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Lernziel Kollaboration

Vom Wissenssammler zum Wissensteiler - ein Gespräch mit Sabine Kluge
Interview: Winfried Kretschmer

Unter den Methoden, die dazu beitragen sollen, eine neue Form der Zusammenarbeit in Unternehmen zu etablieren, ist Working Out Loud wohl die schillerndste: gehypt, umstritten, uneindeutig, schwer zu fassen. Das liegt schon an der Zwitterstruktur: Working Out Loud ist ein Lernprogramm, aber es ist auch eine Arbeitshaltung. Ein Lernprogramm, das helfen soll, Silostrukturen und das Horten von Wissen zu überwinden - und eine Arbeitshaltung zu verbreiten, die auf Kollaboration, gegenseitiger Hilfe und dem Teilen von Wissen beruht.

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"Das Ziel bei Working Out Loud ist nicht, dass die Leute ihr persönliches Ziel erreichen. Das Ziel ist, dass sie vom Bauch her, von ihrer Haltung her in die Lage kommen, offen zusammenzuarbeiten und ihr Wissen zu teilen." Sagt Sabine Kluge, gefragte Expertin für diesen Ansatz, der zugleich Lernprogramm und Arbeitshaltung ist. 

Sabine Kluge ist Geschäftsführende Gesellschafterin bei der Kluge Consulting GmbH und Gründerin des HR Makerspace. Sie hat 25 Jahre bei Siemens im Bereich Strategie und Finanzen, später in Corporate HR gearbeitet, bis sie sich - auch bedingt durch ihre Erfahrung mit dem Lernprogramm Working Out Loud - selbständig gemacht hat. Sie ist Expertin für Working Out Loud und seine Anwendung in Unternehmen.
 

Ora et labora, die spätmittelalterliche Lebensregel hat über Jahrhunderte das Verhältnis der Menschen zur Arbeit geprägt. Bete und arbeite, das war eher eine stille Angelegenheit. Working Out Loud, ist das nun der spätmoderne Gegenentwurf dazu? 

Ich weiß gar nicht, ob es nicht sogar in die gleiche Richtung geht. Ob nicht beides auf unterschiedliche Weise das gleiche Ziel hat. Working Out Loud ist ein Lernprogramm, aber es ist auch eine Arbeitshaltung. Diese Arbeitshaltung besteht darin, offen über seine Arbeit zu sprechen, um im Netzwerk Unterstützer zu finden, die einem helfen, seine Aufgaben noch besser, noch schneller, noch lösungsgerechter zu erledigen. Das Lernprogramm wiederum operiert ganz stark mit Selbstreflexion: Jeder Teilnehmer hat eine Peer-Coaching-Gruppe, mit der er gemeinsam sein eigenes Verhalten, Denken und Handeln reflektiert. Mit diesem Ansatz der Selbstreflexion und dem Fokus, für sich das Richtige zu tun, ist das gar nicht so weit weg von ora et labora …
 

… jedenfalls, soweit das Beten sich auf das Arbeiten bezieht, also Arbeit reflektiert. Der Unterschied wäre dann, dass diese Reflexion nicht mehr im inneren Monolog stattfindet, betend, sondern im Austausch mit anderen? 

Das ist richtig. Das Lernprogramm Working Out Loud ist ein zwölfwöchiges selbstorganisiertes, freiwilliges, selbstgestaltetes Programm, wo die Teilnehmer sich mit drei, vier Leuten zusammen einmal die Woche eine Stunde lang zu einem konkreten persönlichen Ziel austauschen. Es leitet Menschen an, Ziele mit einem Netzwerk zu erreichen. Du suchst dir Menschen, die dir helfen können, aktiv oder passiv, durch das, was sie sagen oder veröffentlichen, dein Ziel zu erreichen. 

