Emotion macht‘s

"Das Gefühl, unterstützt und gefördert zu werden, ist aber ganz, ganz wichtig. Menschen wollen spüren, dass sie persönlich und fachlich vorankommen können." Sagt Marco Nink von Gallup Deutschland. Der "Engagement Index" des Beratungsunternehmens zeigt allerdings, dass es um die emotionale Bindung der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen nicht gut bestellt ist. Doch mangelnde emotionale Bindung kostet Geld. Ein Interview zum Gallup Engagement Index 2010.
Marco Nink ist Strategic Consultant bei Gallup in Deutschland. Er hat Publizistik, Politikwissenschaft und Soziologie studiert und berät deutsche und internationale Unternehmen in Fragen des Personal- und Kundenmanagements.
 

Herr Nink, wie "in Beton gegossen" seien die Werte des Mitarbeiterengagements in Deutschland, hatten wir das Interview mit Ihnen vor einem Jahr überschrieben. Wie sieht es in diesem Jahr aus - stabil auf niedrigem Niveau? 

Absolut. Seit der ersten Untersuchung im Jahr 2001 erweist sich der Index als sehr stabil, unabhängig davon, ob es mit der Konjunktur bergauf oder bergab geht. Die minimalen Veränderungen, die wir über die Jahre hinweg registrieren, sind statistisch nicht signifikant. Zwei Drittel der Beschäftigten machen Dienst nach Vorschrift. Jeder fünfte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt. Und nur ein kleiner Teil der Beschäftigten, nämlich jeder siebte, ist mit Herz und Verstand bei der Sache.
 

Wie erklären Sie diese deutliche Konstanz? 

Es ist nicht so, dass die Arbeitnehmer die Stimmungen in der Wirtschaft nicht wahrnehmen. Sie haben ein sehr gutes Gefühl dafür, wie die aktuelle Wirtschaftslage aussieht, ob sie sich verbessern oder verschlechtern wird und wie sicher ihr eigener Arbeitsplatz ist. Aber der Grad der emotionalen Bindung ist weniger von externen Rahmenbedingungen beeinflusst, sondern vielmehr durch den direkten Vorgesetzten. Er prägt das Arbeitsumfeld und ist verantwortlich dafür, wie die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter am Arbeitsplatz erfüllt beziehungsweise befriedigt werden.
 

In den neuen Bundesländern ist der Anteil von Mitarbeitern ohne emotionale Bindung an ihr Unternehmen besonders hoch. Wie erklären Sie das? 

Lassen Sie mich ein Stück weiter ausholen. Es zeigt sich nämlich nicht nur ein Ost-West-Gefälle, sondern auch ein Nord-Süd-Gefälle. Der Index folgt weitestgehend der wirtschaftlichen Stärke der Region. Am besten wird im Süden Deutschlands, also in Bayern und Baden-Württemberg geführt. Dort haben wir den höchsten Anteil an Beschäftigten, die mit Herz und Verstand bei der Sache sind, und gleichzeitig den geringsten Anteil an Beschäftigten, die innerlich gekündigt haben. Auf den Süden folgen die westlichen Bundesländer. In den neuen Bundesländern hingegen fällt der Grad der emotionalen Mitarbeiterbindung am geringsten aus. Auf einen Arbeitnehmer, der mit Herz und Verstand bei der Sache ist, nämlich 13 Prozent, kommen dort zwei Beschäftigte, die innerlich gekündigt haben, nämlich 26 Prozent.
Die Ursachen dafür: Während in den alten Bundesländern eher der Eindruck einer Partnerschaft zwischen Geführten und Führenden vorherrscht, überwiegt unter den Beschäftigten in Ostdeutschland das Gefühl, dass der Vorgesetzte wortwörtlich das Sagen hat. Da ist es nicht verwunderlich, dass die Erwartungen und Bedürfnisse der Beschäftigten in den neuen Bundesländern häufiger ignoriert werden als in den westlichen Bundesländern. Hinzu kommt, dass die Unternehmenslandschaft in den neuen Bundesländern eher von kleinen Unternehmen geprägt ist. 41 Prozent der Arbeitnehmer dort gaben an, in einem Betrieb mit weniger als 50 Mitarbeitern zu arbeiten - das heißt, der Inhaber ist in den meisten Fällen auch der direkte Vorgesetzte. Diese Personen sind in der Regel Fachleute auf ihrem Gebiet, aber das Thema Menschenführung ist für sie eher von untergeordneter Bedeutung. Sie haben schlichtweg andere Prioritäten für ihr Geschäft.
Der dritte Faktor ist die höhere Arbeitslosigkeit im Osten. Sie begünstigt, dass das Führungsverhalten weniger kritisch hinterfragt wird. Die Menschen haben in den seltensten Fällen eine Alternative. Für sie heißt es bleiben und den Chef ertragen.
 

