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Fettfrei 2.0

Wollen Unternehmen mit Web 2.0 Mehrwert schaffen, müssen sie sich neu organisieren. Ein Essay von Gebhard Borck.
Text: Gebhard Borck

Enterprise 2.0 – welch ein Versprechen: Die hierarchiefreie Kommunikation und spontane Selbstorganisation des Web 2.0 für Unternehmen nutzbar machen! Doch dass das einfach so klappt, glauben nur Digital Naives. In hierarchischen Pyramidenorganisationen werden egalitäre Ansätze verschlissen, korrumpiert und unterlaufen. Enterprise 2.0 heißt, Unternehmen anders zu organisieren! Es braucht eine Struktur, die das Web 2.0 abbildet. Und nicht nur seine Tools übernimmt.

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Geübt flippt Edu bei seiner Recherche durch die Medienarchive und bleibt bei einem Dokumentarfilm hängen: Tan Siekmann – Weltmarktführer. Der Film beschreibt am Beispiel der Firma von Tan Siekmann die Dotcom-Krise um das Jahr 2000. Euphorie, Unverständnis, Gier, Unerfahrenheit, Hoffnung, Wachstumswahnsinn, Naivität – vieles kam damals zusammen. Was fehlte, war Business, waren funktionierende Geschäftsmodelle. Drei Jahre nach dem Börsencrash ging die Firma von Tan Siekmann schlussendlich insolvent; sieben Monatsgehälter standen bis dahin offen. Siekmann selbst war ein Vierteljahr zuvor noch überzeugt gewesen: Bald werden wieder Millionen verdient.
Edu schaut den Film bis zum Ende, und ein beklemmendes Gefühl steigt in ihm auf. Als Experte für Kollaborationstools in einem Beratungsunternehmen zählt er zu den Digital Natives, zu der Generation der nach 1980 geborenen, die kein Leben vor digital mehr kennen. Die euphorisch die neuen Möglichkeiten digitaler Vernetzung nutzen und sie feiern. Gerade eben im Film hat er dieselbe Euphorie gesehen. Denselben Aufbruchsgeist. Dieselben erwartungsfrohen Augen. Und den Stolz, als Newcomer den Alten zu zeigen, was geht. Er hat auch gesehen, wie dieser Stolz jäh enden kann und wie tief das Loch ist, in das man dann fällt.


Sind Digital Natives eigentlich Digital Naives?


Edu ist ein Digital Native, wie er im Buche steht. Im Netz ist er jeden Tag, bewegt sich in Social Communities und Foren, in denen alles inzwischen 2.0 ist: das Unternehmen (Enterprise 2.0), der Chef (CEO 2.0), die Politik (Kanzlerin 2.0) und sogar er selbst – als Mitarbeiter 2.0. In Open Spaces und Hubs trifft er sich mit anderen. Sie entwerfen die Zukunft 2.0, und in der ist alles wunderbar: Der Chef ist ein Kumpel, den man demokratisch wählt. Die Mitarbeiter reden miteinander, nicht übereinander. Beinahe alle Informationen sind für alle zugänglich. Und coolerweise ist jeder mit jedem vernetzt.
Bis vor 90 Minuten war er überzeugt, das kann nur gut werden. Jetzt hat sein Idyll Risse bekommen. Eigentlich, denkt er sich, steht 2.0 für die neue Generation von Internet-Tools, die Interaktivität möglich machen. Softwarecode hat Einzug in unsere Webseiten gehalten; es wird nun nicht mehr nur Inhalt dargestellt, sondern dieser kann vom Konsumenten direkt bearbeitet werden. Das ist im Kern Web 2.0. Die Nutzung von zehn, 20 und noch mehr Programmen gleichzeitig, alles im Browser, alles online, alles jetzt. Edu ist begeistert von diesen Möglichkeiten. Er liebt es, dass all seine Freunde bei XING, LinkedIn oder Plaxo vernetzt sind. Veraltete Adressen sind damit Vergangenheit, ständige Interaktion ist Realität. Die Fotos der aktuellen Betriebsfeier auf Facebook, die Kommentare zum letzten Open Space in Twitter, die eigene Community auf mixxt, das gesammelte Wissen auf Wikipedia. Ein eigener Blog ist schon fast archaisches Überbleibsel des Wandels von 1.0 zu 2.0.
Wieder ist es so weit, dass Tausende von Jungen und Junggebliebenen daran glauben, dass neue Technologien alte gesellschaftliche Ketten sprengen werden. Web 2.0 heißt die neue Technologiewahrheit für Wachstum, Wohlstand und Zufriedenheit. Edu gehört zu diesen Menschen und er muss es wissen, schließlich arbeitet er mit an der Entwicklung der neuen Werkzeuge. Sie ermöglichen die Kommunikation im Augenblick. Lassen Tausende von Kilometern Distanz auf die Entfernung zwischen Tastatur und Browser schrumpfen. Die Hoffnung: Web 2.0 wird unsere Kommunikationsprobleme lösen. Es wird unsere Beziehungsfähigkeit vervielfachen und optimieren. Es wird unser Zeitmanagement nachdrücklich verbessern und uns zu glücklicheren Mitarbeitern machen.
Millionen, wenn nicht sogar Milliarden von Euros werden heute durch Nichterreichbarkeit, Zeitmissmanagement und Unzufriedenheit verbrannt – laut Gallup sind davon nach wie vor 80 Prozent der Mitarbeiter betroffen. Die neuen Technologien rund um 2.0 werden damit aufräumen. Der Erfolg ist offensichtlich. Web 2.0 läuft, schafft Arbeitsplätze und katapultiert uns technologisch in eine neue Ära. So etwas muss doch auch für Unternehmen nutzbar sein!
Doch nun hat ihn der Film stutzig gemacht. Ist das alles wirklich mehr als nur ein neuer Hype? Wird aus all dieser Technologie mehr entstehen als eine bessere, weil semantische Suchmaschine? Lösen diese Technologien wirklich Kommunikationsprobleme? Oder ist das alles nur ein weiterer fauler Budenzauber, der die traurige Erkenntnis hinterlässt: Der Budenbesitzer hat 50 Euro gemacht – und man selbst trägt einen pinkfarbenen chinesischen 1,50-Euro-Riesenteddy mit nach Hause, den man für fünf Euro als Sondermüll entsorgen darf, ist erst einmal die Romantik des Kirmesabends verflogen.
Kurzum: Sind Digital Natives in Wirklichkeit Digital Naives?