Der entscheidende Punkt ist, dass wir in unserer heutigen Zeit überhaupt keine Kapazität mehr haben für eine wie auch immer geartete innere Auseinandersetzung. Unsere schnelle und komplexe Welt lässt uns keine Zeit dafür. Wir sind ja in unserer Leistungs- und Performance-orientierten Gesellschaft gefangen. Wer einen ganz normalen Job in einem Konzern oder in einem traditionellen Unternehmen macht - und das ist in einem Start-up nicht anders -, hat überhaupt keine Zeit für Reflexion, weder mit sich selber noch im Austausch mit anderen. Aber mit 40, 50 stellt sich dann bei jedem diese Frage: "Wer bin ich, was kommt jetzt noch, und worum geht es eigentlich in meinem Leben?" Diese Frage kann man erfolgreich verdrängen, indem man weiterrennt. Oder man kann sich eine Auszeit nehmen, einen Freiraum schaffen, der es ermöglicht, sich auf sich selber zu fokussieren. Das ermöglicht das Lernprogramm Working Out Loud im Sparring mit Gleichgesinnten, die einen verstehen und die einem Rückmeldungen geben können.
 

Funktioniert das denn, wenn man - um im Wortbild zu bleiben - gleich laut wird? Braucht es nicht das stille Moment, dieses "ora", diese innere Reflexion, um überhaupt in einen sinnvollen Austausch mit anderen treten zu können? 

Das Lernprogramm fokussiert mich auf ein Ziel, das ich persönlich erreichen möchte, und das ist eine sehr stille Arbeit. Das ist eine hochkonzentrierte Selbstbeschäftigung, wie wir sie aus dem Unternehmensalltag überhaupt nicht kennen, wo wir immer getrieben sind von Leistung, von Terminen, von Deadlines und davon, Themen abzuschließen, um neue Themen aufzumachen. Den Fokus zu schärfen auf ein Ziel - auch das ist ja in der Arbeitsroutine total verloren gegangen. Im Working-Out-Loud-Lernprogramm beschäftigt man sich mit einem konkreten Thema, man beschäftigt sich mit sich selbst und kommt einmal die Woche mit seinen Peer-Coaches zusammen und erzählt, was man erlebt hat. Das ist eine sehr kontemplative Art und Weise, sein Leben und sein Arbeiten zu überdenken. Das ist im Grunde gar nicht so weit weg von "ora".
 

Versuchen wir noch mal, genauer zu verstehen, was Working Out Loud ist. Wenn man ein bisschen darüber liest, stößt man immer auf dieses Begriffspaar, diese Doppelstruktur: Lernprogramm und Mentalität der Zusammenarbeit. Ziel des Lernprogramms ist es, eine andere Mentalität der Zusammenarbeit zu schaffen? Ist das der Zusammenhang zwischen den beiden Aspekten? 

Absolut. Das Ziel ist, durch das Lernprogramm Working Out Loud zu der Haltung Working Out Loud zu kommen. Das heißt auch: Jeder arbeitet während des Lernprogramms an einem persönlichen Ziel - das ist sozusagen das Trainingsgerät. Dabei durchläuft er einen bestimmten Prozess und lernt, diesen zu beherrschen. Um so schrittweise eine Veränderung der persönlichen Haltung zu erreichen: nämlich dass es ihm leichter fällt, auch über Hierarchiestufen hinweg zu kommunizieren, dass es ihm leichter fällt, eine Frage ins Netz zu stellen, über Fehler zu sprechen und sich von anderen helfen zu lassen et cetera. 

Das ist auch gar nicht neu. Softwareentwickler mit ihrem agilen Ansatz schaffen es ja auch, über Unternehmensgrenzen hinweg zu kollaborieren. Aber in klassischen Unternehmenskulturen haben wir das den Leuten ausgetrieben. Wir alle haben doch im Sandkasten gelernt, wie das geht: zusammenarbeiten und aufeinander zugehen. Aber spätestens mit dem Eintritt in die leistungsorientierte Schule haben wir das verlernt.
 

Wie ist Working Out Loud entstanden? Wie kam es dazu? 

