nur Risiken, sondern verstärkt Chancen vor Augen zu führen und sie zur Hilfe zur Selbsthilfe zu ermutigen. Hierfür zu mobilisieren und an vielen Stellen durch Einzelbeispiele die richtigen - weil nachhaltig strahlenden Leuchttürme - zu setzen, ist nicht zuletzt eine gesellschaftliche Führungsaufgabe.  

♦ Abschied von der Sozialromantik. Unsere pluralistisch ethnisch und sozial heterogene Individualgesellschaft folgt unterschiedlichen Werte- und Zukunftsvorstellungen. Billigt man der Gesellschaft selbst eine größere Gestaltungshoheit zu, kann sie sich selbst helfen - sofern ihr dazu die Instrumente gewährt werden. Nach den erlebten Desillusionen, die zunächst das sozialistische und nun offensichtlich auch das globalkapitalistische System an Enttäuschung für den Einzelnen bereithält, muss die Gesellschaft ihr Denken in entgegengesetzten Schwarz-weiß- und Links-rechts-Blockaden aufweichen und zu hybriden Lösungen gelangen, in welchen beispielsweise Leistungsträger und Leistungsempfänger, Wirtschaft und Wissenschaft oder Kultur und Kommerz nicht länger distanziert voneinander betrachtet, sondern mit ihren jeweiligen Einzelinteressen synergetisch verstanden und verbunden werden.  

♦ Der veränderte Führungsstil in den Unternehmen hat auch auf die Gesellschaft positive Auswirkungen. Die Befähigung und Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiter schult den Menschen in seinen Möglichkeiten, auf sein Leben Einfluss zu nehmen. Flexiblere Arbeitszeiten- und -orte werden Privat- und Berufsleben noch stärker verzahnen. Menschen werden ihr gesellschaftliches und soziales Leben sowie ihr Arbeitsleben stärker organisieren müssen. Das erfordert ein souveränes Zeitmanagement, das sicherlich auch führungstechnisch einer Unterstützung bedarf und als langwieriger Umgewöhnungsprozess in seiner Belastung für den Arbeitnehmer nicht unterschätzt werden darf.  

Langfristig ermöglicht es den Menschen aber ein stärkeres Bewusstsein für ihr Tun und eine häufigere Überprüfung, ob das jeweilige Lebens- und Arbeitsmodell ihren Möglichkeiten und Vorstellungen gerecht wird. Im besten Fall sinkt (auch durch die soziale Vernetzung) die Abhängigkeit vom Arbeitgeber und damit auch der Grad an Fremdbestimmtheit, der für die Zunahme an psychischen wie physischen Erkrankungen mit ausschlaggebend ist. Lebensinhalte, Lebenswege und Arbeitsmethoden würden dadurch für eine größere Zahl an Menschen verhandelbar.  


Quellen und Literatur


Quellennachweise 

(14) Vgl. SIB 2013: 3 ff.  

(15) Vgl. Armutat 2013: 11 ff.  


Zitierte und weiterführende Literatur 

♦ Appel, Frank. "Ich kann mir vergeben". ZEIT online vom 20.12.2011. 51. 

♦ Armutat, Sascha (Hrsg.). Megatrends und HR-Trends. Düsseldorf 2013.  

♦ Baecker, Dirk. Postheroisches Management: Ein Vademecum. Berlin 2014.  

♦ Bass, Bernard M. "From Transactional to Transformational Leadership. Learning to Share the Vision". Organisational Dynamics 18 1990. 19-31.  

♦ Bauer, Wilhelm, und Josephine Hofmann. "Dumme Frage: Was ist heute Arbeit?". Computerwoche 28 2014. 38-41.  

♦ Bauer, Wilhelm. "Future Working and Living". HR Performance 8 2013. 64-65.  

♦ Bordt, Michael. Die Kunst sich selbst auszuhalten. München 2013.  

♦ Gebhardt, Birgit. "Drei Generationen im Büro - Herausforderungen an Arbeitswelt und Führung". Thesenpapier der Bertelsmann Summer School. Gütersloh 2013.  