Hier drin ist das anders.


In einem internationalen Konzern, der gut ein Kunde von Edus Arbeitgeber sein könnte, unterhalten sich Frank, Doktor der Mathematik, und Markus, Doktor der Informatik, aus der IT-Forschung über Web 2.0 und seinen Nutzen für den Konzern.
„Gestern war ich wieder einmal auf einer 2.0-Veranstaltung. Das nannte sich ‚Digitale Welt 2.0‘ und handelte von der Nutzung von Mikroblogs, Wikis und Social Network Engines in Organisationen“, seufzt Frank „Und, war was Interessantes dabei?“, fragt Markus zurück. Sein Blick löst sich nicht vom Bildschirm und die Maustaste klickt ohne Unterbrechung weiter. „Nein, nichts wirklich Neues, was die Technologien angeht. Doch auf der Heimfahrt ist mir etwas klar geworden.“ Frank ist kaum bewusst, dass er den Nachsatz ausgesprochen hat. Schnell wendet er seinen Blick wieder seinem Bildschirm zu und markiert das Eingabefeld in der Intranet-Suchmaschine.
Markus blickt auf und konzentriert sich auf Frank. „Klar geworden, was?“ Frank erschrickt ein wenig. Er hat nicht mit der Aufmerksamkeit von Markus gerechnet und braucht einige Sekunden, um sich von seiner Recherche loszureißen. Dann lässt er die Maus los und erwidert den interessierten Blick von Markus. „Na ja, zwei Dinge. Erstens befriedigen die vielen neuen Anwendungen, neuen Oberflächen, neuen Gimmicks, Widgets, Applets, Engines wohl in erster Linie unseren Spieltrieb. Man könnte sagen: Hauptsache irgendeine Anwendung, damit die Möglichkeiten der Technologie sichtbar werden. Sinn und Unsinn stehen nicht zur Debatte. Und zweitens gilt: Vernetzung ist per se gut, und je mehr davon, desto besser.“ Markus scheint auf mehr zu warten. In seinen Augen stehen Fragezeichen.
„Nun, wenn ich unseren Laden anschaue und mir überlege, was davon wirklich einen Mehrwert in der täglichen Arbeit der allermeisten Mitarbeiter ausmachen könnte, komme ich immer wieder auf dasselbe Ergebnis: Nichts oder zumindest ist es mir noch nicht begegnet.“ Markus denkt nach. Frank weiß, dass er nachdenkt, wenn er auf seiner Unterlippe kaut. Nach einiger Zeit antwortet er in der ihm eigenen bedächtigen Art: „Kannst du dich erinnern, wie wir vor vier Jahren geglaubt haben, dass Semantik gepaart mit Wikis viele Probleme in unserer Kommunikation lösen würde?“ Frank nickt und Markus fährt fort: „Wir haben tolle Tools gebaut, damals. Mitarbeiter und Lieferanten können sich im gekoppelten Wiki über die Weiterentwicklung austauschen. Die semantische Vernetzung ist weitgehend automatisiert. Doch abseits der Präsentationen für die Hierarchie müssen wir uns eingestehen: Keiner der Ingenieure will es anwenden.“ „Genau!“, platzt Frank heraus. „Aber warum?“
Markus denkt nach: „Weil wir hier drin anders ticken! Wikipedia lebt davon, dass Einzelne ihr Wissen teilen und darüber vermehren wollen. XING lebt davon, dass Menschen andere auf dem Laufenden halten und in Kontakt bleiben wollen. Facebook lebt davon, dass wir uns öffentlich darstellen, uns taggen und uns darüber austauschen möchten. Hier drin ist das anders. Hier willst du nur solche Informationen über dich gestreut sehen, die dir nutzen. Du willst kontrollieren, wer deine Meinung über ein Thema kennt. Du musst Wissen zurückhalten, um deine Position zu schützen. Und Kontakte bringen dir oftmals genau dann etwas, wenn keiner weiß, dass du sie hast.“
Frank war jetzt hellwach. Was Markus sagte, war nicht von der Hand zu weisen.