Dazu vielleicht ein wenig ausgeholt. Dass Beziehungen helfen können, Herausforderungen persönlicher oder unternehmerischer Art zu lösen, ist bekannt. In den 1990er-Jahren haben wir uns - ich komme von Siemens, habe 25 Jahre im Konzern gearbeitet - stark auf das Thema Projektmanagement konzentriert. Wir haben mit einem Projektmanagementansatz Fragestellungen strukturiert und Probleme gelöst. In den späten 90ern haben wir dann begriffen - nicht nur wir bei Siemens, sondern auf breiter Front -, dass wir vor allem das Wissen in den Köpfen der Leute heben müssen, um als Unternehmen oder in Projekten erfolgreich zu sein. Wir wussten - und das ist die zentrale Erkenntnis des Wissensmanagements: Das Wissen muss aus den Köpfen heraus. Wir wussten nur nicht, wie. Wie bekommen wir die Erfahrungen aus den Köpfen der Menschen heraus? Wie bringen wir die Leute dazu, über Fehler zu sprechen, damit wir von diesen Fehlern lernen können? Das gelingt nur über einen Austausch, über Vernetzung. So hat man angefangen, erste Netzwerke zu installieren. Noch in den 1990er-Jahren kam Lotus Notes, wo die Leute in Unternehmen schon die Möglichkeit hatten, ganz gezielt ihr Wissen zu teilen. Damals sind auch die ersten Wikis entstanden. Aber es ist nicht wirklich gelungen, die Menschen zum Teilen von Wissen zu animieren. Denn wir haben sie vorher erfolgreich in Silos und in Funktionen sozialisiert. Aber Teilen von Wissen verlangt eine ganz andere Arbeitshaltung als die Silo-Sozialisation. 

Diese Haltung hat dann Bryce Williams 2010 in einem Blogpost thematisiert - und damit diesen Term geprägt. Er hat gefragt: Wann ist es denn so weit: "When will we work out loud?" Wann schaffen wir es, offen über unsere Arbeit zu sprechen? Und ins Netzwerk hinein nicht nur unsere Fragen zu stellen, sondern auch anderen zu helfen? John Stepper hat diesen Blogpost gelesen und war davon sehr berührt. Er hat sich gefragt: Wie schaffe ich das persönlich? Und wie fange ich damit an? Er hat sich Ideen aus der Literatur geholt, wie ein persönliches Netzwerk systematisch entwickelt werden kann, und sich sehr intensiv mit Selbstmanagement beschäftigt. Er ist eigentlich IT-Experte, kein Philosoph oder Psychologe, und im Grunde ein eher introvertierter Mensch. Er hat dann ein Lernprogramm entwickelt, das ihm persönlich geholfen hat, "out loud zu worken", sich zu vernetzen und sich im Unternehmen weiterzuentwickeln. Weil es für ihn persönlich erfolgreich war, hat er dieses Lernprogramm aufgeschrieben. Irgendwann haben Unternehmen das entdeckt - und festgestellt, dass dieses Programm genau diese - neudeutsch - Enabling-Lücke füllt, dieses beschriebene Problem: Wir wollen, dass die Leute aus ihrem Silo heraustreten, dass sie kommunizieren und kollaborieren, aber sie tun es einfach nicht. Denn offenbar gibt es da eine sehr, sehr große Hürde. Und offenbar kann dieses Lernprogramm helfen, diese Hürde zu überwinden und offen zu kollaborieren. Das hat sich seither vielfach bewährt in Unternehmen. So entstand das.
 

Was beinhaltet dieses Lernprogramm nun genau? 

Prinzipiell geht es darum, dass sich fünf Menschen - Kollegen oder nicht, bekannt oder nicht, persönlich oder virtuell, all das ist für den Erfolg nicht entscheidend - über zwölf gemeinsame Lernsequenzen von je einer Stunde im Wochenrhythmus zusammentun. Jeder fokussiert sich dabei auf ein persönliches Ziel. Die Gruppe bildet die Peer Coaches, die durch den offenen Austausch unterstützen, dieses persönliche Ziel zu erreichen. Dieses wird erreicht, indem eine Folge von Übungen absolviert wird, vergleichbar mit ganz klassischen systemischen Coaching- und Reflexionsübungen, die aber in ihrer Auswahl alle darauf abzielen, durch sukzessive wachsende Aktivitäten in Netzwerken sein Ziel zu erreichen. Der Fokus liegt auf der Entwicklung und Nutzung eines persönlichen Netzwerkes. Das Programm wird begleitet von inspirierenden Texten und persönlichen Erfahrungen des Autors, die immer wieder illustrieren, wie man ganz praktisch schrittweise seine eigene Komfortzone, sein Silo verlassen kann, um ebenso schrittweise offener zu kommunizieren und zu kollaborieren.
 