Das bedeutet Stillstand, keine Weiterentwicklung? 

Unter dem Strich haben die Beschäftigten in Ostdeutschland weniger Perspektiven, nicht nur auf dem Arbeitsmarkt, sondern auch im Unternehmen. Die Leute geben verstärkt zu Protokoll, dass es niemanden im Unternehmen gibt, der sie in ihrer Entwicklung fördert. Sie sagen, dass sie im letzten Jahr kaum Gelegenheit hatten, Neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Das Gefühl, unterstützt und gefördert zu werden, ist aber ganz, ganz wichtig. Menschen wollen spüren, dass sie persönlich und fachlich vorankommen können. In kleineren Unternehmen ist dies aus verschiedenen Gründen schwieriger. Unsere Daten sprechen eine eindeutige Sprache: 65 Prozent der Arbeitnehmer in den neuen Bundesländern sind seit fünf und mehr Jahren in dem gleichen Betrieb beschäftigt, 59 Prozent haben die gleiche Position inne und 46 Prozent werden vom gleichen Vorgesetzten geführt.
 

Wir hatten vor einem Jahr das Missverständnis angesprochen, der Engagement Index würde nur die Großunternehmen abbilden. Nun scheinen im Gegenteil eher die kleineren Betriebe das Bild zu prägen? 

Der Index berücksichtigt gleichermaßen kleine, mittlere und große Unternehmen, wie auch Großkonzerne. Er ist repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland. Tatsache ist: In den Großkonzernen sind verhältnismäßig weniger Menschen beschäftigt als im Mittelstand.
 

Kommen wir zu den Konsequenzen: Da sind einmal die Fehlzeiten, die bei Mitarbeitern ohne emotionale Bindung besonders hoch sind - und hohe Kosten verursachen. Was haben Sie festgestellt? 

Emotional hoch gebundene Mitarbeiter weisen gegenüber emotional ungebundenen Beschäftigten 22 Prozent weniger Fehlzeiten auf. Das heißt, emotional ungebundene Mitarbeiter haben im Jahr 1,5 unproduktive Tage mehr - und jeder Fehltag kostet ein Unternehmen rund 247 Euro. Unter dem Strich entstehen der deutschen Wirtschaft durch Fehlzeit aufgrund von geringer oder fehlender emotionaler Bindung Kosten in Höhe von 3,7 Milliarden Euro pro Jahr.
 

Und Mitarbeiter, die sich an ihr Unternehmen gebunden fühlen, bringen mehr Ideen ein?  

Das ist richtig. Emotional hoch gebundene Mitarbeiter bringen sich deutlich stärker in das Unternehmen ein, zum Beispiel durch Verbesserungsvorschläge, die zur Optimierung von Arbeitsabläufen oder Prozessen führen. Kurz gesagt, ihre Innovationskraft liegt 41 Prozent höher als bei emotional nicht gebundenen Mitarbeitern. Mich persönlich hat sehr erschreckt, dass fast jeder Dritte emotional ungebundene Arbeitnehmer sich in den letzten Wochen mit keinem einzigen Vorschlag ins Unternehmen eingebracht hat. Bei emotional gebundenen Beschäftigten sagen dies gerade mal sechs Prozent.
 

Wie ließe sich das ändern? 

Ein erster Schritt wäre, den Mitarbeitern zunächst mal zuzuhören. Denn lediglich acht Prozent der emotional nicht gebundenen Mitarbeiter stimmen der Aussage uneingeschränkt zu, dass ihr Vorgesetzter offen für neue Ideen und Vorschläge sei. Hingegen stimmen 73 Prozent der Mitarbeiter mit emotional hoher Bindung an ihr Unternehmen dieser Aussage ohne Wenn und Aber zu. Dazwischen klafft eine Lücke von 65 Prozentpunkten! Und es ist doch klar: Wenn jemand mit seinen Ideen regelmäßig auf taube Ohren stößt, dann resigniert er irgendwann, zieht sich zurück und bringt sich dann auch nicht mehr ein!
 