Was Digital Naives glauben.


Die fiktive Szene verdeutlicht: Es wird zwar viel über 2.0 geredet, und natürlich gibt es Beispiele, in denen 2.0-Technologien erfolgreich in Unternehmen angewendet werden. Dennoch sind wir von einer breiten unternehmensinternen Nutzung und einem wirklich signifikant sichtbaren Mehrwert für die Firmen weit entfernt. Anhand von zwei Grundannahmen digital Naiver lässt sich aufzeigen, warum sich diese Situation auch nicht verbessern wird.

Grundannahme 1: Web-2.0-Technologien lösen Kommunikationsprobleme.
Mit den neuen Werkzeugen und dem damit verbundenen Spirit werden alte Kommunikationsketten gesprengt. Weil es jetzt die Möglichkeit der Online-Diskussion gibt, weil man in Sekunden gefundene Einträge markieren und teilen kann, weil man simultan Inhalte in miteinander verlinkten Systemen pflegen kann, weil man schlicht und schnell Dokumente gemeinsam erstellen, teilen, up- und downloaden sowie verschlagworten kann, weil das alles möglich ist, wird sich eine hierarchiefreie Kommunikation gleichsam automatisch und selbstläufig etablieren – ganz einfach, weil es keinen Grund gibt, diese Möglichkeiten nicht zu nutzen.
Doch das ist ein Trugschluss. Im öffentlichen Raum mag das so sein, in einem Unternehmen ist es nicht so. Es ist naiv anzunehmen, dass diese Technologien in Unternehmen genutzt werden, um wahrhaftig Wissen zu teilen, damit es sich vermehrt. Die Realität sieht anders aus: Kaum haben sie Einzug gehalten, werden 2.0-Technologien nur als eine weitere Möglichkeit genutzt, manipulativ, restriktiv und gezielt diejenigen Informationen zu streuen, die Einzelpersonen und kleinen Gruppen zum eigenen Vorteil gereichen. Es ist korrekt, dass bisher mächtige Menschen an Einfluss verlieren können, wenn sie den Umgang mit der Technologie nicht schnell genug verstehen. Doch es ist falsch anzunehmen, dass die neue Technologie und die damit in der Öffentlichkeit verbundene Philosophie ausreichen, um Egoismus und Machtstreben in Unternehmen nachdrücklich zu beeinflussen.
Dass Menschen einander missverstehen, dass zwischen ihnen gruppendynamische Prozesse wirken, dass Macht wirkt und Intrigen Beziehungen unterminieren und dass all das durch die Organisationsstruktur von Unternehmen eher befördert als gehemmt wird, ändern auch neue Technologien nicht. Die Mechanismen, die Unternehmen davon abhalten, so dynamisch zu dokumentieren, wie es in Wikipedia geschieht, sich so offen auf Erkenntnisse und Gedanken aufmerksam zu machen, wie es mit Bookmarking möglich ist, und sich so kontrovers auszutauschen, wie es auf XING tagtäglich gemacht wird, diese Mechanismen können Unternehmen mit allen 2.0-Anstrengungen nicht schaffen.
Nicht die Technologie macht den Menschen, sondern umgekehrt.