Du hast vorhin die Altersgruppe 40, 50 erwähnt. Warum ist Working Out Loud für Menschen in diesem Alter besonders attraktiv? 

In den 40ern fängt man noch mal an, zu überlegen: Okay, ich habe noch bis 67 zu arbeiten. Unsere Eltern sind en gros irgendwann in den 50ern in Ruhestand gegangen. Wir wissen, dass das bei uns nicht der Fall ist, und das macht Menschen nachdenklich. Ich erlebe in Unternehmen auf ganz breiter Front, dass Menschen überlegen: "Was kommt denn jetzt noch?" Wenn man dann nachfragt, heißt es: "Der Job, den ich gerade mache, der macht mir eigentlich keinen Spaß, da bin ich so hineingeraten. Und das gilt eigentlich auch für den letzten, den vorletzten und den vorvorletzten Job. Wenn ich so richtig überlege, merke ich, dass ich eigentlich keinen Tag so richtig Lust auf die Aufgaben habe, die auf mich warten." Das beschäftigt die Leute.
 

War das auch für John Stepper das auslösende Moment? 

Für John Stepper war stärker noch eine existenzielle Bedrohung, denn sein Job, IT-Leiter bei der Deutschen Bank, wurde in der Finanzkrise 2008 wegrationalisiert. Er hat sinngemäß gesagt, und das hat mich persönlich sehr berührt: "Du stellst in so einer Situation ganz dramatisch fest, was du im Grunde immer schon gespürt hast: Du hast keine Kontrolle über das, was mit dir in diesem Unternehmen passiert." Das lassen wir viele Jahre lang zu, weil wir in der Rushhour unseres Lebens keine andere Wahl haben. Aber irgendwann neigt sich diese Rushhour dem Ende zu, und dann stellen sich Fragen wie: "Was kann ich, was will ich beruflich, wie kann ich meine Talente in mein tägliches Tun integrieren und wie kann ich damit mehr Kontrolle in mein berufliches Tun bekommen, mehr Wertschätzung, mehr Verbundenheit?" 

Sich in dieser Situation noch einmal selbst zu erfinden, unterstützt von einem Netzwerk, das war die initiale Startidee von Working Out Loud: Vernetze dich und gewinne wieder Kontrolle über deine Arbeit, vielleicht sogar: Finde deine Berufung. Indem dein Netzwerk dir das Feedback und die Anerkennung vermittelt, die du in deinem Routinejob schon lange nicht mehr bekommst, erhältst du neue Ideen und machst dir deine Talente bewusst. Und vielleicht entdeckst du etwas, womit du noch mal starten willst, bevor es zu spät ist. Deshalb ist das Lernprogramm Working Out Loud, glaube ich, so besonders ansprechend für Leute, die in der Mitte des Lebens stehen. Mit 30, 40, 50 Jahren.
 

Das ist ein tolles Ziel, aber auch ein hoher Anspruch. Kann das Programm das leisten? 

Ich kann nur über die Erfahrungen von Leuten berichten, die ich gesprochen habe, und über meine persönliche Erfahrung. Bei mir hat Working Out Loud ganz klar dazu beigetragen, dass ich das Selbstbewusstsein aufgebracht habe, mich beruflich noch mal ganz neu auszurichten. Ich habe dadurch die Kraft, den Mut und die Einsicht gewonnen, das ich das, was ich beruflich noch erleben und erreichen will, in diesem Kontext nicht realisieren kann. Nicht, dass ich mit Groll gegangen wäre. Ich arbeite nach wie vor für Siemens, aber in einer anderen Rolle und als externer Partner. 