Und emotional hoch gebundene Mitarbeiter bringen nicht nur mehr Ideen ein, sondern haben auch wesentlich mehr Spaß an der Arbeit? 

Absolut. 82 Prozent, also acht von zehn Beschäftigten, die eine hohe emotionale Bindung aufweisen, stimmen der Aussage zu: "Während der letzten Woche hatte ich Spaß bei der Arbeit." Bei jenen, die innerlich gekündigt haben, sind es gerade mal sechs Prozent. Also auch hier eine Riesenlücke zwischen diesen beiden Gruppen.
 

Und einen weiteren Punkt haben Sie beleuchtet: Mitarbeiter mit geringer Bindung zeigen auch wenig Bereitschaft, Produkte oder Dienstleistungen ihrer Firma oder diese als Arbeitgeber zu empfehlen. Fatal, denn Empfehlungen sind heute zunehmend wichtig? 

Sie sind für den Erfolg eines Unternehmens ganz zentral, sowohl als Arbeitgeber wie auch in Bezug auf Produkte und Dienstleistungen. Für das Personalmarketing spielen Weiterempfehlungen der Belegschaft eine ganz entscheidende Rolle. Im Wettstreit um Talente ist dies eine kostengünstige Form der Personalgewinnung. Sie belastet kein Budget, ist authentisch, erregt eine höhere Aufmerksamkeit und ist glaubwürdiger als werbliche Maßnahmen. Und auch hier zeigt sich ein Riss entlang der emotionalen Verbundenheit: Acht von zehn Mitarbeitern mit hoher Verbundenheit würden ihre Firma als einen hervorragenden Arbeitsplatz an Freunde und Familienangehörige weiterempfehlen. Dagegen würden dies nur vier Prozent derer tun, die innerlich gekündigt haben. Das gleiche Muster findet man auch, wenn es darum geht, die Produkte und die Dienstleistungen des Unternehmens weiterzuempfehlen - und das kurbelt in der Regel den Absatz an.
 

In den Ergebnissen sticht der Punkt Kundenorientierung besonders ins Auge. Hier sind die Werte erschreckend niedrig. Besonders überraschend fand ich, dass viele Leute nicht mal wissen, an wen in der Firma sie sich mit Vorschlägen zur Verbesserung des Service wenden können ... 

Man muss sich zunächst einmal bewusst werden, dass die Mitarbeiter mit Kundenkontakt die Kundenbeziehungen gestalten und prägen. Aus diesem Grund entscheidet sich dort, wo Personal und Kunden aufeinandertreffen, ob diese einem Anbieter gewogen bleiben oder nicht. In unseren Untersuchungen haben wir festgestellt, dass emotional gebundene Mitarbeiter einen erheblichen Einfluss auf die Kundenbindung haben. Mitarbeiter sind Markenbotschafter des jeweiligen Unternehmens. Stellen Sie sich vor, Sie treffen auf einen Mitarbeiter, der nicht zur Gruppe "emotional gebundene Mitarbeiter" gehört, dann werden Sie dies als Kunde am eigenen Leib zu spüren bekommen. Treffen Sie auf einen Mitarbeiter, der emotional hoch gebunden ist, so wird er durch seine Interaktion mit Ihnen versuchen, Ihren Wunsch zu erfüllen, Ihr Bedürfnis zu befriedigen. Ein emotional nicht gebundener Mitarbeiter wird hingegen nicht die sogenannte "Extra-Meile" für Sie gehen; als Kunde sind Sie eher ein Störfaktor. Das Markenimage wird durch diesen Mitarbeiter erheblich negativ beeinflusst und ein Wiederholungskauf wird sicherlich Ihrerseits überdacht.
 

Wie zeigt sich das in der Untersuchung? 