Grundannahme 2: Vernetzung ist per se eine gute Sache. Je mehr, desto besser!
Die Welt wird immer kleiner. In Wirklichkeit leben alle Menschen bereits im selben Dorf. Und wie jeder weiß, kennt im Dorf jeder jeden, und man achtet aufeinander. Wichtig ist, Anstand und gute Sitten zu wahren – dann ist Vernetzung Spaß pur und Quell unbändiger Lebensfreude, nicht zuletzt auch von Leistung und Profit. Was schon für das private Leben wie eine Rosamunde-Pilcher-Farce klingt, macht Unternehmen bestimmt nicht erfolgreicher. Dennoch ist dem Vernetzungswahn kaum Einhalt zu gebieten. Edu hat innerhalb weniger Wochen mehr als 600 Kontakte bei XING gemacht, über 900 Follower bei Twitter erreicht und einige Hundert Friends auf Facebook gewonnen. Hat ihm einer dieser Kontakte einen Auftrag gebracht, eines seiner Produkte abgekauft, ihm Hilfe in einer wirtschaftlichen Engpasssituation angeboten oder auch nur seine Amazon-Buchlinks angeklickt? Sie ahnen es, ihm ist dieses Glück nicht beschert gewesen.
Die Erkenntnisse aus Malcolm Gladwells Tipping Point (*) sagen es uns: 150, plus/minus, das ist die Zahl der Kontakte, die ein Mensch persönlich pflegen und damit nutzen kann, egal wie viele Kontakte eine Software für ihn zu verwalten in der Lage ist.
Ein Bild von John P. Kotter macht deutlich, wo ein anderer Denkfehler liegt. Stellen Sie sich ein Büro vor. Ein Schreibtisch, zwei Bilder an der Wand, ein Regal mit Büchern und drei kleinen Modellen, auf dem Fensterbrett stehen zwei Pflanzen. Vor dem Schreibtisch ein Bürostuhl und darauf einige wenige Dinge, Laptop, Monitor, Lampe, Telefon, Handy, Tastatur, zwei Aktenkörbe übereinandergestapelt und ein Notizblock. Neben dem Schreibtisch eine kleine Besprechungsecke, ein runder Tisch mit vier Stühlen, das ist alles. Stellen Sie sich jetzt vor, all diese Dinge sind mit unsichtbaren, dünnen, unelastischen und äußerst stabilen Fäden verbunden, sie sind sozusagen untereinander vernetzt. Nehmen Sie jetzt den Notizblock vom Schreibtisch und legen ihn auf den Besprechungstisch. Alles will sich bewegen und doch bleibt alles am Platz!
Natürlich macht es einen Unterschied, ob sie materielle Dinge verdrahten oder ob sich lebende Organismen zueinander in Beziehung setzen. Nimmt man die beiden Erkenntnisse allerdings zusammen, so wird klar: Wenn ich mit allem und jedem – sprich mit mehr als jenen 150 Menschen – vernetzt bin, bin ich schlicht durch diese Vernetzung paralysiert. Das bedeutet, dass der Glaube an Vernetzung per se ein Irrglaube ist. Die Schlussfolgerung: So viel Vernetzung wie nötig, so wenig wie möglich.
Schon heute sind Menschen in Unternehmen extrem stark vernetzt. Sie sind in einer Linienorganisation „aufgehängt“, bringen sich in die Projekt- oder Matrixorganisation ein, pflegen ihr Karrierenetzwerk und dann noch die Kontakte zu thematisch einschlägigen Kollegen in anderen Unternehmen, zu Lieferanten und zu internen oder externen Kunden.
Ergo: In ganz traditionellen Strukturen sind die Menschen bereits stark vernetzt, und deshalb bringen die 2.0-Technologien keinen nennenswerten Mehrwert. Stattdessen halten sie uns vom Arbeiten ab. Menschen, die alle drei Minuten auf ihr Smartphone schauen, um den Mail-Eingang zu checken, hören nicht mehr aufmerksam zu. E-Mails und SMS unterbrechen im Minutentakt unser Arbeiten und verhindern so konzentriertes, qualitativ hochwertiges Handeln. Der noch ausstehende Blog-Kommentar lenkt uns von unserem eigentlichen Job ab. Die kontinuierlich fließenden schnellen Botschaften via Twitter zerstückeln geschlossene Arbeitspakete in Pausenbeschäftigungen bis zum nächsten Kommentar.
Ist es das, was Unternehmen all ihren Mitarbeitern anbieten sollten? Wollen wir wirklich, dass solche Technologien Einzug halten in unsere Firmen, und nehmen wir ernsthaft an, sie stiften dort einen Mehrwert?


Unternehmen anders organisieren.


