Entscheiden, verantworten, Erfolg haben

Ein Interview mit Peter Grimm über Hierarchie, Macht und Führungsqualitäten.

Von Nina Hesse

In vielen Unternehmen sieht es düster aus. Dort sitzen vor allem verwaltende Manager statt unternehmerisch denkender Verantwortlicher. Sie drücken sich vor Entscheidungen, sichern sich lieber dreimal ab, restrukturieren ohne Ende und brauchen für ihre Fehler so gut wie keine Konsequenzen zu übernehmen. Im Zweifel kassieren sie noch dicke Abfindungen. Aber es geht auch anders - mit weniger Angepasstheit und mehr Coaching.

Peter Grimm ist seit über 25 Jahren selbstständiger Unternehmer und geschäftsführender Gesellschafter der Peter Grimm Customing GmbH. Er ist innovativer Unternehmensberater, Quer- und Vordenker sowie Experte für die vertriebsbezogene Entwicklung in Industrie, Handel und Dienstleistung. "Customing �", sein Führungssystem für vertriebsbezogene Unternehmensentwicklung und zukunftsfähigen Verkauf, wird in namhaften Unternehmen in Lizenz eingesetzt. Sein neues Buch Verkauf.Macht.Zukunft ist vor kurzem im Gabal Verlag erschienen, sein nächstes Buch Hierarchie.Macht.Dumm zur Zeit in Planung.

Sind Hierarchien etwas Unvermeidliches?
Selbstverständlich. Wenn drei Leute zusammenkommen, entsteht bereits eine Hierarchie. Es ist auch nicht die Frage, ob Hierarchie gut oder schlecht ist. Die Frage ist: Wie wird sie gelebt und welche Spiele laufen innerhalb von hierarchischen Gebilden wirklich ab?

In menschlichen Hierarchien kommen ja nicht immer die geeignetsten Menschen nach oben ...
Es ist leider eine Eigenart menschlicher Hierarchien, dass in Organisationen die Angepasstesten nach oben kommen. Das heißt, unbequeme Querdenker sind zwar geeignet für Seiteneinstiege, aber sie werden in der Hierarchie eigentlich nicht entwickelt. Was übrigens eines der Probleme der Assessment-Center ist. In diesen können Ungeeignete "nach unten" erkannt werden, aber kaum "nach oben" Spitzenfähigkeiten. Sie nivellieren.

Das heißt, die Manager, die dabei herauskommen, sind nicht immer die Besten?
Man muss die Gefahr sehen, dass die Organisation dazu neigt, sich mit bequemen Ja-Sagern zu umgeben, die an die Strukturen des Unternehmens angepasst sind. Zu Veränderungen aber sind diese Leute kaum in der Lage. So brauchen wir uns dann auch nicht zu wundern, warum externe Berater den Prozess der Veränderung von außen leisten müssen und nur allzu oft daran auch scheitern.

Wie beurteilen Sie denn die Situation von Macht und Hierarchie in deutschen Unternehmen zur Zeit? Gibt es da viel Handlungsbedarf?
Leider ja. Wir haben im mittleren Management auf Hierarchie, Führung und Macht überhaupt nicht vorbereitete junge Manager, die mit den Hufen scharren, wenn sie nur das Wort "Karriere" hören, aber panische Angst haben, Fehler zu machen. Denn dies ist ja wieder karriereschädlich. So entsteht eine Scheinhierarchie Fehler vermeidender Instanzen, die einfach nicht mehr entscheiden (können). Die Folge: Das Unternehmen blockiert sich. Es wird nichts mehr wirklich entschieden. Am schmerzlichsten erlebe ich dies derzeitig in den Vertriebsbereichen. Hier wird dieser Engpass zur entscheidenden Frage der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Also sind die Leute, die von der Uni direkt in die Karriere einsteigen, eigentlich noch gar nicht dafür geeignet?
Sie wären geeignet. Aber sie werden vom Unternehmen sofort angepasst. Dann braucht man sich nicht zu wundern, warum sie ihren ursprünglichen kreativen Biss verloren haben.

Also müsste man sie von Anfang an ganz anders "nutzen" lernen?
Zumindest müsste man ihre Fähigkeiten etwas genauer erkunden - auch, ob sie unternehmerische Fähigkeiten haben oder nur verwaltende Manager sind. Letztere haben wir überreichlich in unserem geliebten Lande und das spiegelt sich in den Unternehmen genauso wider. Wir haben entscheidungsarme Manager, die auf Fehlervermeidung konzentriert sind.
Das ist der Nährboden für Unterlasser. Und diese sind das Gegenteil von Unternehmern. Denn das Wesen des Unternehmertums ist doch, Verantwortung zu übernehmen. Das brauchen Beamte nahezu nie. Beamtentum ist organisierter Risikoausschluss.

Nur wo kriegt man diese Unternehmertypen her? Die machen sich vermutlich lieber selbstständig.
Unternehmerisches Bewusstsein zu haben ist eine ganz bestimmte Bewusstseins- und Entwicklungsstufe, die ich entweder als Talent von Natur aus habe oder die über eine Bewusstseinsschulung erzeugt werden könnte. Was einen Unternehmer von einem verwaltenden Manager unterscheidet, hat sehr, sehr viel mit der Fähigkeit zur Verantwortung zu tun. Bei der derzeitigen Diskussion über Verantwortung sträuben sich mir die Haare. Angeblich haben Manager "Verantwortung". Was aber ist diese denn in Realität wert? Für was muss er denn in Wirklichkeit einstehen? Doch letztlich für nichts. Vielleicht hat er ein unangenehmes Gespräch mit seinem Vorgesetzten, aber sonst passiert doch nichts. Solange der Wert von Verantwortung nirgendwo definiert ist, können wir uns doch nur über eine Lachnummer unterhalten.