Das heißt jetzt nicht, dass alle Leute, die Working Out Loud machen, kündigen würden. Aber ich kenne viele Leute, für die das eine Initialzündung war, sich noch mal in eine neue Aufgabe, in eine neue Rolle zu wagen, sich selbst zu leben. Also beruflich oder privat etwas Neues anzufangen, das ihnen Erfüllung und Freiraum gibt; eine eigentlich schöne Perspektive.
 

Für die Leute wohl. Aber Unternehmen, die überlegen, Working Out Loud anzuwenden, werden das mit der Kündigung nicht so gerne lesen. 

Das weiß ich nicht. Das ist eine sehr anachronistische Auffassung. Wenn jemand gehen will, dann geht er sowieso. Wenn er nicht geht und mit einer halben Pobacke sitzen bleibt, dann hat das Unternehmen auch nicht viel davon. Es ist ein sehr viel klügerer Umgang - und das haben Unternehmen mittlerweile für sich erkannt -, die Arme auszubreiten und dem Mitarbeiter die Freiheit zu lassen: Mach eine andere Erfahrung, geh raus, lass dir den Wind um die Nase wehen - vielleicht kommst du ja wieder zurück. Unternehmen wollen auf der einen Seite die Leute halten, die ihnen lieb sind. Auf der anderen Seite wollen sie die Leute loswerden, die ihnen nicht lieb sind. Hier entwickeln Unternehmen gerade einen sehr viel liberaleren Umgang.
 

Dann wäre Working Out Loud für Unternehmen auch eine Art Klärungsprogramm, um diejenigen zu identifizieren, die nur mit halbem Herzen oder halbem Hintern dabei sind? 

Auch das ist es. Ich erlebe in Unternehmen sehr viele frustrierte, innerlich gekündigte Menschen. Im Idealfall kriegen die Leute irgendwann ein Coaching, das ihnen bei diesem Klärungsprozess hilft. Working Out Loud leistet genau das. Es ist ein Coaching-Programm ohne Coach. In einem Großunternehmen kann nicht jeder einen Coach haben. Wenn aber fünf Siemensianer oder fünf BMWler oder fünf VWler sich zusammentun und diese Coaching-Haltung erlernen - was auch Teil des Lernprogramms ist -, dann entwickelt das eine unglaubliche Kraft. 

In der Implementierung von Working Out Loud haben wir circa 20 Prozent Drop-outs, die abbrechen. Es gibt Leute, die sagen: "Für mich ist das nichts, ich bin nicht so extrovertiert." Oder: "Ich kann das in meiner augenblicklichen Aufgabe gar nicht umsetzen." Das ist okay. Dann ist es für diese Person nicht das Richtige. Es ist ein Angebot. Ein Angebot, das von vielen Mitarbeitern in Anspruch genommen und mit Leben gefüllt wird.
 

Gibt es noch andere Anwendungsfelder? 

Verschiedene Unternehmen, die Daimler Finance zum Beispiel und auch Bosch, haben Working Out Loud für den Onboarding-Prozess eingeführt. Jeder neue Mitarbeiter, egal, ob er von der Uni oder von extern ins Unternehmen kommt, wird in einen Circle eingeladen. Es ist freiwillig, aber er wird eingeladen. Die Rückmeldungen von Leuten, die da teilgenommen haben, sind extrem vielversprechend: Es ist unglaublich, wie schnell sie in diesem Unternehmen vernetzt waren und erfahren haben, wie die Unternehmenskultur ist, die geschriebene, die ungeschriebene. Menschen so schnell und effektiv im Unternehmen zu orientieren, ist in so einer Akkuratesse anders überhaupt nicht zu leisten. Onboarding wird sicher einer der dominanten Anwendungsfälle von Working Out Loud.
 

Du hast gerade aufgezählt: Siemens, BMW, VW. An Working Out Loud kommt man heute kaum noch vorbei. Manche sprechen sogar von einer Sau, die durchs Dorf getrieben wird. Ist da was dran? 

Es werden immer Säue durchs Dorf getrieben. Entweder ist die Sau gut genährt und alle haben etwas davon, oder es ist eine dürre Schimäre, die irgendwann am Dorfrand unterm Baum verhungert. Man darf also Säue durchs Dorf treiben, und wenn die Sau einen Benefit für alle bringt, ist das in Ordnung.
 