Doch wenn wir es nicht tun, was passiert dann mit den nachgewiesenen exponentiellen Leistungsmöglichkeiten, die in der Nutzung dieser Technologien stecken? So wurde innerhalb von wenigen Monaten ein Impfstoff für die Vogelgrippe entwickelt. Möglich war das nur dadurch, dass international voneinander unabhängig arbeitende Labors ihre Informationen mithilfe der neuen Technologien dokumentieren, bündeln, teilen und gemeinsam weiterentwickeln konnten. Was also ist notwendig, damit die Menschen in den Unternehmen die zweifellos leistungsfähigen Werkzeuge nicht weiterhin zur Manipulation der anderen, sondern zur Wertsteigerung ihrer Arbeit nutzen? Was ist notwendig, damit sich das gewaltige Leistungspotenzial dieser Technologien im gesamten Unternehmen auswirkt und nicht nur auf die Brainworker oder die allseits beschworene Wissensökonomie? Gibt es eine Organisation, die Wissensarbeit und mechanische Arbeit sinnvoll und wirtschaftlich integriert?
Es braucht dafür so etwas wie ein anderes Unternehmen. Es braucht Alternativen sowohl dafür, wie man sich organisiert, als auch dafür, warum man sich organisiert. Funktionale Strukturen, in denen Entscheidungen auf die Schultern von wenigen abgeladen werden, werden auch in der Version 2.0 nicht funktionieren. Neue technologische Möglichkeiten bedeuten so lange nichts, bis sich Menschen in Firmen anders verhalten. Dass wir es könnten, beweisen wir tagtäglich im Privaten. Doch in unseren Unternehmen halten uns gewachsene, festbetonierte und scheinbar unumstößliche Glaubenssätze wie „am Ende des Tages braucht es einen, der entscheidet“, „Verantwortung haben die da oben“ oder „was man nicht messen kann, kann man nicht managen“ davon ab, als Menschen anders zu handeln. Was wir brauchen, sind unternehmerische Organisationen, die zuerst an die Leistungsfähigkeit von Menschen glauben, und nicht an die von Technologien.
Anders gesagt: Es braucht eine organisatorische Struktur, die Beziehungen so abbildet, dass die Nutzung von Informationstechnologie 2.0 automatisch Mehrwert schafft. Eine wie auch immer geartete Netzwerkorganisation, die einer hierarchischen Aufbauorganisation angeflanscht wird, bleibt ein Anhängsel ohne Nutzen: eine Doppelstruktur, deren Möglichkeiten zur Wertsteigerung mit der Durchsetzung von Einzelinteressen aus der Linienorganisation korrumpiert und aufgezehrt werden. Wollen Unternehmen mit Web 2.0 Mehrwert schaffen, müssen sie die traditionelle Aufbauorganisation überwinden. Jeder Versuch, sie zu verbessern, führt zu mehr Bürokratie, mehr Vorschriften, mehr Kontrolle – kurzum zu mehr Wasserkopf bei weniger Leistung.


Unternehmen als Zellstruktur.


Es hatte sich als gut herausgestellt, dass Edu damals gekündigt hatte. Ihm war klar geworden, dass er genug davon hatte, über die 2.0-Zukunft zu debattieren, ohne dass sich etwas änderte. Das Maß war für ihn voll, als seine damalige Firma individuelle Leistungsmessung und damit verbundene Mitarbeitergespräche eingeführt hatte. Edu hatte seinen Chef darauf hingewiesen, dass in 2.0-Strukturen Leistung nicht individuell erbracht werden kann und damit die ganzen Tools ad absurdum geführt würden. Sein Chef aber war überzeugt, dass individuelle Leistungsmessung gerade ihm nütze, indem sie ihm aufzeige, wo noch Verbesserungspotenzial schlummere. Edu wollte das nicht verstehen und ging.
Es dauerte einige Tage, dann wurde ihm klar: Nicht 2.0 war falsch, sondern die Unternehmen waren ungeeignet organisiert. Heute setzt er als Berater eben dort an.
Gerade eben saß er in einem typischen Gespräch mit einem CFO: „Sie denken die Organisation von oben nach unten und umgekehrt. Wir machen das nicht, wir denken sie von außen nach innen.“ „Unten, oben oder außen und innen, was ist der große Unterschied?“ Edu freute sich innerlich, sein Gegenüber war in die Diskussion eingestiegen, er hatte sich geöffnet. „Nehmen wir Sie, in der Oben-unten-Organisation sind Sie oben, wo sind Sie in der Außen-innen-Organisation?“ Der CFO reagierte blitzartig: „Innen natürlich, im Kern!“ „Wirklich? Was bestimmt Ihren Tagesablauf?“ Jetzt fing der CFO an nachzudenken. „Kontakte zu Banken, zur Börse, zu Aktionären, zum Aufsichtsrat und natürlich die Leitung von Controlling und Rechnungswesen.“
Edu erkannte, dass der CFO verstanden hatte. „Die meiste Zeit des Tages haben Sie direkt oder indirekt Kontakt mit Personen und Organisationen außerhalb Ihres Unternehmens. Und selbst wenn Sie mit Ihren internen Bereichen sprechen, sind Ihre Eindrücke und Sichtweisen maßgeblich von Parteien außerhalb des Unternehmens geprägt.“
Der CFO nickte. „Jetzt verstehe ich, ein Mitarbeiter, der heute im Verkauf tätig ist, ist außen, die Leute aus der Produktion sind innen.“ Er dachte kurz nach. „Ja, das macht Sinn, da sind dann nicht mehr Schichten zwischen außen und innen vorhanden als vielleicht drei oder maximal vier. Das ist schon deutlich weniger, als wir heute mit unseren vier offiziellen und nochmals vier inoffiziellen Hierarchieebenen haben. Gut, sie verringern damit die notwendigen Hierarchieebenen, ist das schon alles?“
Edu war zufrieden, jetzt kamen die interessanten Fragen. „Nein, das ist nicht alles. Nehmen wir einmal an, Hierarchie ist zwar so vorhanden, wie Sie es beschreiben, allerdings hat sie keine Bedeutung. Was macht das mit Ihnen?“ Die Augen des CFO wurden schmaler. „Das sagt mir, dass ich die Kontrolle verliere. Das wollen Sie mir nicht ernsthaft verkaufen, oder?“
Edu öffnete in einer langsamen Bewegung die Arme. „Doch, genau das will ich! Denn Sie brauchen gar keine Kontrolle. Sie wissen, dass diese interne Kontrolle eine Illusion ist.“ Der CFO schwieg. Er hatte aufgehört, seine Vorurteile neu zu sortieren. Und hatte angefangen zu denken.


