Lange Zeit galten Familienunternehmen als altbacken und verstaubt. Als Auslaufmodell in Zeiten zunehmender Orientierung an Börsenwert und Shareholder-Value. Doch die Wahrnehmung hat sich gedreht. Familienunternehmen erleben derzeit eine beachtliche Renaissance. Vor allem rückt ihre Bedeutung für die Wirtschaft wieder stärker ins Blickfeld. Mehr als 90 Prozent der Unternehmen hierzulande sind Familienunternehmen. Sie erwirtschaften annähernd zwei Drittel des Bruttosozialprodukts. Und viele von ihnen sind außerordentlich erfolgreich. So gesehen erscheint auch ihr altbacken wirkender Charakter plötzlich in neuem Licht: Wenn Unternehmen, die sprichwörtlich aus Opas Zeiten stammen, immer noch erfolgreich am Markt bestehen, dann kann ihre Form der Organisation so falsch nicht sein. Mitunter reicht die Geschichte von Familienunternehmen mehrere Generationen zurück. Firmen wie Oetker, Merck, Haniel oder C&A wurden vor 150 oder mehr Jahren gegründet, sind aber immer noch erfolgreich tätig. Die Zahlen sprechen für sich: "Im Durchschnitt werden Firmen in Deutschland nur 18 Jahre alt", schreibt der Unternehmer und Autor Peter May in seinem Buch Der Unternehmer als Chef, Manager, Privatperson. Und rechnet dagegen: Von 100 Unternehmen in Familienhand sind nach dem ersten Generationswechsel immer noch ziemlich genau zwei Drittel am Markt.

Der immaterielle Kern des Unternehmens.

Fragt sich, woher dieser Erfolg rührt. Die langfristige Orientierung von Familienunternehmen wurde als Begründung ins Feld geführt, ebenso die Notwendigkeit, zwischen der Welt der Familie und des Unternehmens auszugleichen und dabei kreative Lösungen zu finden. Peter May reichen diese Begründungen nicht; er spitzt seine These weiter zu: "Inhaber-Unternehmen ... beziehen ihre Energie aus der nicht-wirtschaftlichen Sphäre", betont er. Oder anders gesagt: "Jede inhabergeführte Firma hat einen immateriellen Kern." Es sei ihm kaum ein Unternehmer begegnet, der Geldverdienen zu seinem einzigen unternehmerischen Ziel erklärt habe, sagt May. "Gewinn und Steigerung des Unternehmenswertes sind nicht die einzige Antriebskraft des typischen Inhaber-Unternehmers."
Es geht um mehr: um sein Lebenswerk, das an die nachfolgende Generation weitergegeben wird und von dieser bewahrt und fortgeführt werden soll. Dieses Lebenswerk, also das, was ein Unternehmer aufgebaut, entwickelt und geschaffen hat, verschwindet bei oberflächlicher Betrachtung leicht hinter den materiellen Werten, mit denen es zwangsläufig verbunden ist. Denn die schöpferische Leistung des Unternehmers äußert sich eben nicht in Romanen, Musikstücken oder Bildern, sondern materialisiert sich in Werten - und es ist eine Ironie, dass die immateriellen Komponenten unternehmerischen Wirkens von jenen gesellschaftlichen Strömungen systematisch ignoriert werden, die ansonsten den Materialismus des kapitalistischen Wirtschaftssystems am heftigsten kritisieren. Aber es ist nur logisch: Wer den Wert eines Produkts mit dem Wert der darin investierten Arbeit identifiziert und unternehmerisches Handeln in der Tradition von Marx nur als die Aneignung des von den Arbeitnehmern erwirtschafteten Mehrwerts begreifen kann, dem bleibt die schöpferische Dimension dieser Tätigkeit notwendigerweise verschlossen. Er erblickt nur angehäufte Reichtümer, wo andere auf die Bilanz eines erfolgreichen Lebens verweisen.
Gleiches gilt für das andere Extrem: Wenn Alfred Rappaport postuliert, "in einer Marktwirtschaft, die die Rechte des Privateigentums hochhält, besteht die einzige soziale Verantwortung des Wirtschaftens darin, Shareholder-Value zu schaffen", dann bleibt in dieser Sichtweise der immaterielle Anteil der unternehmerischen Leistung ebenso außen vor. Und dieser immaterielle Wert ist es, den May als ein entscheidendes Charakteristikum des inhabergeführten Unternehmens herausarbeitet. "Alte Familienunternehmen denken in ihrer Dynastie, die jeweiligen Inhaber wollen das Erbe bewahren und gleichzeitig modernisieren." Es geht um bewahren und weiterentwickeln, um Langfristigkeit. Während bei DaimlerChrysler darunter ein Zeithorizont von drei Jahren verstanden werde, wie der Autor spöttisch notiert, denken Familienunternehmen in Jahrzehnten und Generationen. Das ist ihr Erfolgsrezept. Ein Erfolgsrezept, von dem man lernen kann.