Und Working Out Loud bringt einen solchen Mehrwert? 

Working Out Loud ist ein freiwilliges Selbstlernprogramm, das es Unternehmen ermöglicht, eine ganze Reihe von Herausforderungen zugleich anzugehen. Das beginnt damit, dass Menschen wieder an Selbstorganisation, an Unternehmertum herangeführt werden, indem sie eine Stunde pro Woche selbstorganisiert lernen. Die lernende Organisation wird nur so funktionieren. Das Programm versetzt Mitarbeiter in die Lage, selbst dafür zu sorgen, dass ihr Wissen frisch bleibt, dass ihre Methodenkompetenz frisch bleibt und sie es lernen, sich zu vernetzen. Ich kenne im Augenblick kein anderes Lernprogramm, das das leistet. Es wäre super, wenn wir fünf, sechs solche Methodenkompetenzen hätten - hier sind es Kollaboration und Kommunikation -, die von den Leuten selbstorganisiert und selbstlernend bearbeitet werden. Das wird zentral für Unternehmen, wenn sie nachhaltig in die Zukunft kommen wollen.
 

Das Bild der Sau, die durchs Dorf getrieben wird, ist das eine Label, das Working Out Loud von Kritikern angeheftet wird. Das andere ist Schimmel - Lars Vollmer sagt: Working Out Loud verbreitet sich schneller als Schimmel in den Unternehmen. 

Lars Vollmer, den ich sehr schätze, hat meiner Beobachtung nach eine grundsätzlich andere Auffassung, wie sich Unternehmen verändern lassen. Die Systemiker aus der Luhmann-Schule, da ordne ich ihn zu, sagen: Es muss sich das System verändern und nicht der Mensch. Jede Operation am Menschen ist eigentlich umsonst, denn die Mitarbeiter haben gar nicht die Kraft, sich zu verändern. Wir müssen das System verändern. Ihr Adressat ist das Management, das diese Veränderung einleiten und umsetzen muss. 

Nur: Das Management ist auch Teil des Systems. Und: Es hat das System nicht erfunden, sondern Unternehmen schleppen meist jahrzehntealte Mythen mit sich herum, die das gegenwärtige Management gar nicht so einfach dekonstruieren kann. Was mir an dieser Theorie vor allem nicht gefällt: dass dieser Ansatz den Mitarbeitern grundsätzlich abspricht, ihr Unternehmen verändern zu können. Das heißt, wir entmündigen sie. 

Meine Story ist eben: Nein, der Mitarbeiter ist weder unmündig noch ohnmächtig, er kann sein Umfeld verändern, und wir helfen ihm dabei. Das ist mir ganz wichtig. Dieses Bild von Oben und Unten und diese Auffassung, der unmündige Mitarbeiter sei sowieso zu doof, seine Lage zu verändern, das liegt mir nicht. Luhmann in allen Ehren, Systemtheorie in allen Ehren - aber ich glaube, wir können Menschen ihre Würde zurückgeben, indem wir sie ermutigen und ermächtigen, ihren Weg zu gehen, ihr Ding zu machen und aufzustehen.
 

Das ist ein wichtiger Punkt. Und eine wichtige Unterscheidung, die du da triffst. Du grenzt in Richtung Systemtheorie ab, ich möchte eine andere Beobachtung ergänzen: dass nämlich unter den Stichworten New Work, Augenhöhe und Feelgood der Fokus der Veränderung vor allem auf einer Verbesserung der Zusammenarbeit liegt und die Strukturen tendenziell ausgeblendet werden. Schlägt hier das Pendel zu sehr in die andere Richtung aus? 

Feelgood betrifft ja nur die Oberfläche. Das Problem ist die darunter liegende Unternehmenskultur: der Umgang miteinander und die allgegenwärtigen Hierarchieprinzipien. Hier liegt der Beharrungsfaktor. Es ist immer noch so, dass Menschen, die es zu etwas gebracht haben im Unternehmen, im Gros eisern an diesem Status festhalten. Konkret: Wenn es darum geht, ob jemand bereit ist, seinen Parkplatz im Hof und sein Eckbüro aufzugeben, ist ganz schnell das Ende der Fahnenstange erreicht. Hier zeigt sich die Herkunft der Unternehmensorganisation aus dem Militär. Daher stammt ja die ganze hierarchische Struktur. Dabei gilt: Der tapferste Soldat wird Offizier, der beste Ingenieur wird Chef, unabhängig von irgendwelchen menschlichen Qualifikationen. Und wenn einer dann Chef ist, dann ist das ein Berufsbeamtentum auf Lebenszeit, und genau wie beim Militär wird das mit Statussymbolen aufgeladen, mit goldenen Knöpfen oder eben Dienstwagen, Parkplatz, Einzelbüro. Das zeitigt ein unglaubliches Businesstheater - da bin ich ganz bei Lars Vollmer. Und dieses Businesstheater hält Unternehmen extrem auf und davon ab, sich auf ihre Kernaufgabe zu konzentrieren. Ich selbst habe als Mitarbeiterin tausendfach erlebt, in welchem Maße wir Businesstheater betreiben, das weder einem Kunden noch irgendeiner Sache dient, sondern allein eine mythologische Struktur befeuert, die irgendwann mal in der Nachkaiserzeit entstanden ist. Deshalb ist es absolut notwendig, ganz tief in die Kulturarbeit mit einem Unternehmen hineinzugehen.
 

Exakt. Historisch gibt es eigentlich nur zwei Gründe für die Einführung von Hierarchie in Unternehmen. Der eine ist, dass das Militär als damals einzige Form, Großorganisationen zu bauen, mit seiner hierarchischen Struktur als Vorbild für Unternehmen diente. Der andere Grund ist die Wissensdifferenz: dass jemand, der in der Hierarchie weiter oben stand, mehr wusste und wissen konnte als derjenige unter ihm. Beides ist heute obsolet. 

Beides ist obsolet, ja. Da gibt es das schöne Cynefin-Modell von Dave Snowden, das in wunderbarer Weise Führen, Entscheiden und Zusammenarbeiten aus den Bedingungen der Umwelt ableitet: Ist es eine einfache, eine komplizierte, eine komplexe oder eine chaotische Welt? In einer einfachen Welt funktioniert eine militärische, hierarchische Struktur: Einer trägt die Verantwortung, einer ist der Chef. In einer komplizierten Welt, wo wir sehr viele Ursachen, sehr viele Wirkungen und daraus resultierend sehr viele valide Lösungen haben, brauchen wir aber ein Netzwerk, da wir für eine unternehmerisch gute Entscheidung ein Maximum an Daten analysieren müssen. Diese Aufgabe aber kann "der Chef" nicht mehr leisten, und ein Netzwerk wird nicht mit einer hierarchischen Struktur funktionieren. In einer komplexen Welt schließlich können wir den Zusammenhang zwischen Ursachen und Wirkungen gar nicht mehr identifizieren; nur Experimente und Mustererkennung führen zu guten Entscheidungen. Und die Grundhaltung, um hier schnell und gut zu arbeiten, ist kollaborativ, hierarchiefrei und hochgradig kommunikativ. 

So erkläre ich übrigens auch Führungskräften, warum sie Working Out Loud nutzen sollten. Ich sage nicht: Macht Working Out Loud, weil sich die Leute total wohlfühlen. Sondern ich sage: Macht Working Out Loud, weil ihr das Wissen aus den Köpfen der Leute braucht. Das bekommt ihr nur mit einem vernünftigen Umgang untereinander und mit einer Wertschätzung der Menschen. Und es funktioniert nur, wenn wir Tools schaffen, mit denen es den Leuten Spaß macht, ihr Wissen zu teilen.
 

Um noch mal kurz auf Lars Vollmer zurückzukommen: Der Kern seines Arguments ist ja, dass Working Out Loud keine Kundenprobleme löst, also keine externe Referenz besitzt, sondern, wie er sagt, lediglich eine interne Referenz, indem es das Ideal einer besseren Zusammenarbeit entwickelt. Ist da was dran? 

Dazu gibt es eine wunderbare Geschichte. Sie handelt davon, wie wir bei Siemens in den 1990er-Jahren Lotus Notes eingeführt haben. Das Ziel war, dass alle Kollegen, die am Vertriebsprozess beteiligt sind, zu jeder Zeit jede Information zu ihren Kunden und ihren Kundenprojekten haben konnten. Dazu mussten wir die Leute ermutigen und ertüchtigen, ihr Wissen in eine Datenbank einzupflegen. Da gab es Kollegen, die haben das gemacht, weil sie den Nutzen gesehen haben. Aber es gab auch Kollegen, die gesagt haben: Nein, ich schreibe das auf ein Stück Papier und lege das meinem Chef auf den Schreibtisch. 

Wir haben über 30 Jahre gelernt: Behalte dein Wissen für dich, sonst verlierst du deinen Job. Und jetzt heißt es auf einmal: Leg dein Wissen auf den Tisch! Das Wissen auf den Tisch zu legen ist aber das Einzige, was dem Kunden heute und künftig dient. Denn es ist die Voraussetzung, um gute Entscheidungen zu treffen und gute Lösungen für den Kunden zu entwickeln. Das heißt, wir bringen den Leuten mit Working Out Loud eine Haltung nahe, die es ihnen ermöglicht, ihr Wissen im Unternehmen so einzusetzen, dass es der Kundenlösung dient. Nur diese Haltung wird es überhaupt ermöglichen, dass Unternehmen ihren Anforderungen am Markt gerecht werden. Denn wir brauchen das Wissen, insbesondere das an der Peripherie. 

Niels Pfläging hat dazu ein wunderbares Bild gezeichnet. Er sagt: Die Betriebswirtschaftslehre hat Unternehmenssteuerung taylorisiert. In der Mitte das Management: Wir denken. An der Peripherie die Mitarbeiter: Wir setzen um. Das Blöde ist nur, dass an dieser Peripherie der Kunde sitzt. Und da wird es paradox: Derjenige, der weiß, was beim Kunden und am Markt los ist, sitzt an der Peripherie - er soll nur umsetzen, was sich die Denker in der Mitte ausgedacht haben. Diese Menschen an der Peripherie, diese Mitarbeiter an der Kundenschnittstelle - und das sind ja fast alle bis auf das Management - zu ermächtigen und zu befähigen, das, was sie dort erleben und wahrnehmen, in das Netzwerk hineinzuspielen und daraus gute unternehmerische Entscheidungen zu treffen, das ist die große Idee von Working Out Loud. Wenn das nicht Kundenzentrierung at its best ist, dann weiß ich nicht, wie man sie erreichen sollte!
 

Das Interview haben wir telefonisch geführt.

 


Zitate


"Das Ziel ist, durch das Lernprogramm Working Out Loud zu der Haltung Working Out Loud zu kommen." Sabine Kluge: Lernziel Kollaboration

"Wir wussten: Das Wissen muss aus den Köpfen heraus. Wir wussten nur nicht, wie." Sabine Kluge: Lernziel Kollaboration

"Working Out Loud ist ein Coaching-Programm ohne Coach." Sabine Kluge: Lernziel Kollaboration

"Ich glaube, wir können Menschen ihre Würde zurückgeben, indem wir sie ermutigen und ermächtigen, ihren Weg zu gehen, ihr Ding zu machen und aufzustehen." Sabine Kluge: Lernziel Kollaboration

"Wir haben über 30 Jahre gelernt: Behalte dein Wissen für dich, sonst verlierst du deinen Job. Und jetzt heißt es auf einmal: Leg dein Wissen auf den Tisch!" Sabine Kluge: Lernziel Kollaboration

"Das Ziel bei Working Out Loud ist nicht, dass die Leute ihr persönliches Ziel erreichen. Das Ziel ist, dass sie vom Bauch her, von ihrer Haltung her in die Lage kommen, offen zusammenzuarbeiten und ihr Wissen zu teilen." Sabine Kluge: Lernziel Kollaboration

 

changeX 07.09.2018. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Quellenangaben

Autor

Winfried Kretschmer
Kretschmer

Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer von changeX.

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