Die fettfreie Unternehmensorganisation.


In entwickelten Marktwirtschaften werden unsere Unternehmen auch ohne Manager äußerst akribisch kontrolliert. Und zwar vom Markt, von Kunden, von Lieferanten, vom Gesetzgeber, von Verbraucher- und Industrieverbänden, von Parteien, von Wettbewerbern, Kollaborationspartnern, Gewerkschaften, Medien und so weiter. Alle kontrollieren die Qualität, den Preis, die Leistung, die Kundenfreundlichkeit und vieles andere in, von und für unsere Unternehmen. Alle achten darauf, dass sie ihre Interessen wahren. In der Organisation sollte deshalb mit Kontrolle intelligenter umgegangen werden – und auch mit der damit verbundenen Steuerung.
Heißt das, die Führungskräfte können gehen? Nein, stattdessen gilt es ihre Intelligenz konsequent zu nutzen. Das Konzept für die fettfreie Aufbauorganisation besagt: So wenig Bürokratie wie nötig für so viel anständiges Business wie möglich. Das ist eine Organisation, in der die Nutzung von 2.0 Sinn macht.
Wie sollte unter den heutigen Marktgegebenheiten, mit dem heutigen Bildungsgrad und in der heutigen Gleichstellung der Menschen eine Organisation am besten organisiert sein? Eine hierarchische Machtpyramide kommt heute dafür nicht mehr infrage. Denn intelligente, aufgeklärte und gut ausgebildete Menschen wissen, wie man dieses System mit geringem Aufwand unterläuft. Die Zahlen von Gallup aus dem Jahre 2008 zeigen, dass grob zwei Drittel der Mitarbeiter nur eine geringe emotionale Bindung zum Unternehmen haben. Sie werden zu Statisten am Schreibtisch. Sie fahren ihre Leistungsbereitschaft und ihr Engagement bewusst, aber unauffällig herunter. Ihr Ziel: In ihrem Job möglichst unbeobachtet überwintern. Das zerstört Geld im Unternehmen. Und Web-2.0-Spielwiesen, die keinen klaren Bezug zur Wertschöpfung haben, sind eher eine willkommene Ablenkung im trüben Abtauchen.
Besser zur neuen Technologie passt die Idee von eigenverantwortlichen Teams, die durch eine Leistungsbeziehung miteinander verbunden sind, durch Angebot und eine Nachfrage. Keiner kann sich hier verstecken, da er die Leistung des Teams herunterziehen würde. Charles Handy hat eine frühe Version dieses Modells bereits in den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts als „Kleeblatt-Organisation“ beschrieben. Hier war praktisch jeder Mensch selbständig – heute angesichts zunehmender Kollaboration allerdings eine ziemlich utopische Vorstellung!
Denn nahezu keine Leistung kann heutzutage mehr von einer Person alleine erbracht werden. Wir sind nicht selbständig, sondern fast immer Teil eines Teams, an das wir uns binden. Das ändert allerdings nichts an Handys Anspruch, dass Menschen selbständig denken und handeln können – zumindest in Organisationen tun sie dies jedoch nicht als eigener kleiner Unternehmer, sondern in Zusammenarbeit mit anderen: als leistungsfähige, selbständige und kompetente Teams.
Wie werden diese selbständigen Teams nun kontrolliert? Weil fast niemand, wie Götz Werner erklärt, das Ergebnis seiner eigenen Arbeit konsumiert, existieren automatisch ein Mechanismus und eine fähige Instanz für Kontrolle: Wer unsere Leistung konsumiert, kontrolliert zugleich, ob Preis, Leistung und Qualität das richtige Verhältnis haben.
Wie sieht nun eine Aufbauorganisation aus, die selbständige, intelligente Teams miteinander vernetzt und die vorhandene Kontrolle von außen zur Verbesserung der eigenen Leistung nutzt? In verschiedenen Workshops haben wir, mein Kollege Niels Pfläging und ich, mit Geschäftsführern oder Managern der mittleren Führungsebene eine Simulation durchgeführt. Anhand eines dreidimensionalen Modells brachten wir der Gruppe die Idee nahe, die Organisation als Vernetzung von einzelnen Zellen zu verstehen. Die Verbindungen zwischen diesen Zellen sind dann nicht mehr durch Weisungsbefugnis und fixe Vereinbarungen definiert, sondern durch verhandelbare Leistungen, die von einer Zelle für eine andere erbracht werden.
Nun erhielten die Teilnehmer das traditionelle Organigramm eines Unternehmens zusammen mit der Beschreibung der Kernaufgaben jeder Abteilung und jedes Geschäftsbereichs. Eingeteilt in Kleingruppen sollten die Teilnehmer nun eine von außen nach innen strukturierte Organisation gestalten, die ohne disziplinarische Weisung auskommt und durch die Anforderungen der unterschiedlichen externen Marktteilnehmer – Kunden, Investoren, Lieferanten, Medien, Banken oder Verbänden – kontrolliert und gesteuert würde. Als Anreiz wurde die Parole ausgegeben, dass die radikalste Idee als Maßstab für die anderen Ideen ausgewählt werde.
Das Resultat ist überraschend: Stets haben die Teilnehmer eine sehr ähnliche Organisationsstruktur gewählt, egal aus welchem Land und aus welcher Funktionsebene sie stammten. Zudem waren alle Teilnehmer sicher, dass die Organisation dem Alltag ebenso standhält wie die gängige hierarchische Pyramide. Allerdings mit weniger Bürokratie, weniger Machtpolitik und weniger Heldentum.