Wann ist eine Hierarchie dumm?
Eine Hierarchie ist dann dumm, wenn sie weder eine Entscheidungskultur, noch eine Einsichtskultur hat, sondern im Grunde genommen das Bestehende um jeden Preis bewahrt.

Aber das Problem ist ja nicht nur die Hierarchie an sich. Das Problem sind auch, so schreiben Sie, die Macht und ihr Einfluss.
Macht korrumpiert nun einmal, das ist unvermeidlich und hat sehr, sehr viel mit dem zu tun, was man landläufig Charakter nennt. Der eine lässt sich leicht korrumpieren, ein anderer merkt noch nicht mal, was er tut. Das Problem ist, dass manche Menschen Machtbesitz als ein erstrebenswertes Gut an sich betrachten. Haben sie dann plötzlich Macht, stellen sie plötzlich fest, dass sie Entscheidungsängste haben.

Umgekehrt ist es aber auch ein Problem, dass sich die Leute gerne aus Bequemlichkeit Hierarchien unterordnen.
Das ist die bequemste Form der Arbeit. Geführt zu werden, und das in einem Klima, in dem ich darauf schimpfen darf, was die da oben alles für Mist machen. Ich kann mich über alles beklagen und bin eigentlich froh, mich verstecken zu können. Dieses angepasste, vermeidende Verhalten nützt der Firma natürlich auch nicht sonderlich.

Was halten Sie von dem Versuch, den Mitarbeitern ein bisschen Intrapreneurship nahe zu bringen? Und von neuen Formen von Führung, die Eigenverantwortung fördern?
Das wäre dann ein besserer Weg, wenn es ernst genommen wird. Die meisten Fälle, die ich kenne, sind nichts anderes als eine Charade. Es ist mehr ein So-tun-als-ob-Spiel. Aber Führen ohne Verantwortung ist wie Fliegen ohne Flugzeug. Auch im Lernprozess.

Ich denke, viele Unternehmen sind auch nicht bereit, Verantwortung an die Mitarbeiter abzugeben, weil sie Angst davor haben.
Reinhard Sprenger hat leicht sagen "Vertrauen führt". Leider hat die Vorstellung über das, was angeblich Management ausmacht, Menschen erzeugt, die nur bedingt bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, weil sie nur wenig Selbstvertrauen haben. Das aber ist die zwingende Voraussetzung, anderen zu (ver)trauen. Vertrauen ist eine so empfindliche Pflanze, dass ich mich schon etwas wundere, mit welchem (Über-)Mut Sprenger seine Thesen zu "Vertrauen führt" vertritt. Es ist zwar klar, was er meint, aber es ist eine idealtypische Forderung und sollte als solche auch kenntlich gemacht werden, denn die Realitäten sehen leider anders aus. Mit anderen Worten: Vertrauen setzt Verantwortung voraus. Und das ist ja der Engpass der Hierarchie.

Sind flache Hierarchien eine bessere Lösung? Oder zum Beispiel selbst organisierte Netzwerke?
Immer! Flache Hierarchien haben den Vorteil, dass sie die kurzen Entscheidungswege haben. Das Drama der Banken beispielsweise ist, dass fünf Unterschriften auf einem Vertrag stehen müssen. Wer soll denn da Verantwortung übernehmen? Flache Hierarchien sind deutlich effizienter. Auch Netzwerke beinhalten - entgegen allen Deutungen von Netzwerkanhängern - letztlich auch Hierarchien, denn es gibt ja auch Abstufungen von Kompetenz und Fähigkeiten. Hier herrscht aber eher eine Fähigkeitshierarchie. Netzwerke ergänzen sich gegenseitig, haben wenig bürokratische Verwaltung und gehen mit Informationen einfach schneller und effizienter um.

Wie lehrt man denn Menschen, wieder selber zu denken, und Chefs, zu einer coachenden Rolle zu kommen?
Meiner Meinung nach gehören "Coaching" und "Führung" untrennbar zusammen. Beides ist erforderlich. Das war vielleicht nicht immer so. Früher war Führung gekoppelt an Informationsübertragung. Damit war sie stark hierarchisch. Heute ist der ergänzende Teil der Führung: Ich erarbeite das, was richtig ist, mit meinen Mitarbeitern, erarbeite aber auch, wie die Umsetzung geht. Denn wenn die umsetzende Komponente nicht mit eingebaut ist, dann brauche ich mich doch nicht zu wundern, weshalb die Leute zwar tolle Ideen haben, diese aber dann nicht verwirklicht werden. Führung muss sich durch Coaching adeln. Es gibt keinen anderen Weg und die Betonung dieser beiden Dinge wird künftig mehr auf Coaching als auf Führung liegen. Da sehe ich die eigentliche Chance, Menschen verantwortlicher und selbstvertrauender zu machen.

Ist das auch quasi das Fazit Ihres Schaffens?
Ja, schon deshalb, weil wir dafür eintreten, dass Führungskräfte Coaching praktizieren. Wenn ich nicht die Instrumente dazu liefere, die Coaching nun mal braucht, um effizient zu wirken, dann bleibt Coaching wieder nur beim Appell. Vor allem im Verkauf, der ja nun wirklich der Brennpunkt des Unternehmens ist, wo sich alle Themen am deutlichsten zeigen. Deshalb treten wir im Customing-System ja auch so engagiert für eine Neubetrachtung des Vertriebs und der Vertriebsentwicklung ein. Denn von dort geht alles aus - und dorthin kehrt alles zurück. Der Hierarch der Zukunft heißt: Kunde.

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

www.customing.de

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