♦ GfK Verein und St. Gallen Symposium (Hrsg.). Global Perspectives Barometer 2014 - Voices of the Leaders of Tomorrow. Nürnberg 2014.  

♦ Frey, Carl Benedict, und Michael A. Osborne. The_Future_of_Employment. How suspectable are Jobs to Computerisation. Oxford: Oxforf University 2013. (Auch online unter: http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/publications/view/1314, Download 14.1.2015)  

♦ Gebhardt, Birgit. New Work Order. Organisationen im Wandel. Hrsg. Birgit Gebhardt | Trend Consulting für bso Verband Büro- und Sitzmöbelhersteller e.V. Hamburg 2014. (Online unter www.new-work-order.net, Download 14.1.2015)  

♦ Goldsmith, Mashall. Was Sie hierher gebracht hat, wird sie nicht weiterbringen. München 2012.  

♦ Greenleaf, Robert. Servant Leadership. Mahwah, NJ: Paulist Press 2012.  

♦ Heifetz, Ronald, Marty Linsky und Alexander Grashow. The Practice of Adaptive Leadership. Tools and Tactics for Changing Your Organisation and the World. Boston, MA: Harvard Business Press 2009.  

♦ Hofmann, Josephine. "Führung in der virtuellen Arbeitswelt". Arbeitsleben 3.0 - Erfolg in einer veränderten Welt: Tagungsband zu den 9. Wiesbadener Gesprächen zur Sozialpolitik. Hrsg. Jürgen Funk. Frankfurt am Main 2013. 216-229.  

♦ Isaacs, William. Dialogue. The Art of Thinking Together: A Pioneering Approach to Communicating in Business and in Life. New York, NY: Kindle Edition 2008.  

♦ Jaworski, Joseph. Synchronicity. The inner path of leadership. San Francisco: Second Expanded Edition 2008.  

♦ Kegan, Robert, und Lisa Laskow Lahey. Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. Boston, MA: Harvard Business Review Press 2009.  

♦ Kotter, John. "What Leaders Really Do". Harvard Business Review (68) 3 1990. 103-111.  

♦ Krause, Andreas, Cosima Dorsemagen und Klaus Peters. "Interessierte Selbstgefährdung: Nebenwirkung moderner Managementkonzepte". Wirtschaftspsychologie aktuell 2 2010. 33-35.  

♦ Leipprand, Tobias, Jutta Allmendinger, Markus Baumanns und Jörg Ritter. Jeder für sich und keiner fürs Ganze? Berlin 2012.  

♦ Lowe Kevin B., und William L. Gardner. "Ten Years of Transformational Leadership. Contributions and Challenges for the Future". Leadership Quarterly (11) 4 2001. 459-514.  

♦ Mindell, Arnold. The Leader as Martial Artist. Techniques and Strategies for Resolving Conflict and Creating Community. Portland, OR: Lao Tse Press 2000.  

♦ Nink, Marco. "Engagement Index Deutschland". Pressegespräch. Ergebniszusammenfassung. Berlin 2013. (Online unter www.gallup.com/strategic-consulting/158207/zeitverlaufengagement-index-2001-2013.aspx, Download 14.1.2015)  

♦ o. V. (2013): "360° - Rund ums Büro. INQA-Themenwoche, Personalführung und -management‘: Fragen an Thomas Sattelberger". 6.5.2013. (Online unter http://www.wini-360grad.de/single/article/inqa-themenwoche-personalfuehrung-undmanagement-fragen-an-thomas-sattelberger.html, Download 14.1.2015)  

♦ Probst, Gilbert, und Andrea Bassi. Tackling Complexity: A Systemic Approach for Decision Makers. Sheffield: Greenleaf Publishing 2014.  

♦ Reichwald, Ralf, und Katrin M. Möslein. Führung und Führungssysteme. München 2005.  

♦ Roehl, Heiko. Die Akte Personal: Warum die Personalwirtschaft sich jetzt neu erfinden sollte. Unter Mitarbeit von Detlef Hollmann und Martin Spilker. Gütersloh 2013.  