Unternehmen als Zellstrukturen.


Für das entwickelte Zellstrukturdesign können drei Elemente unterschieden werden:

1. Die Zellmembran oder die Sphäre der Aktivitäten
Außen und Innen sind nicht strikt getrennt und nur durch wenige restriktive Durchgänge, sondern vielmehr über eine Membran verbunden, in der Intelligenz und Identifikation den Unterschied markieren. Diese Membran beschreibt die, an allen Stellen der Organisation durchlässige Außengrenze. Innerhalb der Zellmembran befindet man sich im Unternehmen und bindet sich an das Geschäftsmodell – also die Identität, den Unternehmensinhalt, das Leistungsangebot, den Marktauftritt, die Werte, die Handlungsmaximen des Unternehmens. Außerhalb der Zelle ist man nicht mehr an das Geschäftsmodell gebunden.

2. Die Zellen
Strukturiert wird diese Organisation nicht mehr nach Funktion, sondern nach Größe – genau so, wie es The Tipping Point aufzeigt: Da wir mit mehr als 150 Beziehungen nicht mehr gut umgehen können, macht es keinen Sinn, Organisationseinheiten von 300 oder noch mehr Mitarbeitern aufzubauen. Anders als in hierarchischen Organisationen sind Teams das zentrale Strukturelement: Sie bilden die Zellen, in denen unterschiedliche Funktionen und Rollen zusammengefasst werden. Das Grundprinzip lautet: Alle Aufgaben und Menschen, die notwendig sind, um eine Leistung in ihrem Kern selbständig und intelligent erbringen zu können, sind Bestandteil der Zelle.
Praktisch heißt das, dass es keine Trennung mehr zwischen Vertrieb, Vertriebsinnendienst, Service, Reklamation, Marketing sowie Planung und Angebote gibt. Stattdessen gibt es mehrere Zellen, die eine bestimmte Region bearbeiten und in dieser Region exklusives Kundenrecht haben. Jede dieser Zellen nimmt alle genannten Funktionen wahr, sodass der Kunde aus der eigenverantwortlichen Zelle heraus alle Leistungen erhält. Konkret heißt das: In einem Produktionsunternehmen kauft jede Zelle „Marktbearbeitung“ ihre Produkte bei entsprechenden Produktzellen ein. Jede Produktzelle vereint die Funktionen Produktion, Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung, Wartung und Instandhaltung, interne Logistik, Prozessoptimierung, Disposition sowie Entwicklung und Konstruktion.

3. Die Verbindungen
Die Beziehung zwischen den Zellen ist – anders als bei Bereichen, Abteilungen und Teams in hierarchischen Organisationen – durch Leistungen beschrieben, die durch die Zellen angeboten, erbracht und verkauft werden. Weisungsbefugnis wird auf Katastrophen und Ausnahmezustände reduziert. So verkaufen die verschiedenen Produktzellen ihre Produkte an die Marktbearbeitungszellen. Dadurch entsteht ein wirkliches Kunden-Lieferanten-Verhältnis – allerdings nicht zwischen abhängig leistenden einzelnen Personen, sondern zwischen sinnvoll leistungsfähigen eigenständigen Zellen.
Damit dieses Modell funktionieren kann, muss die Kommunikation zwischen den Zellen stimmen! Das erfordert allerdings, Kommunikation anders zu gestalten. Denn nun gibt es keinen Vorgesetzten mehr, dem man seine Ideen mit marktschreierischen PowerPoint-Folienschlachten präsentieren könnte. Zusammenarbeitsvereinbarungen sind keine politischen Ränkespiele mehr, sondern nehmen die Form von Preisverhandlungen und Leistungskatalogen an. Information wird dadurch wertvoll, dass sie geteilt, nicht zurückgehalten und gefiltert wird. Fakten über die Wirtschaftlichkeit sind stets für die Zellen transparent und kein willkürliches Druckmittel des Managements mehr.
Das heißt: Diese Zellstrukturorganisation braucht andere Medien, andere Tools, andere Räume, um ihre Kommunikation professionell bewältigen zu können. Sie braucht Werkzeuge der Generation 2.0 dafür.


Das Unternehmen von morgen.


Liebe Reiter und Hoffnungsträger der 2.0-Welle, was ihr braucht, ist nicht die Anwendung eurer Technologien von morgen in den Unternehmensstrukturen von gestern. Was ihr braucht, ist das Unternehmen von morgen, das mehr aus euren Tools macht, als ihr euch heute vorstellen könnt. Das erfordert Bescheidenheit: nämlich anzuerkennen, dass die Menschen und wie sie sich organisieren, den Unterschied markieren, nicht die Technologien. Damit Web 2.0 nicht zur zweiten Dotcom-Blase wird, brauchen wir mehr als Enterprise 2.0, CEO 2.0 oder Mitarbeiter 2.0. Wir brauchen mehr als die spielerisch sichere Beherrschung neuer Technologien. Wir müssen unsere Unternehmen zuerst ernsthaft anders organisieren! Wenn man so will, müssen wir uns der Technologie ab- und den Menschen zuwenden, damit die neuen Technologien den Nutzen bringen können, den die geschürten Erwartungen versprechen.
Die Idee für morgen ist: Erst sinnvoll wirtschaften, dann die technologischen Möglichkeiten sinnvoll nutzen!

(*) Malcolm Gladwell: The Tipping Point – How Little Things Can Make a Big Difference. Back Bay Books 2002, 304 Seiten, 15.99 US-Dollar. ISBN 978-0-31634-662-7; deutsche Ausgabe: Der Tipping Point – Wie kleine Dinge Großes bewirken können. Berlin Verlag, Berlin 2000, 304 Seiten, ISBN 978-3-82700-274-7; die Taschenbuchausgabe ist erschienen beim Goldmann Verlag, München 2002, 320 Seiten, 9.90 Euro. ISBN 978-3-44212-780-1


Zitate


"Sind Digital Natives in Wirklichkeit Digital Naives?" Gebhard Borck: Fettfrei 2.0

"Wollen Unternehmen mit Web 2.0 Mehrwert schaffen, müssen sie die traditionelle Aufbauorganisation überwinden. Jeder Versuch, sie zu verbessern, führt zu mehr Bürokratie, mehr Vorschriften, mehr Kontrolle – kurzum zu mehr Wasserkopf bei weniger Leistung." Gebhard Borck: Fettfrei 2.0

"So wenig Bürokratie wie nötig für so viel anständiges Business wie möglich. Das ist eine Organisation, in der die Nutzung von 2.0 Sinn macht." Gebhard Borck: Fettfrei 2.0

 

changeX 03.12.2009. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Autor

Gebhard Borck
Borck

Gebhard Borck ist Unternehmer, Geschäftsführer und Berater für eine menschliche Betriebswirtschaft. Vor zwölf Jahren begann er als freiberuflicher Projektmanager. 2007 hat er die GB KOMMUNIKATION GmbH gegründet. Seither begleitet er kleine und mittlere Unternehmen dabei, mit Fokus auf die Menschen gelassener, zufriedener und sinngekoppelter zu wirtschaften. Er ist überzeugt: Arbeit kann en gros Spaß machen, für Wohlstand sorgen und sinnvoll sein. Sein Motto: Wir wollen denken! Website seines Unternehmens: www.gb-komm.de Website seines Blogs: www.affenmaerchen.de

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