Lassen Sie mich die Verhaltensunterschiede zwischen den Bindungsgruppen anhand von Daten verdeutlichen: Nur ein Drittel der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung hat beispielsweise der Aussage zugestimmt, dass die Erfüllung der Kundenwünsche und -bedürfnisse sein tägliches Handeln bestimmt. Bei denen, die mit Herz und Verstand dabei sind, sind es immerhin zwei Drittel. Auch die Bereitschaft, Feedback von Kunden als Anlass zur Verbesserung zu nehmen, liegt bei Mitarbeitern ohne emotionale Bindung mit zehn Prozent deutlich niedriger als bei Beschäftigten mit einer hohen emotionalen Bindung, die es auf einen Wert von 41 Prozent bringen. Ähnlich ist das Muster bei Kundenbeschwerden: Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung nehmen Reklamationen deutlich ernster als jene, die keine emotionale Bindung haben.
 

45 Prozent der Mitarbeiter mit geringer emotionaler Bindung würden sofort ihren Chef feuern, wenn sie könnten - sie wissen also ziemlich genau, was im Argen liegt. Kann man das so sagen? 

Ja, sie sprechen aus Erfahrung. Der Schlüssel zur Verbesserung liegt auf der zwischenmenschlichen Ebene: in der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Wer kündigt, drückt damit sehr oft aus, dass er mit seinem Vorgesetzten nicht einverstanden ist. Mitarbeiter verlassen in der Regel nicht das Unternehmen, für das sie tätig sind, sondern die Führungskraft, für die sie arbeiten.
 

Sie haben nach Schwachstellen im Führungsverhalten gefragt. Was an den Ergebnissen sticht besonders ins Auge? 

Dass es die einfachen Dinge des täglichen Umgangs sind, die die Mitarbeiter vermissen. Für viele Vorgesetzte ist Lob ein Fremdwort. Dabei steht in jedem Managementhandbuch, wie wichtig ein einfaches Danke für gute Arbeit ist - zudem kostet es das Unternehmen nicht einmal etwas. Aber man agiert nach wie vor nach der Devise "Nicht geschimpft ist Lob genug".
Auch die Feedback-Kultur ist ein Knackpunkt. Mitarbeiter beklagen, dass sie keine regelmäßige Rückmeldung zu ihrer Arbeitsleistung erhalten. Aber woher sollen sie denn wissen, wo sie stehen, was sie gut machen, was weniger gut und wo sie besser werden müssen?
Die Beschäftigten bemängeln ferner, dass ihre Ansicht kaum Gewicht hat. Wenn sie aber immer auf taube Ohren stoßen, werden sie sich irgendwann ausklinken, sich zurückziehen und resignieren. Die Folge: Anregungen und Diskussionen bleiben aus und Innovationen werden nicht erdacht. Mitarbeiter müssen - und das macht gute Führung aus - fühlen, dass das, was sie sagen, wirklich eine Rolle spielt, und zwar unabhängig von ihrem Rang und Titel.
 

Schaut es bei Frauen besser aus? Sind sie die besseren Führungskräfte?  

Unsere Daten weisen nicht auf einen geschlechtsspezifischen Unterschied in der Qualität der Führung hin. Im Gesamturteil schneiden männliche und weibliche Führungskräfte gleich gut ab. Bei acht von zwölf Einzelkriterien lässt sich ebenfalls kein Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften feststellen.
Allerdings: Weibliche Führungskräfte zeigen sich als etwas kommunikationsstärker als ihre männlichen Kollegen. Sie definieren Ziele klarer und sagen deutlicher, welche Erwartungen sie haben. Sie sorgen auch dafür, dass Teammitglieder die Arbeitsmaterialien haben, die sie brauchen, um gute Arbeit zu machen - und hierbei handelt es sich in der Regel um Information. Chefinnen geht auch Lob und Anerkennung für gute Arbeit leichter über die Lippen als ihren männlichen Kollegen. Nicht zuletzt können weibliche Führungskräfte gewünschte Qualitätsstandards besser vermitteln, was dazu führt, dass ihre Teams sich dieser Standards besser bewusst sind und ein stärkeres Pflichtgefühl entsteht.
 

Wenn man auf den Gallup Engagement Index zu sprechen kommt, ist oft eine gewisse Skepsis zu spüren. Das mag zum einen daher rühren, dass Überbringer schlechter Botschaften oft nicht sonderlich geliebt sind. Zu hören ist aber auch, das Bild, das sie zeichnen, entspreche gar nicht dem, was man selbst in Firmen erfahre. Woher rührt diese Diskrepanz in der Einschätzung? 