♦ Roehl, Heiko. "Zwischen Nicht mehr und Noch nicht. Organisationale Routinen als Grundlage des Wandels". Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf), Sonderheft (68) 14 2015, im Druck. 18-28.  

♦ Scharmer, Claus O. Theorie U. Von der Zukunft her führen. Heidelberg 2009.  

♦ Schein, Edgar. Organisational Culture and Leadership. San Francisco, CA: John Wiley & Sons 2010.  

♦ SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie. Die Zukunft der Führung. Zürich 2013.  

♦ Springer Fachmedien Wiesbaden, Eggert Winter (Hrsg.). Gabler Wirtschaftslexikon. Heidelberg 2014.  

♦ Stippler, Maria, Sadie Moore, Seth Rosenthal und Tina Dörffer. Führung - Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends. Leadership Series. Gütersloh 2011.  

♦ Warnecke, Hans-Jürgen. Die Fraktale Fabrik. Heidelberg 1996.


Über die Autoren


Birgit Gebhardt 

Birgit Gebhardt führt Trends und Strömungen zu plausiblen Vorstellungen von Zukunft zusammen. Im Auftrag der Körber Stiftung entwickelte die gelernte Journalistin in ihrem Buch "2037 - Unser Alltag in der Zukunft" ein Lebensszenario unserer Gesellschaft in 25 Jahren und regte damit Diskussionen an, die u. a. der ZEIT-Verlag für Lesungen nutzte. Als Geschäftsführerin des Trendbüros verantwortete sie fünf Jahre lang das branchen-übergreifende Projektgeschäft des Beratungsunternehmens für gesellschaftlichen Wandel, dem sie von 2001 bis 2012 angehörte. 2010 veranlasste sie die Konzeption und Implementierung eines neuen Trend- und Wissensmanagements (We°) auf Social-Media-Kommunikationsprinzipien. Die Social Business Software, die seither Trendbüro und den Mutterkonzern mit 15 Standorten weltweit vernetzt, war die Umsetzung einer mehrjährigen Forschungsarbeit zur vernetzten Arbeitskultur, die 2012 in die Studie "NEW WORK ORDER" mündete. Mit ihrem eigenen Netzwerk berät sie seit Oktober 2012 bekannte und neue Kunden auf ihren Wegen in die vernetzte Arbeitskultur. 2014 erschien ihre Vertiefungsstudie "NEW WORK ORDER - Organisationen im Wandel". www.new-work-order.net  

Birgit Gebhardt ist seit 2012 Mitglied der Expertenkommission der Bertelsmann Stiftung mit dem Fokus "Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland" und wirkt in der Arbeitsgruppe "Future of Work" an der jährlichen Zukunftsstudie des Münchner Kreises mit. Sie ist Associated Researcher an dem von Google gegründeten Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft (HIIG) in Berlin und Mitglied im wissenschaftlichen Beirat der "Stiftung Zukunft.li" in Vaduz. Im Auftrag des Hamburger Senats betreute sie 2013 Workshops mit IT- und Medienunternehmen und coerstellte das Chancenpapier "Content &Technology" zur digitalen Wertschöpfung, das die Hamburger Arbeitsgruppe auf dem Nationalen IT-Gipfel 2014 veröffentlichte.  

Veröffentlichungen: "Diskurs als Unternehmenskultur"; Birgit Gebhardt; Marketing Review St. Gallen, 5/2011 | "2037 - Unser Alltag in der Zukunft"; Birgit Gebhardt, Josefine Sporer, Susanne Wittorf; Edition Körber Stiftung, 2011 | "New Work Order - Aufbruch in eine neue Arbeitskultur" Birgit Gebhardt, Florian Häupl;Trendbüro für bso, 2012 | "New Work Order - Organisationen im Wandel" Birgit Gebhardt, Trend Consulting für bso, 2014  

Mitwirkung: "Innovationsfelder der digitalen Welt - Bedürfnisse von übermorgen" Zukunftsstudie Münchner Kreis, V/1 | "Content & Technology" Chancenpapier der regionalen Arbeitsgruppe Hamburg zum Nationalen IT-Gipfel 2014  


Dr. Josephine Hofmann 

Josephine Hofmann beschäftigt sich seit 25 Jahren mit der Gestaltung zukunftsfähiger Arbeits- und Führungsformen. Sie hat in Konstanz und Bordeaux Verwaltungs- und Informationswissenschaft studiert und an der Universität Hohenheim in der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät bei Prof. Helmut Krmcar promoviert. Ihre Dissertation wurde mit dem Preis der Integrata-Stiftung für die humane Nutzung der Informationstechnik ausgezeichnet. Josephine Hofmann ist seit mehr als 20 Jahren am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) tätig und leitet dort das Competence Center Business Performance Management. Sie ist auch stellvertretende Leiterin des Geschäftsfeldes Unternehmensentwicklung und Arbeitsgestaltung. Damit ist sie maßgeblich verantwortlich für die strategische Weiterentwicklung und die verantwortliche Akquisition von Projekten in den Themengebieten "Flexible Arbeitskonzepte", "Führungs- und Steuerungssysteme" sowie "Neue Lernformen und Mitarbeiterentwicklung" und die damit zusammenhängenden Aufgaben der Vermarktung, wissenschaftlichen Methodenentwicklung und Mitarbeiterentwicklung.  

Inhaltlich leitet sie verantwortlich eine Vielzahl von nationalen und internationalen Forschungsund Beratungsprojekten bei Organisationen unterschiedlicher Branchen und Größenordnungen. Die persönlichen Beratungs- und Forschungsschwerpunkte liegen in den Themen "Neue Führungskonzepte in der Wissensarbeit", "Flexible und virtuelle Kommunikation und Kollaboration", der Organisationsentwicklung und des Change Managements sowie der Entwicklung und Implementation neuer Lern- und Entwicklungsansätze im demographischen Wandel. Derzeit durchläuft sie eine Ausbildung zur systemischen Organisationsentwicklung und Change Management am isb Wiesloch.  

Josephine Hofmann ist daneben seit vielen Jahren als Dozentin bzw. Lehrbeauftragte an der Universität Konstanz, der Hochschule der Medien in Konstanz sowie der Hochschule für öffentliche Verwaltung in Ludwigsburg tätig. Sie ist zeitweise als Expertin der Kommission der Europäischen Gemeinschaften und als Gutachterin der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) und der FTT tätig und arbeitet ehrenamtlich im Vorstand des Instituts für Lebenslanges Lernen in Stuttgart. Sie ist Autorin einer Vielzahl von Fachveröffentlichungen und Referentin auf einschlägigen Fachveranstaltungen sowie Mitglied des Herausgeberkreises der Zeitschrift HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik. Derzeit ist sie Mitglied der Expertenkommission "Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland" der Bertelsmann-Stiftung.  

www.grenzenlosearbeitswelt.de  

Josephine.Hofmann@iao.fraunhofer.de  


Prof. Dr. Heiko Roehl 

Heiko Roehl beschäftigt sich seit zwei Jahrzehnten mit Organisationen und deren Veränderung. Er hat in Berlin, Bologna und Bielefeld Psychologie, Betriebswirtschaft und Soziologie studiert, ist Diplom- Psychologe und promovierter Soziologe. Seine Dissertation wurde mit dem wissenschaftlichen Förderpreis der Deutschen Systemischen Gesellschaft ausgezeichnet. 

Heiko Roehl war viele Jahre für die Zukunftsforschung der Daimler-Benz AG in Berlin und Palo Alto/USA tätig und arbeitete dort zu unterschiedlichen Aspekten organisierter Wertschöpfung: Kooperation, Vertrauen, Strategiearbeit, organisationales Lernen und Organisationsentwicklung.  

Anschließend unterstützte er für fünf Jahre die Nelson-Mandela-Stiftung vor Ort in Johannesburg/ Südafrika im Kampf gegen HIV/AIDS im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung. Im südlichen Afrika baute er zudem einen Fonds für die Bekämpfung der Pandemie auf.  

Im Anschluss war er fünf Jahre für die Unternehmensorganisation im Stab für Unternehmensentwicklung der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) in Eschborn verantwortlich. In den folgenden zwei Jahren baute er die globale Führungsakademie des Bundesministeriums für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung auf und leitete sie.  

Heiko Roehl ist Autor zahlreicher Publikationen im Themenkreis Organisation/Veränderungsmanagement und leitender Redakteur der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, der führenden deutschsprachigen Publikation für Unternehmensentwicklung und Change Management. Wichtigste Publikationen: "Mapping Dialogue. Essential Tools for Social Change" (2008, im Taos Verlag mit Mille Bojer), "Werkzeuge des Wandels" (2012, Schaeffer-Poeschl-Verlag). Zuletzt publizierte er im Verlag Bertelsmann Stiftung "Die Akte Personal. Warum sich die Personalwirtschaft jetzt neu erfinden sollte".  

Heute lebt und arbeitet Heiko Roehl als Geschäftsführender Gesellschafter der Kessel und Kessel GmbH in Berlin. Er ist Honorarprofessor an der Albert-Ludwigs-Universität in Freiburg/Br. und lehrt "Organization Studies" an der Universität Hildesheim. Er ist beratend für verschiedene Institutionen und Gremien tätig.  

www.heikoroehl.com  

hr@heikoroehl.com  



Zitate


"Die Tendenz geht hin zu einem konsensualen Führungsstil, der eher moderiert und orchestriert, anstatt zu befehlen." Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl: Zukunftsfähige Führung

"Der Staat sollte die neue Führung selbst vorleben." Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl: Zukunftsfähige Führung

"Gesellschaftsorientiert führen bedeutet, Menschen zu ihrer inneren Reifung zu bewegen." Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl: Zukunftsfähige Führung

"Der veränderte Führungsstil in den Unternehmen hat auch auf die Gesellschaft positive Auswirkungen." Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl: Zukunftsfähige Führung

 

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Autorin

Birgit Gebhardt
Gebhardt

Birgit Gebhardt führt Trends zu plausiblen Vorstellungen von Zukunft zusammen. Sie war fünf Jahre lang Geschäftsführerin des Trendbüros. Mit ihrem eigenen Netzwerk berät sie seit Oktober 2012 bekannte und neue Kunden auf ihren Wegen in die vernetzte Arbeitskultur. Sie ist Mitglied der Expertenkommission der Bertelsmann-Stiftung "Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland". www.Birgit-Gebhardt.com www.New-Work-Order.net

Autorin

Josephine Hofmann
Hofmann

Dr. Josephine Hofmann leitet seit 10 Jahren das Kompetenzzentrum Business Performance Management am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Daneben ist sie seit vielen Jahren als Dozentin bzw. Lehrbeauftragte an der Universität Konstanz, der Hochschule der Medien in Konstanz sowie der Hochschule für öffentliche Verwaltung in Ludwigsburg tätig. Sie ist Autorin einer Vielzahl von Fachveröffentlichungen und Referentin auf einschlägigen Fachveranstaltungen sowie Mitglied der Expertenkommission "Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland" der Bertelsmann-Stiftung.

Autor

Heiko Roehl
Roehl

Prof. Dr. Heiko Roehl war Mitarbeiter des Bundesministeriums für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung und berät mit seinem Unternehmen Kessel und Kessel Unternehmen bei ihrer Organisationsentwicklung. Schwerpunkt seiner Arbeit ist die Begleitung von Organisationen, die sich in tiefgreifender Veränderung befinden. Heiko Roehl ist Honorarprofessor an der Albert-Ludwigs-Universität in Freiburg im Breisgau und lehrt Organization Studies an der Universität Hildesheim. Er ist zudem Mitglied der Expertenkommission der Bertelsmann-Stiftung "Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland".

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