Familie braucht Management.

Peter May weiß, wovon er spricht. Er hat selbst sechs Jahre lang das eigene Familienunternehmen geleitet und dann diese Unternehmensform zu seinem Arbeitsschwerpunkt gemacht. Heute ist er Chef der INTES-Akademie für Familienunternehmen und berät führende Unternehmer und Unternehmerfamilien in Deutschland. INTES steht für Integrierte Eignerstrategie und bezeichnet ein Modell, das den Inhaber-Unternehmer in den unterschiedlichen Facetten seiner Tätigkeit zu begreifen sucht: Der Unternehmer ist Chef, Manager und Privatperson in einem. "Familienunternehmen erfolgreich zu führen, ist keine Geheimwissenschaft", sagt May - wenn man vier grundlegende Strategieregeln beherzigt. Diese sollen helfen, "die besondere Dynamik des Unternehmens mit Familienhintergrund zu managen". Erstens wenden erfolgreiche Inhaber-Unternehmer konsequent eine spezifische Unternehmensstrategie an. Zweitens muss seine persönliche Strategie sicherstellen, "dass seine Schaffenskraft über Jahrzehnte erhalten bleibt", und seine persönlichen Ziele mit denen des Unternehmens verknüpfen und nicht zuletzt auch Arbeitsfreude, Gesundheit und Wohlbefinden pflegen und erhalten. Drittens sichert seine Vermögensstrategie den materiellen Grundstock der Familie. Und nicht zuletzt verfügen erfolgreiche Familienunternehmen auch über eine Familienstrategie, die es ihnen erlaubt, die besondere Kraft der Familie als Wettbewerbsvorteil für die Firma nutzbar zu machen. Dazu gehört nicht nur, inaktive Gesellschafter und den angeheirateten Ehepartner mit einzubinden, sondern auch den Gemeinsinn der Familie zu stärken und rechtzeitig eine Nachfolgeregelung zu treffen. May mahnt, die Familie nicht als Restgröße in einem durchrationalisierten Management gering zu schätzen, sondern ihre Stabilität, Kontinuität und Verlässlichkeit als Vorteil in einer sich schnell wandelnden Welt zu nutzen. Und das, so die wohl wichtigste Empfehlung dieses an praktischen Ratschlägen und Fallbeispielen reichen Buches, müsse der Unternehmer als Managementaufgabe begreifen: "Eine Familie braucht Management. Die Führung des Systems Familie muss ebenso professionell angegangen werden wie die des eigentlichen Geschäfts."

Selbst entscheiden.

Letzten Endes erweist sich die Motivation und Schaffenskraft des Chefs selbst als der entscheidende Motor des inhabergeführten Unternehmens. Sie schöpft aus der Freiheit, zu gestalten und sein Leben selbst zu bestimmen: "Sie sind kein Opfer ... Sie können selbst entscheiden."

Peter May:
Der Unternehmer als Chef, Manager, Privatperson,
Campus Verlag, Frankfurt / New York 2006,
185 Seiten, 24.90 Euro,
ISBN 3-593-38115-X
www.campus.de

Winfried Kretschmer ist leitender Redakteur und Co-Geschäftsführer bei changeX.

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