Was wir wiedergeben, ist ein repräsentatives Bild der deutschen Arbeitnehmerschaft. Es handelt sich um einen Indikator dafür, wie es in den Büros und Fabrikhallen hierzulande aussieht. Kurzum: Es geht um alle, nicht um jeden. In einzelnen Unternehmen finden wir im Rahmen unserer Arbeit ganz unterschiedliche Situationen vor - je nach Unternehmenskultur. Ich persönlich habe einen Kunden, der in Sachen emotionaler Bindung zunächst schwach war. Im Jahr 2004 gehörten nur 18 Prozent der Beschäftigten des Unternehmens zur Idealgruppe derjenigen, die mit Herz und Verstand dabei sind. Heute trifft dies auf 61 Prozent der Belegschaft zu. Ein Plus von 43 Prozentpunkten in einem Zeitraum von sieben Jahren! Es lässt sich also daran arbeiten, aber das ist ein längerer Prozess; mit im Schnitt fünf Jahren muss man rechnen. Es bedarf eines Kulturwandels und der geschieht nicht über Nacht. Es handelt sich um eine Reise, die man antritt.
 

Wenn Sie sagen "Kunde" - zu hören ist auch, Gallup mache die Untersuchung in erster Linie aus vertrieblichem Interesse, sprich, um Kunden zu akquirieren. Warum führen Sie jetzt über zehn Jahre hinweg diesen Engagement Index? 

Als wir im Jahr 2001 angefangen haben, ging es uns in erster Linie um eine Bestandsaufnahme. Wo steht Deutschland beim Faktor "Mensch"? In den darauffolgenden Jahren hat uns interessiert, wie sich Führung und ihre Qualität im Zeitverlauf verändern. Die erschreckende Nachricht ist, dass sich eigentlich nichts geändert hat, seit die Ergebnisse zum ersten Mal veröffentlicht wurden! Dass die Ergebnisse für Gesprächsstoff sorgen, freut uns natürlich. Es unterstreicht die Relevanz unserer Studie. Wenn Unternehmen basierend auf unseren Ergebnissen feststellen, dass der Faktor "Mensch" ein Schlüsselfaktor sein könnte, um international wettbewerbsfähig zu bleiben oder zu werden, dann sind wir gerne bereit, mit den jeweiligen Unternehmen zu reden, und zeigen gerne aufgrund unserer Beratungserfahrung auf, welche Ansätze es gibt, um langfristig als Unternehmen leistungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben, und zwar unter Berücksichtigung der Mitarbeiter und dem Grad ihrer emotionalen Bindung.
Nichtsdestotrotz: Vieles können Führungskräfte oder Unternehmen doch selber verbessern! Die Bedeutung von Lob und Anerkennung zum Beispiel sollte bekannt sein. Dies umzusetzen kostet kein Geld und bedarf sicherlich nicht unserer Beauftragung. Aber es wird schlichtweg nicht gelebt und mangels Monitoring werden Führungsschwächen in vielen Unternehmen nicht sichtbar; es geht hier auch um das richtige Messen und Managen. Wir helfen Unternehmen dabei, die Unternehmenskultur systematisch zu optimieren, und begleiten sie bei diesem Prozess. Die Qualität von Führung lässt sich als Kennzahl ausdrücken. Damit können Unternehmen eine einheitliche "Währung" etablieren, Vergleichbarkeit und Verantwortlichkeit schaffen. Entwicklungen können verfolgt und Taktiken optimiert werden.
 

Defizite eröffnen immer auch Handlungspotenziale. Wo lässt sich ansetzen, um die Situation zu verbessern? 

Entscheidend sind die Führungskräfte. Sie müssen ihr Führungsverhalten am Menschen orientieren, um nämlich den Erwartungen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden.
Mangelnde emotionale Bindung kostet Geld: Man denke nur an nicht realisierte Innovationen oder an die Fehlzeiten, die dadurch entstehen. Unternehmen schneiden sich daher ins eigene Fleisch, wenn sie sich dieser Themen nicht annehmen. Ein Programm, um die Mitarbeiter emotional zu binden, kostet einen Bruchteil der Kosten, die beispielsweise alleine durch ungewollte Fluktuation entstehen.
 

Also, was ist zu tun? 

Das Thema muss zunächst einmal auf die Agenda gesetzt werden. Das Interesse daran hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Aber Unternehmen, die sich damit beschäftigten, sind in erster Linie Marktführer in ihrem Segment. Sie versprechen sich davon einen Wettbewerbsvorteil und eine Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit.